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绩效面谈，到底是要谈什么？
——要谈现有能力及能力方向，谈可见的未来预期
一、不要被现象蒙蔽，要从本质去管理。
记得有句警示的古话俗语叫做：何不食肉糜？
但其下一句才是说明为什么会有这样的感叹。即：“其蒙蔽皆此类也”。
这是说一个人被人蒙蔽，不知道食物中肉糜并不常见，还以为人们是有肉糜却不知道食用。在他的内心中的认识，就是被一些现象给有意识或者无意识的蒙蔽，以为肉糜随处可见。
而在我们众多的HR中，其实对于绩效管理的认识也同样如此。
绩效管理的行为虽然我们的企业从古至今都在做，但冠以绩效管理的名称，却是近10多年才有的概念。说长不长，说短不短。
但一个本来以提升绩效为目的的管理，却生生被很多人搞成了，以绩效作为标识或者条件的，对应薪酬、待遇的管理。
这是只看到了表象，却一直被放多流行在面上的东西给蒙蔽了真相。
做绩效管理，我们一定要认清的管理本质是什么？
其目标是为了提升绩效，这是没错的。
但其管理的对象一定是人，是团队，是组织。
其管理的最终落脚点，对于人来说，一定是人所身负的工作能力、个人胜任工作发展的潜质。而对于团队来说，一定是团队中能力的平衡、补充，以追求最大合力，团队成员的素质与团队的管理。而对于企业组织来说，也只是一个更大的团队而已，其管理落脚点，更多的是基于目标下的业务关联脉络与环节，而最后还是落地在对对应节点上的人的能力及素质管理。
所以，做绩效管理，从来不是直接管理绩效，而是管理的创造绩效的人与团队的能力和发展。只是这种管理，是沿着企业的发展规划与战略去对应实施而已。
二、绩效管理到底该谈的是什么本质？
那么，对于绩效管理中的面谈来说，到底该谈什么？
是绩效吗？还是绩效奖金？或者是绩效工资？
还是未来的绩效目标？
还是产生如此绩效的原因？还是如何在此基础上的能力提升？
很显然，上述的问题，都应该是可以谈的，也应该要谈。但谈的侧重点是什么？却是我们一定要搞清楚的。
就如上述问题，从上到下，显然才是我们做绩效面谈应该由轻到重的谈话逻辑。
对于已经定型的绩效，那是历史，我们应该尊重；
而对于未来？并不能是基于历史上的绩效如何，而应该是基于通过以前的绩效管理，所获得的成长与资源，应该能对未来的绩效带来什么预期？
所以，做绩效面谈，分析原因，取长补短，好的发扬，差的补足，才是一场面谈的主要目的。
而不是纠结于绩效差的市场因素，纠结于绩效差带来的奖金没了的结果。
三、与员工去做绩效面谈，该如何做？
在《经理层绩效面谈培训？要针对应起作用培训》一文中，我说过：
要想面谈沟通到位，有着面谈应的作用。我们需要从我们在该绩效管理中的角色定位来决定如何实施绩效面谈。要在清晰其绩效益前因后果的基础上，带着目的与方法去实施面谈。
这样的面谈才是有效的面谈。
否则就是走形式而已。
至于如何开展落地绩效面谈，我同样在《绩效之——绩效面谈是一个全过程的辅助》一文中就落地：从面谈的提纲，到面谈所需要的数据准备，再到面谈应注意的几个问题都有着分享。
而对于话题中的效益不好的情况下，做绩效面谈，应该做好两个方面的准备：
一个是该人绩效的现状分析。
从绩效的数据，到产生该种绩效的原因，再到责任人能力提升的方向，落地的提升手段，都需要有着准备。
而对于来年绩效的可能目标，其所期待或者对应的能力标准应该是什么，也是同样要做一个沟通分析的。
二是对于绩效待遇的正确认识。
正如我以前分享的有关绩效管理的认识一样：
做绩效管理所期待的绩效，其中当期绩效一定只能是我们进行绩效管理中的一小部分。而更大的对绩效管理的期待，应该是由于通过当期绩效管理而提升了能力后，所带来的对绩效的更高预期。
如：
我这次只考了60分，但通过研究分析当前状况，解决了自己不懂的，提升了自己的作业能力，所以下次一定能考得80分。
而这样的可见的预期收益，才是我们做绩效面谈时应该强调的绩效能力结果。
即：激励他成长并订下一个有着很好预期的能力收益。
所以，做绩效面谈，当你将未来说成了现实，你的绩效面谈，自然就能顺利。
小结：
做绩效面谈，一定要知道自己要谈的到底是什么东西。要从背后去探讨真相。而能力才是绩效与奖励的唯一来源。
因此，做绩效面谈需要的是总结分析过去，规划提升未来，并让未来清晰可见。才能做到财帛动人力，才能有着激励成长的作用。
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