如何搭建符合企业和员工需要职业发展通道？

作者刘仕祥 2022-12-06 16:04 19088

内容来自 2022-12-07 打卡话题观看本期直播

我们公司是一家300人左右的公司，以前的员工晋升是没有标准的，都是直属领导觉得谁好就提拔谁。现在公司发展到一定程度，老板要求我们做企业的职业发展通道，让员工都知道自己在什么位置，想要往上，可以清晰知道有什么途径，需要什么能力。
我之前也没做过相关的，请老师帮忙解答以下问题：
1、这个企业职业通道制度的流程是怎样的？
2、要从哪些维度去评价员工现在所在的位置？
3、往上的通道设置单通道还是双通道好，为什么？

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摘要：任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。任职资格管理体系包括任职资格标准体系、任职资格认证体系和任职资格应用体系。本文将教会如何搭建公司的任职资格管理体系。

搭建员工的职业发展通道，可以简单做，也可以复杂做。

简单做，就是写一个员工晋升管理办法，设计员工的发展通道，比如一线工人，可以设计一级操作工，二级操作工，三级操作工，四级操作工等这样的发展通道，再写一下晋升的标准和流程，这样就可以了。

很多企业都是这样做的。你也可以。

但作为专业的hr，你可能需要懂得搭建公司的任职资格管理体系。

所以今天的分享，我不会教你简单做，我教下你怎么搭建公司的任职资格管理体系。

一、认识任职资格

任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。任职资格管理体系包括任职资格标准体系、任职资格认证体系和任职资格应用体系。

任职资格管理体系包含4部分：建立职业发展通道、任职资格标准设计、任职资格等级认证、任职资格结果应用。如下图所示。

如何搭建符合企业和员工需要职业发展通道？

二、如何搭建任职资格体系

步骤一：梳理公司的所有岗位，进行岗位序列划分

根据公司发展需要，公司所有职位根据工作性质的不同划分为管理（M）、专业（P）、营销（S）、支持（A）、操作（O）五大类。

职位族	定义	职位类	对应岗位
管理类M)	对公司经营与管理系统的高效运作和各项经营管理决策的正确性承担直接责任	一级管理	董事长、总裁、总经理、副总经理、总监
		二级管理	副总监、经理、副经理、副主任
		三级管理	主管、组长、班长
专业类（P）	指在公司为企业决策层、执行层提供辅助决策岗位，或从事面向全体员工提供专业服务的任职资格类别。	人力资源	招聘专员、薪酬专员、培训专员、规划专员、劳动关系专员、人力资源专员
		财务	会计、出纳、审计、统计
		采购	采购员、采购助理
营销类（S）	是指直接从事公司产品营销与推广、营销服务与管理的任职资格类别	销售	业务员、销售助理、区域经理
		品牌	市场策划
		服务	跟单
支持类（A）	是指直接从事企业后勤作业、文档管理等服务保证的任职类别。	文职	部门文员、助理
支持类（A）	是指直接从事企业后勤作业、文档管理等服务保证的任职类别。	后勤、生产支持	行政专员、行政助理、秘书、计划员、调度员
操作类（O）	主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务	操作	司机、保洁、搬运工等
操作类（O）	主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务	维修	设备维修员

步骤二：职业发展通道设计

按照公司的实际情况，将员工的职业发展通道分为两种，分别是管理通道和专业通道。

管理通道包括一级管理、二级管理、三级管理：

A、一级管理：负责企业的全面管理，是企业经营管理重大事项的决策者，包括董事长、总经理、副总、总助、总监；

B、二级管理：独立负责公司的一个部门或者一个工作单元，包括副总监、部门经理、副经理、副主任等；

C、三级管理：在上级（部门经理等）的指导下负责一个工作单元，或因工作跨度大，具有经常性协调职责的职员，包括公司部门内的主管、组长、班长。

专业通道一般划分为5级，即初级、中级、高级、专家级和首席级；根据支持类和操作类岗位的性质，文职和操作类只划分为初级、中级、高级，不再设专家级和首席级。每一等级具体释义如下：

等级	释义
初级	具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点，在适当指导下能够完成单项或局部的业务
中级	具有本专业的知识、技能，了解其他领域的相关知识，已经在工作中多次得以实践，在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作
高级	具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，熟悉其他领域的相关知识，在某一方面是精通的，能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作
资深级	具有其他职种多个高级任职资格，或精通本专业某一领域的知识和技能，掌握其他领域的知识，能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决，熟悉其他子系统运作
专家级	精通本专业多个领域的知识和技能，能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决

当然，这个是比较泛的职业发展通道，最后还是要具体到各职位类来设计职业发展通道。例如：

职位类

任职资格等级

能力级等

一级

二级

三级

四级

五级

营销类

初级营销工程师

中级营销工程师

高级营销工程师

资深营销工程师

专家营销工程师

①预备等

②基础等

③普通等

④职业等

步骤三：设计任职资格标准

职业发展通道设计好之后，就需要来设计各职类的任职资格标准了。核心是任职资格标准设计。今天，我们来看看，如何做好任职资格标准的设计。

任职资格标准包含基本条件和核心标准两大部分，具体如下图所示。

如何搭建符合企业和员工需要职业发展通道？

第一，资格标准

资格标准包含教育背景、专业经验、知识，表明员工具备什么和以前做过什么，这是某一个层级的入门。也就是说，员工只有具备这些基本条件，他才可以申请该层级的认证。

第二，核心标准

核心标准包含素质标准、技能标准和行为标准。核心标准界定了员工同一职种不同级别的能力特征，说明每个级别的员工能做什么，如何做及做到什么程度。

接下来，以秘书类岗位，来说说如何设计秘书类的任职资格标准

（一）资格标准

1 、基本条件

资格等级	基本经验
初级秘书	通过秘书应知应会考试，半年以上相关工作经验。
中级秘书	通过初级级秘书认证在本公司半年以上工作经验或其它公司一年以上相关工作经验
高级秘书	通过中级秘书认证在本公司一年以上工作经验在其它公司三年以上相关工作经验
资深秘书	通过高级秘书认证在本公司一年以上工作经验或在其它公司四年以上相关工作经验
专家秘书	通过资深级秘书认证在本公司一年以上工作经验或在其它公司五年以上相关工作经验

2、知识标准

序号	必备知识	一级	二级	三级	四级	五级	考核方式
1	时间管理知识		√	√	√	√	笔试
2	公司的接待礼仪及规范	√	√	√	√	√	笔试+实操
3	公司的基本组织结构及各部门办公位置	√	√	√	√	√	笔试
4	公司的主要产品和各部门业务职责		√	√	√	√	笔试
5	公司行文规范、文档管理规范及文件安全保密制度		√	√	√	√	笔试
6	公司申购流程规定	√	√	√	√	√	笔试
7	7S管理基本知识	√	√	√	√	√	笔试
8	公司固定资产管理规定		√	√	√	√	笔试
9	发送会议记录的流程		√	√	√	√	笔试
10	费用报销的流程	√	√	√	√	√	笔试
11	简单办公室英语及商务英语（四级以上要求通过托业考试）	√	√	√	托业550分	托业600分	笔试+口试 /外部考试
12	财务基本知识				√	√	笔试
13	人力资源管理基本知识			√	√	√	笔试
14	行政管理基本知识		√	√	√	√	笔试

（二）素质标准

素质项目	定义	素质标准
信息收集	对信息有很强的敏感度，不局限于眼前现有的信息，主动广泛获取有用信息及发掘潜在机会的意识和能力	接触其他尽可能多的渠道或对象，获得他们的观点、背景资料及经验等各种相关或潜在相关的信息；不满足于表面信息的获得，能深入询问，挖掘问题的核心和真相。形成收集信息的习惯，建立起能够长期运作的信息收集系统；长期不间断地使用自己的系统方法收集信息，并不断挖掘未来可能的潜在信息和信息收集途径
沟通能力	个体在事实、情感、价值取向和意见观点等方面采用有效且适当的方法与对方进行沟通和交流的本领	通过不同沟通方式，解决问题、冲突、矛盾，达成合作；能够说服他人形成影响力，鼓舞团队士气
亲和力	指人与人相处时所表现的亲近行为的动力水平和能力	与人交往轻松自在，对人对事富于情感，懂得用爱来经营周围的人际关系，赢得绝大多数人信任与好感
积极主动	勤奋，在工作中自觉地付出超乎工作预期和原有需要层级的努力，在没有他人鼓励的情况下善于发现和创造新的机会，提前预计到事情可能的障碍，并由计划地采取行动避免问题的发生，提高工作绩效的能力	勤于思考，勤跑客户，勤于交流。主动出击，能与客户长期建立亲密的合作伙伴关系，能及时得到销售信息，获得销售机会。主动尝试新的想法或方案，以促进团队销售业绩取得突破性达成；同时不断搜寻销售及管理过程中存在问题，并即时为团队及个人寻求解决方案或进行有效反馈

（三）技能标准

专业技能项目	技能描述	熟练程度

公文写作	能根据公司经营管理的需要，草拟各种文件、材料，言简意赅，用词得当，符合领导的意图	a. 能草拟各类文件，语句通顺、用词得当、意思表达清晰； b. 能快速指出各类文件草稿的错误（失误）之处，并进行改正。
危机处理	对公司危机或突发事件能及时发现、反应并提出解决方案	a. 能制定危机处理的各项原则与预案，对危机的出现有预见性； b. 能通过各种手段有效地组织解决各类危机，消除或降低危机的影响。

（四）工作行为标准

工作行为类别	工作行为标准	工作行为关键点描述

会议组织	组织各类会议	熟知公司的会议组织流程，策划、筹备、组织各类会议，并做好会务工作，保证会议的顺利召开。
公文写作	通知发文、通讯稿拟定	能根据公司经营管理的需要，草拟各种文件、材料，言简意赅，用词得当，符合领导的意图。
信息管理	利用相关信息管理工具管理信息	根据公司发展战略要求,利用相关信息管理工具，对组织外部及内部信息进行及时有效的规划、收集、整理、分析及处理，为决策提供有价值的信息。
印章管理	印章保管及印章使用	爱护印章，确保印章处于保险箱内，保持印章完整，整洁无破损；检查是否有权限领导审批后方可同意用章。印章位置一般“齐年盖月”，印章要清晰，杜绝盖有印章的空白凭证。
沟通协调	按规划方案，沟通协调落实各项工作	能围绕某一规划方案的制定、实施或某一问题的解决，组织协调各方面的力量、形成合力，高效落实各项工作。

写完以上的标准，任职资格标准的撰写就完成了。

在任职资格体系搭建的过程中，任职资格标准的撰写最为花费时间。在这里，给大家简单介绍一下任职资格标准撰写的一些技巧。

任职资格标准开发的方法主要有3种：标杆人物访谈法、内外部专家讨论法、外部数据借用法。

标杆人物访谈法，是事先根据需要收集的数据制定访谈提纲，然后圈定标杆人物，对标杆人物进行访谈，从而达到收集数据，最终形成任职资格标准的方法。

访谈步骤：

1.确定要访谈的职类，如人力资源类

2.确定访谈职类的标杆人物，如招聘主管

3.制定访谈提纲

4.确定访谈时间、地点，做好相关准备

5.访谈实施

6.整理访谈收集到的信息

7.形成任职资格标准

访谈问题参考：

下面，给大家提供一些访谈问题，以帮助大家更加有针对性地进行访谈，达到访谈的效果：

1.请谈谈XX人员管理的难点和困惑有哪些？

2.你觉得XX人员初级阶段需要哪些知识、技能、素质？中级阶段、高级阶段呢？他们之间有哪些区别？

3.XX人员从初级员工成长为专家，他可以分为哪几个阶段？这几个阶段的能力特征有哪些？

4.你觉得XX人员要成为一名优秀的员工，他需要具备哪些素质？（可以提供给他选择）

5.你觉得XX人员划分等级，可以划分为几个等级？每个等级划分的依据有哪些？

6.你认为XX人员的工作从开始到结束，有哪些行为？如果他的工作可以分为5个行为要素，你觉得哪5个呢？

访谈法适合所有的企业，但对访谈人员的要求较高。

内外部专家讨论法，是公司的资深专家和外部专家，一般是咨询公司人员，一起讨论各个职类的任职资格标准。因为内外部专家有着丰富的任职资格标准编写经验，所以，他们可以根据公司的实际情况，编写出合适的任职资格标准。这种方法比较适合规模比较大的高新技术型企业。

外部数据借用法，主要是通过借鉴外部优秀公司已有的数据，再结合公司的实际情况来进行编写。这种方法成本较低，且运用起来比较简单。一般比较适合公司规模比较小，但又想实施任职资格管理的企业。

一般来说，这3种方法需要综合运用，才能达到最佳的效果。我们可以用过访谈法，获得任职资格标准的教育背景、专业经验、绩效成果、知识、技能、行为要素、素质等数据，最终形成初稿。然后运用内外部专家法或者外部数据借用法，对初稿进行调整，从而形成最终的任职资格标准。

在做好了以上的工作之后，你还需要写一个任职资格认证的办法，篇幅的原因，今天不再赘述，下次有机会再分享。

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