国家一流专业：决定企业文化取向的四大基石

       虽然企业文化的作用和意义已被广泛传播，但是从公开发表的文献和言论来看，人们对企业文化根本取向的讨论仍然不够深入。“模仿论”、“政工论”、“形象论”、“典雅论”、“速成论”和“装框论”等观点的粉墨登场，以及由于上述错误认识而导致的企业文化建设失效，进而出现的“无用论”、“标签论”、“过场论”和“空中楼阁论”等无奈的叹息，便是有力证明。

       纵观杜邦、宝洁、西门子、壳牌等古董级的百年老店，以及百事可乐、微软、苹果、星巴克、联邦快递等年轻新锐的成功经验，有效企业文化的核心要素一定是取材于企业内部的，是由战略规划、营销定位、管理特征和员工群体四大基石共同决定的。换句话说，只有在四大基石共同的交叉点中确立的企业文化，才有可能成为企业家们梦寐以求的管理利器。

战略规划：企业文化建设之“源头”

       战略是对企业发展长远、宏观、系统的安排。从实操层面看，战略的核心命题应该是战场、路线和目标。通俗地说，就是要确定在哪里打仗？怎样打仗？以及你想打成什么样？

       行业特点：在哪里打仗？就是要选择自己想立足的行业。行业的不同，就需要不同企业文化的支撑。比如，石油、化工行业，必然要强调环保和安全；加工制造业，必然要突出质量和效率；多元化经营的企业，必须能包容不同行业的差异性，如美国通用电气（GE）的“注重诚信”、“强调业绩”、“不断变革”。否则的话，再高雅的文化也是枉然。

        路径选择：怎样打仗？就是要选择打赢别人的方法和路径。不同的路径既决定了企业核心能力的聚焦点，又决定了企业文化建设的重点和方向。如果要选择低成本路线，打造核心能力就必须要在规模、效率和标准化上下工夫，因此文化的主题一定要围绕高效、集约和协同来构建；如果要选择差异化路线，那就不应该脱离坚持创新和与众不同，比如苹果公司的Think Different；如果要选择聚焦战略，即靠集中优势兵力在整个产业链条的某一点上与别人决一雌雄，那就要突出强调这一“点”对文化的需求，比如Intel公司的“只有偏执狂才能生存”。

       战略目标 ：你想打成什么样？就是要确定企业的中长期目标。即便选择了同样的行业和同样的路径，在不同战略目标的引导下，文化的主题也应该有所不同。如果你最终想成为行业内的龙头老大，就必须要强调纪律、效率和业绩，否则就不可能打造庞大的产业帝国；而如果你创办企业的目的不是为了成为“李嘉诚第二”，而只是想使自己有钱、有闲还有些许品位，能够妥善处理工作与生活的平衡，那你的企业文化就不应该脱离包容、友善、相互理解和支持。

       行业特点、路径选择和战略目标，是一个企业长远发展的大政方针。它既决定了你积累核心竞争能力的努力方向，同时也决定了企业文化建设的中心思想，因此可以说是企业文化核心要素的根本来源。

营销定位：企业文化建设之“活水”

       虽然经过100多年的发展，营销学理论已经非常丰富和完善，但决定一个企业营销成败的关键依然是“定位”。这包括“卖给谁？”和“卖什么？”两个基本问题。

       目标客户  卖给谁？就是要明确企业的目标客户。它是营销的起点，也是决定后续营销活动走向的重要环节。比如，奔驰S级汽车的目标客户为各国政要和商界Ming流，它的设计理念是尊贵、典雅、安全、稳重；宝马7系汽车的目标客户为职场新贵，因此其设计理念是动感、流畅和卓越的驾驶性能。目标客户的不同，导致了设计理念的不同，并最终使两家同为德系中高端汽车公司的企业文化出现了明显的分歧：在共同强调平等、尊重、激情和社会责任的同时，奔驰更偏爱纪律（Discipline）和诚信（Integrity），宝马更强调尊重独立性（Independence）、包容多样性（Dissent）和保持适应性（Adaptability）。

       试想，如果将两家公司的企业文化互换一下，结果将会怎样？那一定是：未来的宝马更像原来的奔驰，未来的奔驰更像原来的宝马！

       产品定义 卖什么？就是要清晰定义你的产品或服务。以大家都非常熟悉的手机为例，如果你把它定义为电话和短信的收发工具，那你只须把它做得可靠耐用，并在外观设计上体现出本企业想表达的产品理念就可以；而如果你把它定义为视听娱乐、现代交友和网上购物的移动互联的终端，那你就不仅要重视产品质量，更要关注所有跟娱乐、交友、购物有关的科技前沿，甚至还要前瞻性地预测所有与此相关的消费时尚的流行趋势。

       如果你的定义是前者，那么从实质上看，你的企业更像是一家技术含量较高的生产制造企业，文化的核心当然离不开质量、科技和信誉；而如果你的定义是后者，那你的企业则可以被模糊地定义为“移动互联和娱乐、交友、购物交叉点上的时尚先锋”。因此，你的企业文化就一定要有对硬件技术的执着、对软件技术的敏感和对因循守旧的叛逆。

       如果说，战略规划是企业文化建设的“源头”，那么营销定位就可以说是企业文化建设的“活水”。还以奔驰和宝马为例：在同样的行业（汽车）、同样的路径（差异化）、同样的目标（领军业内）的战略规划下，不同的营销定位决定了不同的价格策略、渠道策略、促销策略等一系列营销策略。这些差异化的营销策略，既取材于战略规划的源头，同时又使不同公司的企业文化衍生出性格迥异和精彩纷呈一面，并持续为企业文化的“生态多样性”注入了营养丰富的生命之水。

管理特征：企业文化建设之“形体”

       在明确了战略规划和营销定位之后，决定企业文化的另一个关键因素就是管理特征。人类的骨架受基因影响，同时它又决定着人体的基本高度和大体轮廓。与此类似，企业的管理特征既受战略规划和营销定位的影响，同时又决定着企业文化建设的外在“形体”。

       发展阶段  人类在不同的寿命周期有着不同的内在差异和外在表现，“年轻人急于诉说，老年人长于诉说，中年人沉于思索”说的就是这个道理。企业文化也是一样，以国内著名的华为公司为例：在创业期，华为体内流淌是吃苦耐劳的“地铺文化”——办公室的柜子顶上放着铺盖卷，下班晚了就在办公室里打地铺；在成长期，华为推崇的是“开疆扩土”、“论功行赏”和“大秤分金”的江湖文化；而在逐渐走向成熟以后，华为在国内外众多顶尖咨询公司的帮助下，开始有目的、有计划地推行规范管理、机制取胜、团结协作和大兵团作战的“正规军”文化。

       组织结构  组织结构对企业文化的影响也是非常深远的。比如，高耸的直线职能制结构通常代表着集权，而集权式管理就容易产生部门间的相互攀比、推诿扯皮等不良风气。进而，领导者及有关机构（如委员会）的沟通协调就显得尤为重要，于是文山会海的官僚文化就会在不知不觉中慢慢养成。

事业部制最早被称为“斯隆模型”，它借鉴了美国的联邦制，权力大幅度下放。于是，总部与事业部之间的利益博弈，以及各事业部之间相互竞争、力争上游的企业文化也便相应形成。但是，根据著名管理大师亨利•明茨伯格的研究，事业部制虽然被称为分权管理的代表，然而它只是把一定权力由中央机构向各事业部下放，而各事业部呢？其实又是一个个规模不小的直线职能机构。矩阵式结构是对事业部制的完善，它的双重汇报制度有利于对各事业部的监督，也有利于对经营风险和职务风险的防控，但仍然难以有效避免官僚文化的滋生和蔓延。

        作为对硬组织结构的补充，以“弹性”为突出特点的项目制应运而生。它以任务为导向，存续时间可长可短，人员组合可以充分考虑个人的能力特长和发展意愿，因此团队文化也便有了孕育和生长的土壤。

       从上述分析可以看出，采用“硬”组织结构且没有建立相应激励机制的企业老板，动辄 “我们的团队怎样、怎样”的言论，基本可以被视为无伤大雅的黑色幽默。

       管控模式  管控模式主要是针对集团公司而言的。分权最为彻底的是财务管控，总部只关注下属公司财务目标的实现，而对其他事务几乎不进行干预；居于中间的是战略管控，总部对下属公司的经营战略、营销战略、人力资源战略等战略规划进行管控，并视情况布置一些具体任务；最为集权的是运营管控，总部对下属公司的内部运营进行全面监控，下属公司基本属于执行和操作机构。

       不同的管控模式，就决定了会有不同的企业文化相伴而生。举例来说，在运营管控模式下，鼓吹“开拓创新、勇于进取”的企业文化显然是不现实的——一切都由你说了算，我怎么开拓创新？一点权力也没有，我凭什么勇于进取？

员工群体：企业文化建设之“神韵”

       唯其有千差万别的能力、个性与精神追求，所以员工是企业里最具活力的部分；唯其有千差万别的能力、个性与精神追求，才会赋予不同公司的企业文化以精彩灵动的“神韵”。

       时代精神  时代精神是一个时代特有的、具有普遍性的精神实质，是一种超越个人的带有众性的集体意识。虽然它不一定被那个时代的所有人广泛接受，但作为当时最为主流的思想，一定会对身处其中的人们产生广泛而深远的影响。

       我们走过了一个由高度计划经济决定的，国家和集体利益高于一切的 “大一统”的意识形态的极端。月盈则亏，在经过30多年G革**K放之后，经济结构日益呈现出国有、民营、外资三足鼎立的局面。而且，随着网络的普及和平均受教育水平的持续提高，人们对个人利益及其独特精神追求的主张，必然会在未来很长的一个时期内成为时代主流。如果再像以前那样，不追求科学管理与合理奖惩、不尊重员工个人的利益诉求，而一味地要求员工“无私奉献”、“牺牲小我为大我”，企业文化建设就无异于刻舟求剑、缘木求鱼。

       群体特征  有人说，“80后是叛逆的一代，90后是张扬的一代，00后是自我的一代”。虽然这种说法不一定科学，但也从一个侧面有力地证明了群体文化的客观存在。所谓群体文化，是指一个特定群体所拥有的、有别于其他群体的文化现象。群体文化的内涵，既受其所处的民族文化、宗教信仰、风俗习惯等宏观因素的影响，更会其受年龄、教育程度、性别结构、国别结构、收入状况等群体特征的直接影响。

       举例来说，由于受教育程度和经济收入相对较低，大多数流水线上的操作工人（比如富士康的基层员工）的需求层次基本停留在生理需求、安全需求和社交需求层面上，因此更多的是看中物质利益而非“自我实现”的远大目标。而那些品学兼优、出类拔萃的科技精英（如微软的科研团队），其低层次需求早已得到很好地满足。因此，他们努力工作的目的不仅是为了赚钱，而更多的是在微软“创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效率，而且使人们的生活更有乐趣”的公司使命的感召下，去不断实现自己的人生价值。如果在企业文化建设中不充分考虑这些“人”的因素，那我们就不知道，你“提炼”的那些看似高端大气、实则毫无根基的企业文化，到底是用来糊弄谁的！

各位朋友，您对上述观点怎么看呢？请不吝赐教，让我们共同讨论，共同成长！

参考文献：周施恩，《人力资源管理高级教程（第2版）》，清华大学出版社，2022年重磅推出

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