绩效管理是企业管理中的关键，很多时候我们并不清楚应该选用怎样的工具，因为不清楚、不了解不同管理工具的差异和内涵，更加不能确定对自身企业的价值，也缺乏对跨行业的学习和应用实践借鉴。笔者在此就近年新兴的绩效工具，比如OKR、KSF提出个人的见解。
OKR（Objectives and Key Results）即目标和关键成果法，所以目标和关键成果是我们同时要关注的两个重点。
1.它强调过程和结果并重：传统的考核办法或多或少存在着只关注年度的最终结果，不关注过程的弊端。而OKR兼顾短期和长期考评，强调过程和目标并重，它呈现了目标和目标分解的全景图，既能看到长期目标，又能看到短期举措。O是方向性问题，是选择做什么、不做什么；KR是关键子结果和支撑O达成的具体行动，是执行性问题，即我们如何实现，让员工兼顾管理工具和思想工作，既要有思路，也要有具体方法。KRS易变化，O不容易变化。
2.它强调自下而上和相互间的协同性，那么必须是开放和包容、创新的企业文化为前提。
较为成功和广泛的应用，笔者认为更多体现于组织战略或者企业年度目标的“共创”，强调自下而上，当然这里的自下而上更多是组织内一定级别的人群进行的讨论，CEO先旁观后总结或确定相应的指标和成果预期。管理团队首先根据往年的业绩（复盘）和行业情况、竞争对手的动态分析，组织分组讨论（平衡计分卡、杜邦分析法都是比较好的思维工具）、头脑风暴并分享理由、共同确定出讨论的目标。其次，根据确认的目标再次分组讨论出可以得出的关键的成果、关键的行动计划，然后各部门交圈，继续制定本部门的OKR。相对于某些绩效工具只重视直接结果，OKR非常重视过程性的关键举措罗列和评价，且更注重集体的智慧和沟通、重视复盘的机制，如何让团队成员理解和熟知团队目标很重要。
举例：总部层面做树形图
做一张大的苹果树挂在屏幕正中央，由总部各职能部门根据“想做和能做”分组讨论，提炼出代表组织目标的“苹果”，并派各组代表分别讲述理由。若是战略目标的分解，因为涉及短中期目标，则可以贴上不同颜色的“苹果”，绿色的代表部门中长期目标，红色的代表部门年度目标。后续需要讨论到关键成功因素和各个部门的指标，也可以在各个树杈上根据相关度贴上本部门的“苹果”（“苹果”上写上部门要承担的任务事项/关键业绩指标），这既有趣味又较为形象，贴上去后大家可以看到不同部门要做的贡献。然后交由区域公司分小组讨论评议，因为他们最需要总部职能部门的支持、再做校正。
项目层面则可按照项目启动会的形式，围绕项目的经营目标，组织各部门（比如设计、工程、销售、财务、成本、人力行政等部门）共同参与制定本部门的计划和预算，以汇总成一个完整的项目运营计划。
比如有的房企就安排相关管理人员在酒店进行了三天两夜的闭门会议，经过激烈的交叉分组研讨、行动方案PK，每个部门、区域将提前上台“述职”以做到相互间的交圈，最终确定出年度经营计划和年度预算、奖惩方案等。包括工程开发计划、融资计划、营销计划、人力资源年度计划等，各个计划之间相互联系以保证“储—融—供—销—存—回—结”各个环节环环相扣、不冲突、大协同、资源强力支撑以实现年度整体目标。
若是在目标明确、业务较为成熟或者事项较为稳定的情况下，自上而下是可行的。但是业务不成熟、正开拓新业务或新项目时，充满更多的未知，则更多地要求员工敢打敢拼，提倡员工做“我想做和我要做的事”，强调自驱，适度容错。
刚好OKR的理念是强调完成的工作量、工作效果，目标是否有挑战性，以自我打分为主（别人基本不打分），实现从“要我做”向“我要做”转变。
再结合360度评估的方式，运用数字化工具让该方式更为便捷和客观。通过OKR的公开，也极大激发员工的自驱力，促进良好的循环和OKR理念的落实。
此时HR应发出《战绩盘点通知》，而不是发出《考核通知》。员工通过提交“战绩表”全面展示他们的计划、战果，“战绩表”不牵涉能力维度，不模糊能力和绩效的区别。此外，能力强不代表业绩好。
且以共享的方式，向全体人员公开或者在部门内部共享（涉及机密信息除外），任何员工都能看到，让荣誉感和羞耻感促进自驱。
所以OKR也特别适合城市更新房企或者一些高科技的企业，比如科研项目团队OKR制定的“O”往往由于实现时间较长，能做到什么程度未知，因而归属于延迟性的探索型指标；比如对于开发一项新产品、做一些新研究等一开始并不被人看好，或者失败概率很高的，传统的考核手段是存在偏差的。而OKR的理念更为适合鼓励这类长期的研究，去激励创造力。目前美的在创新项目上实施OKR，TCL、创维、方太的研发中心也采用OKR。
把决定岗位价值的最有代表性的、最有影响力的关键性指标（关键任务）进行定价和考核。首先要选择好6~8个利益指标，设置权重，根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点，每项指标直接挂钩薪酬，完成值若高于基准值则加钱，低于基准值则扣钱，和销售一样直接强化。
笔者所理解的有以下几种场景：
1.应用于月度工资、季度奖金或者年度奖金的调整上
但员工很直观地知道每项工作的完成对自己钱袋子的具体影响，就容易较劲于指标和指标值的设定，以及加钱和扣钱的规则，容易激化双方矛盾和指标僵化，且核算工作量大。所以KSF比较适用于工作目标较为容易量化、工作内容较为稳定的后勤或者业务岗位，且在部门负责人层面的年度奖金上的应用更为便捷，
月度工资上改变，比如适用于生产干部或者营销人员、行政后勤人员等，月工资额根据月度各项绩效指标所占的权重对应分配，直接奖惩，特别是某些员工连日常工作都老是完成不了，就要学习业务的做法，让个人收入完全与业务能力挂钩。另外还可把“岗位补贴或者津贴项”和“日常人员行为表现”挂钩，有利于及时强化企业文化。并可在个人考核指标中加入组织或者部门业绩指标，更好地实现个人与组织的联动，如组织销售额下降，个人也随之扣钱。
也可把员工薪酬分为固定薪酬（或叫基本工资，20%）和浮动薪酬（80%），将浮动薪酬按照指标权重分配到6~8个指标中计算，直接和绩效成绩挂钩。过程中可把月薪单模块的占比这行删除，避免工资金额公开。且从劳动风险的角度，还是要提前说好这个岗位的薪酬区间，不是一个固定的数字。
2.应用于编制管理上
这种方法给每项关键工作、任务进行“定价”，非常直观，应用在人均效能提升上，即如何让3个人干5个人的活、拿4个人的工资。具体做法比如首先把5个人的主要工作都罗列出来，并分别给予“定价”，“定价”工作进行内部招募。再把罗列的工作重新分配给3个人、优化2个人，同时给留下的3个人加薪（加薪幅度为被优化2个人的薪酬的30%）。测算优化后的人力成本一定要低于之前的总成本。员工可以身兼多职，拿到更高的工资，打破了薪酬刚性的缺点。
3.应用于项目管理上
给项目管理过程中的每件关键事项定出具体奖励金额，明确完成奖多少、完不成罚多少。操作上我们只需要规定好总的最高限度是多少，罚款可以罚到个人，也可以由整个项目组平摊，具体奖惩操作由项目负责人安排即可。
书籍《五位一体 房地产组织与人力资源管理全景图与趋势》作者。
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