人人背指标，制度要配套

作者秉骏哥李志勇更新于：2022-09-27 15:30 18031

内容来自 2022-09-28 打卡话题观看本期直播

最近公司正在进行绩效改革，重新设计考核指标。老板提出要学习华为的“力出一孔、利出一孔”，因此业务部门和支持部门都需要共同来考核业绩指标，完成了一起奖励，未完成一起处罚。因为是第一次做这样的改革，作为人力资源部，应该如何推动这个工作？具体考核指标的权重及标准，业务部门和支持部门又该如何设置呢？

展开

关联直播

已结束可回放

摘要：考核，不是让部门或员工多几个指标、调一下权重就可以的，还需要在HR其他模块和公司其他管理制度上同步完善和配套，相互形成支持支撑，否则，独木也难支的啊。

根据题主所在公司情况以及老板的对绩效改革的要求，HR可以这样来思考和准备：

1、工作推动

这项工作可以怎么来推动，需要三思如下：

1）拉华为，扯大旗

老板提出学华为“力出一孔，利出一孔”，相信老板提倡学习的，不是具体的华为做法，而是这种精神，毕竟具体做法，华为也不会告诉你，你也无从知晓，而且华为的做法，多半不适合自己。

为此，既要拉出华为这个大旗，在全体员工不得不服气，还是了解这八个字是来自《管子国蓄》，知道也不是华为首创或独创的，也是学习和吸收前人智慧，只不过华为真真切切付诸了行动而且贯穿始终的，华为的“真”和“持”才是大家好好体会和学习的。

也就是利用公司全体员工大会的契机，做思想动员，各部门分头再学习、讨论，各员工如何从思想、行动上支持配合和实施。

当然，在会上，公司领导可以大方向说一下“业绩指标”各部门要捆绑的绩效改革，具体方法相关部门再组织研究讨论，希望尽快推行和实施。

2）成立推行委员会

建议老板为主任，副总们为副主任，各部门负责人为成员，HR部门为具体事项推行或落实监督跟踪。

明确各自职责，落实该推行项目的起止时间、达到目的等，并以通知的形式对全体员工进行公告。

2、拟出推动计划表

绩效改革，从头到尾会涉及到哪些或大或小的工作，推行委、HR、各部门以及具体的相关人员将承担哪些工作，必须明确各自时间段、目的、费用、跟踪者、监督者、承担职责等。

将所有这些工作用表格的形式明确下来，按照时间先后顺利排列，并让各级领导审核、老板批准，多次组织讨论都可以，只要批准了，就要严格执行。

至于这个过程会涉及哪些事项，在这里真说不清楚，还需要题主自己梳理、汇总，并经老板认可。

3、定期检查处理

一般情况下，这样的改革或项目工作，是需要每周找一个相对固定的时间来进行总结的，看看过去一周计划工作完成情况，存在哪些问题，下一步如何完善，奖优惩劣，并做好会议纪要。

这样的检查处理会，应当由HR部门牵头，各部门负责人参与。

4、指标权重标准等

这些业绩考核指标有哪些？就一般的公司来看，收入、利润是最直接的，顺带的安全、市场占有率、创新品种等也可以涉及，都是可以直接量化的。

量化的标准，最好是以过往N年的历史数据为参考，适当考虑国内外形势以及公司发展目标来设置，差不多就是比过往数据要高一些，不能让员工轻松达成，需要努力一把力才可以。

权重的问题，个人认为，利润是最直接的，也应当是最重要的，可以适当高一些，甚至可达到或超过50%，其他指标的权重，还是需要大家共同讨论后确定，不能一杆笔说了算，不然，大家口服，心里却不一定服的。

5、各部门如何设置

这些指标在各部门如何设置权重或扣分细则。

我认为，大方向来看，收入、利润指标，业务部门理当冲锋在前，按照原来的考核权重设置就可以了，即使要调整也是非常细小的。如果要将它们在支持即职能部门体现，建议不要超过40%的权重，否则，支持部门就可能会要求“让我们冲上去吧，不要待在后方了”，他们真冲上去了，后方工作怎么保障？一般控制在30%左右就好。

6、奖罚也不能一刀切

对业绩指标出现结果的奖罚来说。

如果超额完成要实施奖励的话，建议按照这些指标在考核权重的份额来兑现，比如：利润考核，业务占了七成，支持部门占三成，那么，奖励就按照三七分，同样，如果是处罚或扣绩效工资的话，也如此。

这样做，就改变了原来奖励只奖业务部门、受罚也只有业务背锅的情况。

如果觉得三七分不合理，大家又可以讨论其他比例嘛，总之，责权利基本平衡就行。

7、离“两孔”还很远

力出一孔、利出一孔，不是八个古人讲的字，也不是我们表面看到的华为做法，要真正让其发挥作用，本题所涉及老板要求那样，只是万里长征走出了第一步，这一步走得扎实与否，直接影响着后面其他方面的情况，如果仅仅为了考核而改革，或者为了学习华为而考核，那就不好说其他了。

毕竟这“两孔”要达到一定效果，是需要两个基本步骤或逻辑的，那就是：

第一步，打造共识：也就是核心团队成员必须战略上一致，这是“两孔”的基础，这种一致，不是阳奉阴违，也不是奉承，有意见也要提出来讨论。

第二步，组织能力，就是公司架构、员工安排、考核标准、制度保障等，以这些东西来支持支撑“两孔”要实现的目标。

虽然只有两大步，但这个过程是非常长的，只有更好，没有最好，只有越完善，没有最完善，越发展，越有需要改进的地方，将与公司的生命共存，除非主动放弃。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

335

未来3年，请保持能随时离职的能力

哪怕在一家公司待了2年以上，我相信很多人都有离职的冲动。很多人心里都有过离职的想法，但还是要劝大家谨慎再谨慎，因为大部分人离职后都是平级跳、薪酬涨幅一般在10%以内居多。现在大多数的人都缺乏能随时离职的...

2024-04-25 15:34

全部评论(18) 我参与的评论

18楼万广生

绩效是企业为了促进年度目标的达成很好的一个杠杆工具，全员绩效是有必要的，但是要围绕业务开展，今年业务的指标是什么？围绕业务指标，各支撑团队要做哪些动作？这些动作是否与业务目标直接关联？所以指标的设定是有讲究的，建议每个部门的指标最好不超过3-4个，指标多，就代表着关注点多，工作不聚焦，就等于没有指标，所以指标数量也是关键；
其次就是各指标的权重占比也是有讲究的，抓重点指标设置高权重；

2022-09-28 15:13:56 回复赞(1)