让事业部内部推荐

作者秉骏哥李志勇更新于：2022-09-04 17:22 21117

内容来自 2022-09-05 打卡话题观看本期直播

我是一家集团公司的招聘HR，目前负责3个事业部的招聘工作，其中有个事业部今年已经更换了4位HRBP了，每位都是没过试用期就被辞退了。我们也很苦恼，事业部自己挑选的面试候选人，录用的决定权也都在事业部，但最终却因试用期内达不到要求而被辞退。
想问下老师们，这些BP被辞退，到底是谁的问题呢？对于这个岗位的招聘及留人我要怎样做？

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摘要：事业部自己内部推荐的人选，一是对事业部各项工作、人员较为熟悉，工作更容易进入角色，也容易得到领导的认可；二是这样的人选被推荐起来后，会不自觉的促使事业部内部某些管理工作得到改善，而不太可能被轻易辞退。

一个岗位，半年换了4人，都没过试用期。对HR来说，接下来该怎么办？

我认为，还是要想些办法，不能让这样的情况再继续下去了。对此，我是这样思考的：

1、提前做些功课

毕竟题主想改善，又不能只靠题主一人单相思就能够OK，还需要该事业部相关人员协同进行，但是，如果没有充足的事实、理由，别人凭什么要配合呢，所以，以下一些功课，题主需要提前准备：

1）搜集4位信息

这4位先后被辞退的HRBP，个人信息、试用情况、辞退原因、当事人离职时一些说法等，如果用一个表，将此4人的同类型内容进行比较，特别是与工作情况、辞退事由、员工个人理由等相关的内容，还是能够说明一定问题。

如果有的内容不十分清楚，题主也可以现在电话此4位，以获得最接近真实情况的真相。

也就是基本确定一个现象，他们的被辞退，到底都是因为他们的问题，还是其中包含有事业部问题，比如：工作安排、领导管理、人际关系等。

2）另外事业部

都是事业部，另外两个的HRBP工作情况怎么样？为什么没有半年换4人，3个事业部，在管理HRBP上有什么区别或相同，完全是可以对比分析的。

3）其他看法

这4位的辞退，不管是原因、过程等，一定还有其他人了解某些情况，或者对辞退有自己的看法，这些看法也不能被忽视。

比如：直接上级、部门同事或者其他知情人员。当然，知其然，还要知其所以然，那就更好，绝不是道听途说的传话筒。

2、问事业部：我该怎么办

提前做了功课后，题主可以找该事业部相关管理人员讨论下一步的招聘问题，提出如下一些疑问：

半年辞退4人，挑选候选人、录用决定都是事业部，为何都过不了试用期？今后的招聘该怎么办？如果继续原来的要求和方向，怎么避免半年辞退更多的人选？对事业部HR工作的影响怎么控制？请大家分析，谈谈自己看法。

肯定是让大家先说，最后才是题主说。由于题主提前充分准备了，对于某些人的某些说法，题主是可以针对性讲讲的，当然需要拿出有说服力的内容、事实、依据等。

这样说，不是找谁的问题或责任，是为了改善工作，避免同样问题再发生。

显然，题主召集大家讨论的目的，其实只有一个：要么事业部改善自己的管理或工作要求等方面，毕竟另外两个事业部是可以比较的，题主在招聘HRBP时的要求等都差不多。

3、让事业部内部推荐人选

让该事业部改善自己的管理工作，难度可想而知，即使明知自己的错误或不当的做法，既不太可能承认，由于习惯和惯性的影响，如果没有强大的外力作用，改善的难度也是非常大的。

为了较好避免今后依然半年辞退4人的复辙重蹈，题主最好提议该事业部内部推荐人选，而不从题主这里招聘。

这也算换一个思路和招聘方法，让事业部自己去思考，期限到了再来与题主碰头。要么真的自己推荐，拿出推荐人选、理由等，走审批流程；要么确实反醒认识到事业部管理有问题，需要改善，那么，题主借机要求制订改善的计划，而且让上级领导批准后实施，顺便让领导起到监督的作用，那就以观后效吧。

事业部自己内部推荐的人选，一是对事业部各项工作、人员较为熟悉，工作更容易进入角色，也容易得到领导的认可；二是这样的人选被推荐起来后，会不自觉的促使事业部内部某些管理工作得到改善，而不太可能被轻易辞退。

一个岗位半年辞退四人，且都没过试用期，而且人选是该事业部挑选和决定录用，还有另两个事业部可以比较，明眼人都清楚一定是事业部管理出了问题，但不能直接讲出，一是证据难找，二是不利团结，也不宜将习惯的招聘挑选、录用权进行变化，所以，要么事业部内部管理改善，要么事业部内部推荐人选，我以为，后者做法带来的好处更多、效果更好，前者的难度更大、时效性差一些。

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