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业务部门的新员工进来,老员工忙,没时间带,更少及关心,倒是HR菜鸟着急不熟业务而自惭于未培训。简单点定个调,此事所涉新员工的管理,以用人部门为主,人资部门督导协同为辅。不然本末倒置,事始终不会得以改变。
新员工办理了入职 ,用人部门接收后,主体责任就在用人部门这边。了解员工的基本情况,听取他的想法、心声,介绍行业、产品、业务模式、流程、技巧、思路,安排老员工带或指定到业务班组,确定试用的工作任务、要求、考核标准等,都系业务部门试用员工的管理范围,与职责所在。这肯定耗时, 且管理人员与老员工都以业务为重,时间紧紧的,确实正常,但以此为由,不统筹协调,合理安排与试用新员工的沟通、关注,要么其能力与观念有待改进,要么其就是用人失职之举。况且,新员工的管理本身就宜纳入整体团队建设、业务能力提升的高度提高业绩的角度去思考并付诸实施。HR人资部在这个过程就是要分节点与其用人部门负责人作沟通说服、督促落地的工作,并将其纳入试用期人员管理中去考评,促进其多与试用人员沟通、多帮助、多业务指导与培训、多激励引导,并按试用期人员考核方案作为考评成本、数据、谈话的记录、留存,使之持续有效地改进、完善。
上面这种情形是基于用人部门有些懂得非人力资源之道,若非既然,那HR就要给他们先行开展部门的人力资源管理,尤其是共同明确试用人员管理、服务的重点、方向,他们的主要工作职责、任务、工作要求、业务流程、达成的标准、绩效要求等,形成专门的方案、表单、流程,开展前期的培训,情景模拟测试,考评,让他们真正有所掌握这些工具的操作步骤、要领,能基本独立实施。具体在此过程中,HR要扶上马,更要送一程对前期试用人员的管理,HR可在此过程中给予更多咨询、服务,帮助过程中其解决困惑,使之逐渐走上正轨。
再说HR于新员工,你k还是他们的领路人,在其刚到用人部门后的时段,你自己要给用人部门作为这方面的表率。多抽时间,那怕中午吃白饭几分钟或下班后谈点心,都要让新员工感受其存在、被关注与尊重。多听听他们的意见,从公司层面、企业文化等方面,多些改进、完善,尽可能多些以人为本的原素与践行,若涉及业务、用人这块,能反映、协调到用人部门,要及时传达、协调,及时作好这方面调整、跟进。至少HR\用人部门都要从"人这件大事”去立意、思考人怎么愿意进来,进来后又愿意留下,并充分发挥期聪明才干,实现个人、公司价值的双创造、共赢。
在试用期,HR也要更多引导新员工制定熟行、熟业务、岗位的计划,让他们主动学习,向老员工请教,有问题、要求、建议多沟通、反映;允许的情况下,鼓励多展示自己的才能、业绩,甚至是试错,让他们少点顾虑,多些勇气,直面市场的考验;让他们更多融入团队,了解团队的精神、作风、理念,整体作战,团队效应,个人融入感会更强,个人成长、素质提升也会更快、更佳。
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7楼 陆献欣
这个问题其实还挺好解决的
6楼 Heartfear
此事所涉新员工的管理,以用人部门为主,人资部门督导协同为辅。
5楼 傻吊
也可以多组织一些培训
4楼 Cuckoo111
对,吃饭也是很促进感情的
人资之道刘洪
@Cuckoo111:有道理,同感,谢关注
3楼 谁的未来
多抽时间,那怕中午吃白饭几分钟或下班后谈点心,都要让新员工感受其存在、被关注与尊重。
@谁的未来:细节显真心,谢谢关注
1楼 大卡
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7楼 陆献欣
这个问题其实还挺好解决的
6楼 Heartfear
此事所涉新员工的管理,以用人部门为主,人资部门督导协同为辅。
5楼 傻吊
也可以多组织一些培训
4楼 Cuckoo111
对,吃饭也是很促进感情的
人资之道刘洪
@Cuckoo111:有道理,同感,谢关注
3楼 谁的未来
多抽时间,那怕中午吃白饭几分钟或下班后谈点心,都要让新员工感受其存在、被关注与尊重。
人资之道刘洪
@谁的未来:细节显真心,谢谢关注
1楼 大卡
刘洪老师——
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