薪酬调研很重要，调研应用更重要

作者 LHYX胡许国 2022-03-13 17:25 22537

内容来自 2022-03-16 打卡话题观看本期直播

最近老板让我们调研一下外部薪酬水平，我们通过面试同行员工的方式拿到了一些数据，数据显示我公司在底薪方面比同行公司要低几百元，不过在提成和绩效部分我公司业绩较好的员工会有一定优势。面对这一结果，我却犯了难，不知道如何正确运用，是该给员工增加底薪呢？还是调整薪酬结构？或者是其他方法。请问各位大咖，做了外部薪酬调研，我们HR加下来该如何落地运用呢？

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摘要：薪酬的调研分析和定位，是企业通过一系列专业的方法，收集市场上的薪酬水平和内部员工的薪酬满意度，经过汇总统计分析之后，形成反映外部市场水平和内部员工情况的薪酬调研报告，从而对企业自身的薪酬定位决策提供系统的依据。

今天这个话题，我想先和大家简单介绍一下薪酬调研都有哪些方法，在这其中和大家融合分享如何应用薪酬调研的结果。

薪酬管理要想实现外部竞争性和内部公平性的目标，就必须要有足够的信息和对信息的加工处理以支撑组织的决策，然而涉及薪酬的相关信息通常具有保密性的特点，因此要获得这些信息并不容易。

薪酬的调研，这是很多企业都会面临的一个问题。我在给很多企业做培训，和做咨询辅导的时候，很多人都会问一个问题，就是我如何去了解同行的薪酬水平，各位小伙伴有没有这样的一些顾虑？各位会发现，我们通过网络搜索我们能够搜索到很多的资料，我们也能搜索到一些行业的标杆企业的薪酬资料，但是这些资料对我们而言，我们发现一个问题，对我们有用还是没用呢？基本没用。因为它对我们不具备参考性，我们需要比较的是跟我们企业差不多级别的类型的岗位，和跟我们是处于同一个细分领域的，这个岗位对于我们而言，我的薪酬才具备一个参考性。那么薪酬调研它有很多种方法，我在这里给大家简单地介绍几种通用的方法，还有其它很多方法我们就不详细讲了。

第一种方法是什么呢？第一种方法是行业协会调研法。这种方法非常适合人力资源用，我们原来经常用这种方式。我们知道，不同的人经常会有不同的会，比如说，人力资源有人力资源的聚会，财务有财务的聚会，就是不同协会有不同协会的聚会，在这个协会的聚会里面呢，我们会有很多不同企业的人来参加，所以通常在这个时候，我们会互相交换一些信息，就是我把我的信息给你，你也把你的信息给我，这是一种很常见的交流方式，但是它适合的圈子比较窄，比如说，我是在同城，或者我在同行业，这个方法能用，但是比如说我要跨城，或者跨行业，这个方式就比较难以使用。

那么第二种方式叫做招聘调研法。这也是很多企业在现实中会使用的一种重要方法。比如电影《杜拉拉升职记》中的杜拉拉一样，从行政岗转到人力岗的第一个工作就是要了解一些岗位的市场薪酬水平，她用的就是这种方法，结果得出的结果和薪酬专业同事的报告基本是一样的。

那么第三种方式叫调研报告购买法。这个一般是分行业的，社会上也有很多的机构做这块都是不错的，比如华信惠悦、翰威特、太和等，现在还有很多招聘网站也会做这种事情，准确度都不错。当然，我们在用这种报告时要注意价值量的比较，不要把25分位的要求当成90分位的薪酬要求。

第四个方式叫官方报告法。这个一般是由国家或者地区行政机构统计和颁布，这种报告属于大样本，而第三种方式的调研报告是小样本，所以我们在应用的时候要进行一定的处理才能使用，在这里我给大家介绍一个比较适用的操作技巧：我们要看高频段和中位值在哪里，通常我们会在中位值以下取高频段，这样的结果正常都是比较可信的。

当然，大家也可以通过朋友和同行的调研。不过这种方法对样本量和精准度的要求是比较高的，一般这种方法很难实现。另外，还有一些特殊的方法，如卧底法、酒后真言法，等等。

所以，薪酬调研正是起到了对信息的收集和分析作用，来解决这种信息不对称的问题。企业如果能够获得劳动力市场上的全部薪酬信息，特别是如果能获得最大的竞争对手或者目标企业的薪酬信息，将是企业制定薪酬策略的有力依据。如果说企业花了代价进行薪酬调研之后，却没有把它应用到企业的薪酬改善中，那就没有什么价值和意义了。一般来说，薪酬的调研在实际的应用中，可以有这样几个方面的作用：

一个是，能够指导薪酬构成的设计和调整。不同的行业、不同的地区、不同的产业特点对薪酬组成要素的要求各不相同，如果能够掌握这些特点，让薪酬的构成要素与员工需求和利益更加紧密地结合，就能够有效地增加员工的满意度、发挥出员工的积极性。

二个是，能够指导薪酬水平的设计和调整。企业薪酬水平的调整一定要要看其所在区域、所在行业的薪酬水平，外部劳动力市场的薪酬状况是企业进行薪酬调整的重要依据，通过这种调整，能够让公司的薪酬水平保持一定的外部竞争性。

三个是，能够检验岗位价值评估结果的有效性。我们用企业现有的不同岗位的薪酬水平和岗位价值评估的量化结果做回归分析后，形成线性关系，再把调研后的市场薪酬水平放入线性关系中去进行比较，能够得出现有岗位薪酬和市场薪酬水平的偏离度，这时候，偏离度较大的就有可能是对该岗位的价值评估出了问题，应该重新审视岗位价值评估的结果。

四个是，能够评估竞争对手或者目标企业的人力资源情况。企业在掌握了竞争对手的薪酬情况之后，就能够估算出竞争对手的人力费用额；根据竞争对手的销售规模，也能够预估出竞争对手的人力费用率；通过对其它成本的估算，能够估算出竞争对手的成本结构。这些都是能够帮助我们企业更好地制定薪酬方案的地方。

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