摘要:设立“缓冲带”,确保激励性
1.不要想当然,要弄清老板到底什么想法
“我知道老板是在控制人工成本”,题主你确定你是真的知道?你和老板好好沟通一下了吗,问清楚了吗?职场中最常见的问题就是,“我以为”、“我觉得”,这种想当然对HR来说是很危险的。
所以一定要弄清楚老板的想法到底是什么?是不是真的是为了控制人工成本?如果是,那么从人工成本控制的角度来说,HR是否可以做个公司各项成本的总体数据分析,提供个成本管控方案?而不是通过销售提成比例来控制,毕竟销售一直都是各个公司的重中之重。
2.要多沟通“民意”,了解大家的想法建议
在汇报老板之前,可以和各销售负责人、销售骨干聊聊,他们的想法。特别是在过去的一年中,运行的销售制度的利弊,对人员的激励性、对业绩达成的影响程度,有什么改进建议。而对于老板目前的提成思路,可以旁敲侧击的问问大家的看法,同行公司又是什么样的提成方案。这些问到的内容,都可以作为和老板沟通的“谈资”。
3.要考虑公司销售难度等具体情况
HR要考虑公司的销售难度如何,一般销售难度大的,更多的采用阶梯式销售提成法;难度一般的,固定比例法也未尝不可。如果销售人员的可替代性强,销售上手快,培养周期短,人员的流失对销售业绩影响不大,那么也没什么大不了,员工也不是傻子,有意见也不会太折腾,而且能力强的销售依然拿的提成总量比别人高。
4.可以设立“缓冲带”
“老板每年都会要求调整公司的提成方案”,其实,既然这个已经形成惯例了,我相信大家心理多少都有点准备。主要还是销售提成比例的多少,是3%、5%,还是10%,甚至更高?对员工来说,哪些人实际到手的提成会降低,哪些人会提高?对销售负责人、骨干人员或重点培养人员是否有较大冲击。
针对这些冲击,是否可以设立目标达成奖或超产奖,即年底总目标达成老板想要的营收和利润后,多出来的部分,是否可以按大家的贡献度,再给予一次性奖励、分红,以增大激励性,减少“冲击”。
同时,在季度、年度激励方案中,是否可以针对销售岗位,设置新客户开发奖、新领域开拓奖等,进行引导,毕竟天天吃“老客户”,没“新客户”,是很容易“出事”的。当然,也可以针对老板目前发现的销售问题,设置相关奖项,进行重奖,以促进大家去改善、解决。
最后,还有一个思路,就是销售负责人与销售员可以设计不同的提成机制,以稳定销售负责人,确保整体大盘稳定。
作为HR要深入了解业务,无论是专业词汇、业务数据还是行业情况,这样才有资格与老板、业务谈“业务”。做事要多维度、全面思考,上要影响老板、了解老板想法,下要沟通员工、了解员工想法,找好平衡点,建好“缓冲带”。虽然确实不易做好,但只要用心、努力,总有一天能达到这样的水平,而等你达到后,你会发现自己已经具有很高的“价值”。
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8楼 丫咪子
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7楼 走吧少年
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6楼 後知後覺
针对不同人选可以设计不一样的提成机制,我是觉得挺赞同的,特别是销售负责人,和销售员是要有所区分
大卡
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5楼 卖文具的飞熊
深入了解业务之后,才能做事会多维度思考。能有价值的影响老板,了解员工,找到二者平衡点
大卡
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4楼 泡泡岛屿
首先就是老板的想法先知悉了解,再去跟部门负责人核心员工聊,弄清楚各自的想法会比较实际的。
大卡
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3楼 S_1331388591
薪资构成,或薪酬计发方式,都会直接改变员工的劳动报酬。一定是要跟员工进行平等协商的。
大卡
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2楼 风铃123
感谢分享
1楼 大卡
郑军军老师——
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