摘要：本文亮点： 1、通常情况下，生产岗位绩效考核定量指标有哪些？
2、学会运用SMART原则检测绩效考核指标。
在展开今天的案例话题之前，笔者来谈谈自己的一些管理经验
案例一、我的下属也实行绩效考核，但是我每次在考核时，只要核心定量指标达到98%以上，其他定性指标，我会稍微打高分，有些甚至打满分，永远只会抓住那几个核心关键点，一旦核心关键指标考核没有达标，我会进行绩效面谈，找出没有达标的原因，帮助下属提高，只要抓住核心关键绩效指标，工作就不会出现大问题。老板也不会说什么。你的下属也会感激你，一旦感激你，就会卖力工作，收住员工的心。
当做到管理职位以后，修行才正式开始，不仅要内外兼修、要眼光八方，思路清晰、思维敏捷、有格局，有胸怀，学会收拢人心、抓大放小。
当然，凡事都要有个底线，其次善意很贵，要送给懂得感恩又有能力的人，不懂得感恩的人，你帮助对方再多，得不到感恩，弄不好对方还反咬你一口。
那么今天的案例话题，笔者来聊两点，希望能打开楼主的思路
第一点：检查绩效考核表、绩效考核指标设置是否合理，分析出是谁的问题
第二点：学会换位思考，站在用人部门角度思考问题
下面来谈谈
第一点：检查绩效考核表、绩效考核指标设置是否合理，分析出是谁的问题
首先 我们都知道，百分之二十的人掌握着百分之八十的财富，同理，企业管理中，只要抓住核心关键的那20%的人才，企业就能快速稳健的发展
因此 在设定绩效考核指标时，也要懂得这个道理，要学会抓住那百分之二十的重要关键绩效指标，这就是为什么很多小企业实行KPI绩效考核的原因，每一个岗位，只要抓住岗位核心关键点，把控得好，工作就不会出错。
其次 绩效考核指标的设定，一般采取定性指标与定量指标相结合，如果全部采用定量指标，对于管理人员来说，不太好设定，所以我们来看看，生产部主管的定量指标一般有哪些呢？
一般有以下指标：
1、生产计划达成率 2、产品品质合格率 3、人均产值达标率
只要这三个指标考核时能达到公司的要求，那么其他的定性指标，稍微打高分一点又有什么影响呢？
最后，建议楼主运营SMART原则对绩效考核指标进行检测一下，看看定的绩效考核指标是否合理
S：目标具体、明确，看看上面那三个指标有没有设计到生产主管的绩效考核指标里
M：可衡量、设定的指标可衡量吗？能拿到数据吗？看看绩效考核有没有具体的数据来源，数据是否真实，用数据说话
A：相关性原则，设置的绩效考核指标与生产主管的工作相关吗？这些指标都是从生产主管的实际岗位内容中提取的吗？如果设计一些与该岗位不相干的指标，那么其领导在考核时，肯定会打满分了，这都不是岗位的指标，不打满分等什么。
T：时限性原则，设置的考核指标中，完成的目标有没有具体时间，如果没有时间要求，那么什么时候完成都一样，此月考核时，没有完成可以放到下一个月去完成，因此考核时，领导会先打满分，对方的理由是，可以下个月完成呀。你又有什么话好说。
所以楼主首先要审视公司的绩效考核管理制度、绩效考核指标、绩效考核实施过程，这些有没有问题，如果有问题，就要进行优化，如果都没有问题，那么进行下一步。
第二点：学会换位思考，站在用人部门角度思考问题
首先我们来看看，领导喜欢的下属是哪些？
1、听从领导的命令，领导每次安排的工作，都会按质按量完成，工作能力强。这样的下属，领导很轻松。
2、学会尊重领导，道德品质好，从来不会表面一套背地里一套，不在背后说领导坏话，诽谤诋毁领导。
3、安分守己、不跟领导抢功劳，从来不会跨过领导向上级汇报，也不会整天想着如何干掉领导自己上位，那种整天在背地里使坏，想办法整领导，认为领导走了自己就能上位的下属，没有几个领导会愿意用，有这样的下属，非常累，整天防人谁不累。
4、有责任心、抗压能力强，遇到问题能自己想办法解决，实在想不到办法，及时向领导求助。
所以领导经常给该主管打高分，可以看出该主管是领导的得力干将，知道对方家庭经济压力大，考核打高分，不希望对方收入低了，这一招不仅收拢人心，还体现出领导的大度，其实还有一点，该领导也许也知道主管的收入跟外面市场比起来应该不是很高，如果打低分，对方收入低于市场，肯定会走，他不想该人走。
其次 如果该主管的绩效考核指标设置又没有问题，每次绩效考核对方达标率都不错，数据可以看得出来，那么其他定性指标，该领导打高分点，又有什么影响呢？如果该领导不会抓大放小，硬邦邦的打分，对方拿到中等，工资收入低于外面市场的话，对方提出离职，而在这个时候如果没有招聘到合适的人员，车间没有该主管在管理，生产任务完不成、质量不达标、人均产值下降，到时候老板还是会找该领导，所以领导往往会抓住核心关键点，放弃一些小的问题，收拢人心，稳住下属，让对方死心塌地的工作。
这个时候作为HR的你，也不要太较真了，就算出了问题，有该领导顶着，你怕啥。
最后，弄清楚考核的目的； 考核的目的往往是，提高员工的效率、其次减少员工的出错率，通过绩效考核知道员工的能力，为培养人才提供依据、成功的绩效考核应该是对员工和企业来说都是双赢的。
人事部门提供的是制度与考核工具，如果你的制度与工具都没有问题，考核的结果也没有问题，那何必纠结一些鸡毛蒜皮呢？但是如果本身就是你的制度与工具有问题，进行优化，进行改良就好了。
做好自己的分内事，切勿越俎代庖，共勉！
上榜得茅豆
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18楼 Malcolm39202
绩效考核指标的设定，一般采取定性指标与定量指标相结合，如果员工的绩效考核指标沟通后已设定好，每次指标的达标率完成都不错，定量指标的数据一看便知，不好根据个人客观喜好来评定；关于其他定性指标，若员工表现好该领导打高分也能解释，若表现一般就没必要了，不然就失去了考核的意义，若员工家里确实有困难可以考虑其他的方式帮衬。
大卡
@Malcolm39202：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~
17楼 Barbara02610
人情分是国内大多数企业绩效考核中最难解决的问题，如何控制？可以从事前控制和事后控制两个方面来想办法。事前控制：1、参与考核的人明确绩效管理的目的，树立正确的绩效观念；2、拿出一个好的考核方案；3、提高考核者的操作水平，关键提高对考核标准的理解与把握。事后控制：用绩效满意度、统计方法等用于检验考核中“人情分”的情况。
大卡
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16楼 春春0207
绩效考核的目的：提高员工效率，减少出错率。如果员工关键绩效指标完成得好，又何必盯着其他指标不放呢。
大卡
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15楼 forever721lu
学习了！SMART原则，老师少写了一个，A:可到达的，R：相关性。(￣︶￣)
14楼 偶然2009
抓住核心关键点，放弃一些小的问题，收拢人心，稳住下属，让对方死心塌地的工作。说的很对，这才是真的会管理！
大卡
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13楼 最美不过初相见
我觉得题中的HR要完善绩效考核制度，还要完善人文关怀政策，这样还有员工出现类似的情况，部门负责人就能让公司处理而不是用绩效送人情了。
大卡
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12楼 wywulinhai
题干中都写了，张主管也知道自己表现一般，他也对这个评分坦然接受，那这里就存在问题了，并不是无过就能拿到高分，那对其他有功的人来说真的太不公平了。
大卡
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10楼 上行蜗牛
碰到问题先审视绩效考核指标的设置是否合理。打分要决之一：很关键指标的完成情况。定性指标与定量指标设置也要合理。
大卡
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9楼 河海
韦老师分享的内容非常好，也很在理，但是绩效考核是作为一种制度存在的，这个必须要公平公正，帮助员工可以让公司去做关怀，买保险呀、募捐呀什么的。
大卡
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8楼 532431104
适当的人情我觉得是好的，能让员工觉得公司和领导有人情味，可长期的话会让员工觉得理所当然，那会起反效果。
大卡
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6楼 诸葛无雪94536
认可最后一句话、做好自己的分内事，切勿越俎代庖，共勉！
5楼 长桥
有个比较关键的前提就是，刘总给陈主管打高分，对其他同事的利益有多大影响？提出问题的题主，只说部门其他同事表示理解，并没有什么不满。而答主则完全忽略了这个问题。
抛开绩效管理中的辅导、改善等不提，从单纯的利益分配方面来说，就是分饼。按常理，每个部门的能分到多大的饼都是有规则限制的，而不是领导高兴就多分点，不高兴就少分点。总量相对固定的前提下，同部门各同事间就是个跷跷板的关系，有人多就有人少。
上行蜗牛
@长桥：真是独特的见解啊，看的很通透。
大卡
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4楼 遇春37466
不能，但公司应该从其他角度给予帮扶，比如设立内部基金。直接领导这么做就是因为公司里没有这些才做的。
上行蜗牛
@遇春37466：说的很对啊，打开了新思路。
大卡
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3楼 大卡
韦大大老师——
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2楼 HR-邓邓
我最近也是在研究绩效管理方方面面的资料；绩效管理是公司一个风向标，是有制度有原则的，我们HR必须纠正这种情况，杜绝绩效考核被拿来送人情。绩效管理是公司一项正向制度，是实现公司战略目标的基础，我们必须端正领导们对绩效管理的态度以及对制度的敬畏之心，才能真正实现绩效管理的真实目标以及实际效果；而对于案例的陈主管的情况，我们HR部门大可给他提供员工关怀板块的服务。
史努比91167
@DHR学习者：
史努比91167
@DHR学习者：
大卡
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1楼 一叶芷
企业应该执行的员工关怀方案，但不能用绩效考核来送人情的方式来实现，企业中员工遇到了困难或者家里遇到了难题，企业伸出援手或者领导带头送温暖。这样，企业既能完善制度，又能增强企业凝聚力和归属感。
上行蜗牛
@一叶芷：有好几个人都是这个观点。
大卡
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