在展开今天的案例话题之前，笔者来谈谈自己的一些管理经验

案例一、我的下属也实行绩效考核，但是我每次在考核时，只要核心定量指标达到98%以上，其他定性指标，我会稍微打高分，有些甚至打满分，永远只会抓住那几个核心关键点，一旦核心关键指标考核没有达标，我会进行绩效面谈，找出没有达标的原因，帮助下属提高，只要抓住核心关键绩效指标，工作就不会出现大问题。老板也不会说什么。你的下属也会感激你，一旦感激你，就会卖力工作，收住员工的心。

当做到管理职位以后，修行才正式开始，不仅要内外兼修、要眼光八方，思路清晰、思维敏捷、有格局，有胸怀，学会收拢人心、抓大放小。

当然，凡事都要有个底线，其次善意很贵，要送给懂得感恩又有能力的人，不懂得感恩的人，你帮助对方再多，得不到感恩，弄不好对方还反咬你一口。

那么今天的案例话题，笔者来聊两点，希望能打开楼主的思路

第一点：检查绩效考核表、绩效考核指标设置是否合理，分析出是谁的问题

第二点：学会换位思考，站在用人部门角度思考问题

下面来谈谈

第一点：检查绩效考核表、绩效考核指标设置是否合理，分析出是谁的问题

首先 我们都知道，百分之二十的人掌握着百分之八十的财富，同理，企业管理中，只要抓住核心关键的那20%的人才，企业就能快速稳健的发展

因此  在设定绩效考核指标时，也要懂得这个道理，要学会抓住那百分之二十的重要关键绩效指标，这就是为什么很多小企业实行KPI绩效考核的原因，每一个岗位，只要抓住岗位核心关键点，把控得好，工作就不会出错。

其次 绩效考核指标的设定，一般采取定性指标与定量指标相结合，如果全部采用定量指标，对于管理人员来说，不太好设定，所以我们来看看，生产部主管的定量指标一般有哪些呢？

一般有以下指标：

1、生产计划达成率 2、产品品质合格率  3、人均产值达标率

  只要这三个指标考核时能达到公司的要求，那么其他的定性指标，稍微打高分一点又有什么影响呢？

最后，建议楼主运营SMART原则对绩效考核指标进行检测一下，看看定的绩效考核指标是否合理

S：目标具体、明确，看看上面那三个指标有没有设计到生产主管的绩效考核指标里

M：可衡量、设定的指标可衡量吗？能拿到数据吗？看看绩效考核有没有具体的数据来源，数据是否真实，用数据说话

A：相关性原则，设置的绩效考核指标与生产主管的工作相关吗？这些指标都是从生产主管的实际岗位内容中提取的吗？如果设计一些与该岗位不相干的指标，那么其领导在考核时，肯定会打满分了，这都不是岗位的指标，不打满分等什么。

T：时限性原则，设置的考核指标中，完成的目标有没有具体时间，如果没有时间要求，那么什么时候完成都一样，此月考核时，没有完成可以放到下一个月去完成，因此考核时，领导会先打满分，对方的理由是，可以下个月完成呀。你又有什么话好说。

所以楼主首先要审视公司的绩效考核管理制度、绩效考核指标、绩效考核实施过程，这些有没有问题，如果有问题，就要进行优化，如果都没有问题，那么进行下一步。

第二点：学会换位思考，站在用人部门角度思考问题

首先我们来看看，领导喜欢的下属是哪些？

1、听从领导的命令，领导每次安排的工作，都会按质按量完成，工作能力强。这样的下属，领导很轻松。

2、学会尊重领导，道德品质好，从来不会表面一套背地里一套，不在背后说领导坏话，诽谤诋毁领导。

3、安分守己、不跟领导抢功劳，从来不会跨过领导向上级汇报，也不会整天想着如何干掉领导自己上位，那种整天在背地里使坏，想办法整领导，认为领导走了自己就能上位的下属，没有几个领导会愿意用，有这样的下属，非常累，整天防人谁不累。

4、有责任心、抗压能力强，遇到问题能自己想办法解决，实在想不到办法，及时向领导求助。

所以领导经常给该主管打高分，可以看出该主管是领导的得力干将，知道对方家庭经济压力大，考核打高分，不希望对方收入低了，这一招不仅收拢人心，还体现出领导的大度，其实还有一点，该领导也许也知道主管的收入跟外面市场比起来应该不是很高，如果打低分，对方收入低于市场，肯定会走，他不想该人走。

   其次 如果该主管的绩效考核指标设置又没有问题，每次绩效考核对方达标率都不错，数据可以看得出来，那么其他定性指标，该领导打高分点，又有什么影响呢？如果该领导不会抓大放小，硬邦邦的打分，对方拿到中等，工资收入低于外面市场的话，对方提出离职，而在这个时候如果没有招聘到合适的人员，车间没有该主管在管理，生产任务完不成、质量不达标、人均产值下降，到时候老板还是会找该领导，所以领导往往会抓住核心关键点，放弃一些小的问题，收拢人心，稳住下属，让对方死心塌地的工作。

 这个时候作为HR的你，也不要太较真了，就算出了问题，有该领导顶着，你怕啥。

  最后，弄清楚考核的目的； 考核的目的往往是，提高员工的效率、其次减少员工的出错率，通过绩效考核知道员工的能力，为培养人才提供依据、成功的绩效考核应该是对员工和企业来说都是双赢的。

 人事部门提供的是制度与考核工具，如果你的制度与工具都没有问题，考核的结果也没有问题，那何必纠结一些鸡毛蒜皮呢？但是如果本身就是你的制度与工具有问题，进行优化，进行改良就好了。

             做好自己的分内事，切勿越俎代庖，共勉！

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一、绩效管理是提升还是慈善

绩效管理：指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

一些公司老板急吼吼地上马绩效管理，却连绩效是什么都没有想清楚。他们的想法很单纯，通过绩效管理员工、管理企业；通过绩效合理减少绩效工资发放等。

因为出发点不同，大家会发现绩效管理在各个公司出现的问题并不完全相同。

（1）主管领导打分，打得乌烟瘴气

老板要求绩效管理，企业又没有专门能承担、推进此项工作的人。只得逼着HR推行各部门负责人打分制度。

部门领导打分，刚开始也许头脑还算清醒，但难免每个月拍脑门长此以往脑袋会拍肿，拍成了想当然。

于是，领导说你行，不行也行；领导说你不行，行也不行。整个部门、甚至整个企业就被这种打分，打得乌烟瘴气。

（2）老板少发工资的法宝，员工怨声载道

这种老板要求绩效管理就一个目的，少发工资。因此，他只关心每个月少发了多少钱。

这种公司的绩效工资一般也是包含在工资总额当中的，员工心知肚明就是怎么努力也拿不到全额工资呗。

那就混吧，虽然我很不赞同年轻人说：“给多少钱，我就干多少活”。但这种现象却肯定存在，特别是在以少发工资为目的的企业当中。

（3）HR奋力推行，各部门能躲就躲

绩效管理就是HR的工作！搞好了是HR的功劳，他们获益。对部门一点用处都没有！

说这种话的领导，拖出去***10分钟都不为过。

只能说，这种领导完全符合彼得原理，不是当领导的料结果被放在了领导的位置上。

绩效管理，可以促进每一名员工绩效的提升；可以促进管理流程和业务流程优化；保证组织战略目标的实现。

这种情况下，负责人们是否还会认为绩效管理就是HR没事搞出来的幺蛾子，就是给自己“管理”添乱，就是见不得自己好？

（4）绩效管理未达预期，HR成罪魁祸首

企业推行绩效管理的时候，HR只是绩效管理的组织协调部门，各部门管理者才是绩效管理的主角，各级管理者既是被考核者，又是其下属绩效管理的考核者。

比如，制定在绩效考核周期内的辅导沟通就是各级管理者帮助自己下属完成考核目标的有效方法，但很多管理者不重视辅导沟通，把他当成负担。在下属不能完成任务的时候，直接找到HR说员工能力不行，换人。

俗语说：“兵怂怂一个，将怂怂一窝”。

每个部门良性汰换员工没问题，但如果员工都不行或者大部分不行，是不是该换的是领导？

留着这种领导，给他换二百批员工也无法通过绩效管理实现企业的战略目标。

问题中的刘总有没有犯以上四种问题，我们不得而知。但他对绩效管理同样理解错误，他把绩效管理当做了慈善。

陈主管因为家人生病经济压力很大，所以表现一般也可以拿到A+的高分，领到最高等级的绩效工资。

但如果，在陈主管的问题还没解决的时候，张主管家里又出现了问题；李员工、王主管等等陆续都除了问题，随和的刘总要怎么办？

跟公司特批，自己部门所有人每月都必须拿到A+的高分，领到最高等级的绩效工资？

建议他在申请特批的时候，不要申请绩效工资直接申请涨工资更好。

问题中说：部门里的其他同事也表示理解，并没有什么不满。这一点更可怕，为什么大家没有不满？

是都没有努力，所以一起混差不多就行，没有不满吗；还是大家已经在刘总的***下，认为绩效工资就是慈善，谁弱谁有理；或者大家私下有想法，但已经被怼多次所以不想再表达了？

我们不了解员工的真实感受，但我们可以做出判断的是：这家公司的绩效管理有问题，问题外显目前是刘总的部门，但不代表其他部门负责人对绩效管理的认识/执行没有问题。

二、员工关怀不应该是一纸空文

企业中员工遇到了困难或者家里遇到了难题，企业伸出援手或者领导带头送温暖没问题。但，不应该是拍脑门决定，而应该是早就有可执行的员工关怀方案。

如果企业没有员工关怀方案，正好可以借此完善制度增强企业凝聚力和归属感。而不能让刘总将公司的绩效工资送人情，员工拿了不属于自己的绩效工资不仅侵害了更加努力的员工的利益，而且也只会感谢刘总个人而不会认为是企业的关怀。

同时，其他部门的员工如果有了类似情况没有得到领导的“特殊关怀，绩效狂加分”也会对领导和团队心生不满，认为自己的领导不如刘总。

因此，HR在了解公司绩效管理出现问题，缺少员工关怀的时候，不应该不作为而是要想办法解决问题。

解决问题不是告诉刘总：“你不可以再给陈主管评A+了，这样治标不治本，而且只会引起李主管和公司的对立情绪，认为公司太冷漠让人心寒。”

而是，彻底解决公司绩效管理不落地、大家认识不清、执行错误的问题；同时建立可行的员工关怀方案，让每一名员工真正的安心在公司工作，而不是在刘总的部门才能安心（家里有问题，可以得到资助）。

三、随和的刘总一碗水端得平吗

也许有的人说，刘总人挺好的，你看人家部门的员工也都没有意见，HR为什么要横加干涉呢？

我们前面说了，从绩效管理角度分析的原因。再来从团队管理的角度，说说为什么不行。

（1）不说反对，不代表我认同

有一本很有名的心理学书籍推荐给大家《乌合之众》，这里面从社会心理学的角度解读了大家的从众心理。

从众心理：指个人受到外界人群行为的影响，而在自己的知觉、判断、认识上表现出符合于公众舆论或多数人的行为方式。

即，即使目前刘总的团队中没有人站出来反对或者认为自己受到了不公平待遇。但并不代表大家没有此类的想法，也许只是因为没有第一个人带头说出来而已。

但这种沉默其实是爆发的前奏，也许一些能力强的员工在选择离职的时候都不会说出真正的理由是“心里委屈了，认为领导不公平”。但，他们爆发了，离职就是对这种不公平的无声抗议。

（2）努力的员工何去何从

每个团队都有混的人，也都有努力向上的员工。在刘总的团队中，积极努力向上的员工要怎么办？

团队中A+的绩效考核成绩被陈主管霸占到不知何时，名额有限除了影响到自己每个月的绩效工资外，更重要的是影响年底的优秀员工评比、晋升加薪等。

几个月的绩效工资我可以当捐款奉献了，但我个人的职业生涯发展不能也捐献了。

（3）有一天A+没有了，陈主管会怎么想

一个人刚开始会感恩，时间久了就习以为常了。这就是中国人说的“升米恩，斗米仇”。意思是：如果别人在危难的时候你给他很小的帮助，他会感激你。可如果给人的帮助太多，让其形成了依赖，一旦停止帮助，反而会让人忌恨。

比如，2年后陈主管及家人已经将A+后的工资总额当成了固定工资，一旦A+被剥夺，他们的生活肯定会受到影响。

这就是陈主管开始由感恩到不满的契机。

或者2年后，陈主管凭借N多次A+要升职加薪的时候，刘总是根据实际情况阻拦说出真相，还是顺水人情不送白不送？

根据刘总的“随和”他一定选择后者，即给公司“培养”了一名不合格的管理者；同时，将团队中其他努力员工的梦想无情击碎。

企业管理中有一句话：没有完美的个人，只有完美的团队。

但刘总恰恰搞反了方向，将塑造“个人魅力”当成了管理。

我是带你“洋”帆远航的职场叨姐刘洋，邀请同样有态度的你与我讨论职场那些事。

本文为职场叨姐原创，任何形式转载都请联系本人，侵权必究！

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       哈喽，大家好，我是业务+实战型HR苗子，我又来给大家分享可以快速实战的小技巧啦。纯原创~~码字辛苦，欢迎赞、评。

       在对引进的西方管理学不断探索研究的路上，我们结合出了很多具有中国特色的管理理念，其中有典型的华为、阿里这样的大厂，成为我们学习的标杆。但是不管是华为的以奋斗者为本、还是阿里的使命驱动，其实都是中国人“以人为本”的管理方式。那“以人为本”的管理如何脱开“人情化”呢？

      今天的打卡话题是“绩效被拿来送人情，HR怎么办？”相信很多HR朋友，都遇到过这样的问题。这里不得不表扬一下题主，在其他员工没有不满的情况下，也能针对绩效不合理现象提出疑问。而很多现实案例中，绩效的人情化，往往会导致很多管理问题的出现。要解决“怎么办”，我想先为大家梳理2个问题：

第一，出现绩效人情化的原因？

• 企业内“皇亲国戚”过多，部门主管怕得罪人；
• 部门主管习惯“特殊照顾”；——本案例中主要原因
• 管理人员抹不开面子，采取平均主义；
• 员工缺乏正确绩效考核观念——认为绩效是薪酬一部分，是应得的；
• 绩效考核制度不健全——指标不明确

第二，绩效考核的目的是什么?

• 推进战略目标的实施

      通俗的说就是，团队的目标需要通过个人目标去承接。因此，我们要让企业内的管理人员明白，绩效是为团队服务的，也就是为他们服务的。作为部门主要负责人，应该让绩效去推动组织发展，完成组织目标，构建高绩效团队。

• 激励员工自主提升

      绩效的目的不是评分，不是扣分，而是激励，这一点必须要明白。通过绩效我们奖励那些表现优异的明星员工，激励那些中间层级的上进员工，刺激那些基础员工加入冲刺，形成内部正向循环激励。

• 员工晋升、加薪的依据

      我始终认为做HR，是要去研究人性。如果不懂人性，你设置绩效的时候，就不会去关注员工的利益需求，不关注员工的利益需求，你的绩效就无法真正有效。如果绩效只是决定每月三五百块的绩效奖金，对很多人来说无异于隔靴搔痒，根本不放在心上。

      所以，员工奋斗的目的是升职、加薪，而绩效的目的则是为升职、加薪提供依据。这不就一拍即合了，剩下的就是怎么将绩效和升职、加薪做好绑定了。

• 促进组织内部沟通

      关于这一点，刚好想到一个案例：

      有一天主设计师突然找到我说：“苗子，经理平时对我没有提出过工作不满和问题点，我也觉得自己的工作配合度很好，但是这个月绩效评分，经理给我的配合度打分却没有助理的高。我觉得部公平。”

      我马上找到设计经理了解具体问题，设计经理的解释是：“设计助理刚毕业薪资低，生活压力大，但个人能力非常强，所以在绩效上给予格外照顾。”设计经理这么说好像也有道理？但是，我们可不能被绕进去了。所以，我又问：“那这位主设计在工作配合上具体是有什么问题吗？”设计经理说：“没有什么具体问题，整体都很配合，但是做为主设计我认为她应该更主动的配合运营。”我又问：“你的期望是否有及时跟这位主设计说过呢？”设计经理这时也明白了问题所在，一脸歉意的说：“没有。”

      然后，我和设计经理讨论后，针对主设计、设计助理“工作配合度”考核指标一致问题进行整改，将主设计的考核指标强化，提高考核要求。最后一同找主设计进行了面谈，明确的告诉了她打分的原因，以及对她在配合度指标上的期望。主设计也表示接受，并表示通过沟通对自己主设计的职责更加明确。

      在这个案例中，我该庆幸的是我们有良好的绩效沟通机制，正因为我经常会找员工进行绩效沟通及反馈，员工才能在有疑问时，即使找到我反馈。也正是因为绩效，让我们有了更多的沟通，对问题的处理有了更快的反应速度，避免了负面情绪的积压。

      梳理完2个问题后，相信大部分人看到这里，估计自己心里已经对这个案例的处理方式有了一些自己的想法（希望能通过引导，帮大家构建自己的思维能力哦）。

      那我再来谈谈我会怎么处理题主的问题：

      根据题主的描述可以分析出：案例中主要问题是刘总对有困难的陈主管在绩效中“特殊照顾”，而且其他员工并无不满。而陈主管本人，因为对刘总感激，工作态度也很好。看起来并是你好、我好、大家好的大团圆结局。但我们透过现象看本质，还是会发现有一个问题：陈主管知道自己的表现其实一般。这才是我们HR关注的重点。如果是我会这么做：

第一步，与刘总进行绩效沟通，告诉他人情化绩效时间长了后会产生什么后果：

1、表现优异员工不服

企业内同岗位员工往往很多，容易产生横向比较。如果领导不能合理打分，表现优异的员工一定会跳出来抗议。大家都是凭本事吃饭嘛，凭什么我卖更多力气，得到的却更少呢？即使现在问题没暴露出来，但不代表就没有问题。

2、表现差高评分人员没有压力，失去提升动

反之，不用卖力气就能得到高分的员工，时间长了会不会认为“这是我应得的”，久而久之失去工作动力，工作能力逐渐下降。这是帮他，还是害他呢？

3、领导评分不公，内部恶性竞争

绩效应始终公平、公正、公开，一旦不公，内部就会恶性竞争。企业会产生很多“百灵鸟”，能说会道，不一定能做实事。管理失衡，最后头痛的还是主要管理人员。

4、人才流失

以上所有的问题，到最后体现出来的都会是人才的流失。绩效是对人才及目标管理的工具，缺乏科学的管理，内部没有良性竞争的土壤，优秀人才对企业失去信心，走是必然的。虽然刘总平时为人和善，现在团队成员没有不满，但管理不能忽略人性，风险仍然存在的。

第二步，向刘总了解陈主管工作表现一般的具体情况，帮助刘总分析陈主管的关键能力及明显劣势；

第三步，给予陈主管绩效辅导面谈，可以从以下几个点切入

• 对陈主管的家庭困难表示询问；
• 了解其需要公司提供的帮助；
• 对绩效方案进行讲解，分析其当前劣势；
• 鼓励突破劣势，提升个人能力（可持续发展）。

第四步，关注陈主管能力提升情况，及时给予帮助。

第五步，陈主管能力提升后及时在内部给予激励，可以是口头表扬，可以是实物奖励，视企业情况而定。

      授人以鱼不如授人以渔，与其让陈主管在人情化绩效中走偏，不如拿起工具，实实在在的帮助员工获得能力提升。关键能力才是“打工人”的核心竞争力，提升了能力获得的可能就不止是绩效奖金的提升了，未来加薪、升职才是王道。员工提升了，组织自然也提升了，最终还是实现了组织目标与员工目标的一致。

      最后，有个不得不承认的事实：在中国企业管理中，可能做不到100%理想化杜绝人情化管理。我们HR同行业遇到这类问题，也不要气馁。绩效管理无法尽善尽美，也不能指望一步到位。绩效的核心一是适应企业阶段发展，二是逐步改善提高，所以推行的时候也讲究方式方法。

      当然，要做到公平、公正、公开，还需要合理科学的绩效指标。具体关于绩效管理如何做到更加合理，我会在今晚的访谈直播中和大家更详细的聊一聊，欢迎大家收看支持。 

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      看到今天这个话题案例，回想这些年辅导过的众多企业，其中有不少家开始时都有这样的现象，很显然这是与企业管理人员的不够职业化和不合格直接相关的。

      事实上，我们很多企业的管理者大多是从基层人员被提拔为管理人员的，期间并未接受过任何的管理理论和技能学习与训练，企业也没有给他们提供这样的机会，导致很多人虽然坐在了管理者的位置上，但思维方式和工作方式却仍然还是和基层员工时一模一样。其实，这对企业的发展也是极为不利的。

      本次话题案例中的刘总显然就是这类人的代表，身为生产部门的负责人，却搞不清公事和私情，不明白做管理不是卖人情、搞慈善的基本道理，所以才会拿企业的利益去卖下属的人情，也许刘总的初衷并没有想损害企业的利益，但是他的这种做法却在事实上给企业正常运营带来了很负面的影响。今天是陈主管家里有困难，就给陈主管的绩效打高分，那明天李主管、王主任、张员工的家里也有困难了，那是不是也要给他们的绩效都打高分呢？

      中国自古以来就是人情社会，这是民族特色，绩效考核难过人情关是很多中国企业的共性问题，极端的时候甚至全公司都一个样，管理者与员工天天相处在一起，感情因素的作用在执行企业政策时是难以避免的，他们担心考核记录会影响员工的薪酬收入、晋升晋级，会打击员工的工作信心和热情，甚至可能会让员工心生敌意，于是普遍不愿意当黑脸和作反面评价，生怕得罪人，尤其是当员工在生活中上还有困难的时候，就更有“理由”说服自己这样做是对的，这无疑会导致绩效考核流于形式，优秀的员工得不到激励，差劲的员工缺乏压力，但是我们别忘了，我们现在是在企业里工作，企业不是慈善机构，企业是要盈利的，所以它需要在它里面工作的人具备职业化的素质，即使要凝聚人心，也是靠企业文化的力量，而不是像梁山好汉一样凭兄弟感情，更不应该拿企业的利益来给自己做人情。

      另外，话题案例中也说到“部门里的其他同事也表示理解，并没有什么不满”，这也充分说明了员工普遍都缺乏正确的绩效观念。员工们普遍都把绩效考核和自己的薪酬等同视之，这是对绩效的严重错误认识，如果只是为了发奖金、扣工资而去考核的话，那完全可以不用绩效考核，奖金照常发放或只靠奖惩制度就够了。所以用事实和数据对人员进行评价，才能防止人情因素造成不公，才能实现绩效的价值，也才能更好地实现企业的目标。也因此，员工必须要认识到绩效考核的目的是改善绩效表现，为员工的能力开发和业绩提升提供依据，为企业的健康发展提供保障，而决不单纯是作为薪酬分配的依据而已。

      知道了绩效打人情分的原因，就能够清楚如何针对性地设计处理方案了。

      众所周知，对绩效管理错误的认知是绩效管理推行效果不佳的最根本的原因，同时也是最难突破的障碍。

      所以，我们企业首先要做的就是对管理人员和员工进行正确的绩效观念灌输，进行思想教育，使管理者们改变改变“大业务员”的思维定式，从而认识到管理的重要性，其中，改变管理人员的绩效观念，是保障绩效管理顺利开展的第一重要之事，只有管理层都明确了绩效的目的和意义，才能在管理层中营造出以事实为依据而不是以人情为依据的绩效风气，也才能影响和引导员工对绩效有一个正确的认知，从而使员工和企业都取得预期的目标和进步。

      如果从六大模块角度来说，绩效和培训类似，最大的难点在于环境。如既没有良好的环境，又不能创造良好的环境，那就基本注定了绩效的失败。

      如果问你们公司领导，问你们公司部门经理，咱们公司的业绩为什么这么难以提升？咱们公司员工的业绩为什么难以提升？我想，他们通常都会把问题归结为：员工的技能知识不够，员工的工作动机不纯，员工工作态度不好这三类。

      但是我要说的是，就算你把它们改变了，我们的组织业绩最多也只能提升25%，而且这三类问题是非常难改变的，但是真正能改变组织业绩的那75%的问题大家都不去管它。我们有无认真的研究过？我们采取了哪些绩效改进工具？是OGSM、关键价值链、单位时间附加值、还是绩效改进模型？能否让员工工作变得更加简单清晰？更何况，连负责考核评分的管理人员都还处于公私不分、人情和管理不分的低层次水平上，这种情况下的效果就会更差了，一方面，员工追求高绩效的积极性会因此受挫，另一方面，不公平的内部竞争环境也会引发人际矛盾、优秀人才流失、甚至更恶劣的后果。

      作为管理者，需要引导员工具备竞争的意识，在一个缺乏竞争的环境里，员工的热情和积极性必然难以长久维持，因为干多干少、干好干坏，最后待遇都差不多，那么有谁还会愿意花心思多出力呢？

      另外，企业需要建立科学的绩效制度，通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效措施，虽然通常无法做到所有的工作都完全的量化，但还是应当注意降低带有主观因素的指标的比重，我之前给大家介绍过的“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化”就是一个很好的实操方法和技巧。

      我们要懂得，管理者需要注意维护组织的信用。如果是承诺的奖惩没有兑现，会使员工认为即使完成了目标，组织也不会给予奖励，而即使是没有完成目标或者工作出现重大失误也不会受到惩罚，上司反正最终会给自己打人情分的。员工如果有这样想法或意识，则说明企业的组织信用出现了严重的问题，因此，企业管理者一定要重视组织的信用，只有树立良好的组织信用，员工才会为了组织目标的实现，为了个人目标的实现而竭尽全力。

      总之，人情分式的绩效打分方式是一种管理的倒退，也是极容易导致绩效考核“大锅饭”的重要原因，这对企业和个人的长远发展都是有害而无利的。而要避免绩效考核的人情分现象，就必须要求我们改进观念和完善制度，需要领导者、制度制定者、各部门管理者以及企业全体员工的配合与努力才行。

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绩效考核是一把尺子，绩效好坏跟努力付出和可控的工作成果成正比，绩效跟个人感情无关。虽然不少HR们都想弱化自己的铁血心肠，可往往事与愿违，当你想做个好人的时候，你一定做不成你想要的那个样子。绩效考核的原则就是公平公正，一碗水端平，让大家感觉公平和正义，而不是有所偏袒，更不是感情用事，所谓“慈不带兵”说的就是这个道理。企业HR官人管事，当然了，核心是管人事，人有问题了，就要改善，事情做不对了，就要纠正。企业绩效考核做不好，做不到位，根本原因——“没有找对人，做对事”。

大刘很好，人品很赞，关怀员工，体恤下属，深受员工爱戴，这是成为管理干部的前提。最多也就是说明大刘的基本素质过硬，具有良好的影响力、关系建立能力和组织认知能力。由于大刘是企业一手培养起来的管理干部，由于没有经过系统化的管理技能训练，管理能力欠缺，说白了就是他的岗位胜任能力不足。尤其是在进行绩效考核时候，对下属陈主管打人情分，人为增加高绩效，这种做法不可取。

若长期以往，生产部的绩效考核将形同虚设。让大刘这样的一个“好人”和“大善人”，带领一群虎贲军嗷嗷叫地完成各项生产任务，值得管理层深思。所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这段时期，生产部业绩不佳，生产目标连续几个月达不成，质量合格率下降，生产成本上升，是该重新考虑对生产部部分领导岗位进行调整了。

做管理不是好人主义，做企业经营也不是拿绩效当“福利”，关于生产部大刘的问题，建议做以下调整：

第一，大刘基本素质过硬，是公司管理干部的好苗子，但由于缺乏必要的管理技能，尤其是在人员激励能力、绩效考核方面能力存在欠缺，建议将其岗位调整为生产部副经理，薪资福利待遇亦做同样调整。由运营总监马总兼任生产部经理。马总负责对大刘进行生产经理管理技能培训和训练，从人员绩效、质量管理、安全生产、IE提升等方面，以三个月为一个考核周期，对大刘进行培训考核，由公司绩效考核委员会进行能力评定。持续培训和跟进考核一年，满一年后进行转正评估，大刘胜任力能力考评合格后，转为生产部经理。

第二，有人力资源部对生产部陈主管家庭情况进行了解，启动《员工互助基金应急预案》，对陈主管进行组织关怀。同时，在企业内部发起义捐倡议，自上至下，动员干部员工，有钱出去，有力出力，帮助陈主管渡过难关。人力资源部要积极行动起来，主动关怀陈主管的工作生活情况，主动关怀，多方化解陈主管心理压力。

第三，重新梳理公司的绩效考核制度，做加法，多奖励，鼓励员工努力付出，拥抱成果。关键是要让全体员工认识到绩效考核的公平性，绩效考核面前人人平等，让公平考核成为一种风气，主要从程序公平、分配公平和互动公平三个方面入手，鼓励更多的员工多劳多得、工作质量者多得，考核数据让人信服，个人业绩与团队业绩挂钩，避免个人偏见。

第四，公司薪资结构本身也要进行考核。优化薪资结构，实行动态性薪酬，员工的基本工资、绩效工资、额外贡献工资这三块，每一年进行调整，取消工龄奖，能力强、业绩优秀的员工，不仅基本工资高、绩效工资和额外贡献工资也弹性大，在员工工资中增加节能降、质量奖、安全奖、正能量奖、设备预警奖、员工成就奖，丰富绩效考核范围，想方设法提高员工工作积极性。

第五，HR服务与绩效监督并重，一方面服务于企业的各项人力资源服务工作，包括满足用人部门人才需求，定期组织员工培训和技能提升，改善员工劳动关系，提升企业文化活动水平，增加员工福利。同时，也应当做好绩效监督的工作，充分参与公司绩效考核委员会的工作分配，协助公司绩效考核委员会起草绩效考核相关管理制度，提升自身绩效考核的监督管理职能，对不作为、乱作为的的现象进行坚决抵制和处理。

综上，想大刘这种好人主义“要不得”、“不提倡”，甚至还要进行制止和杜绝。貌似大刘做了件好事，实际上是拿着公司的资源行人情、送人情，这种现象不是***胜似***，大刘自己落了个好名声，却把公司的绩效考核制度给掀翻了。拿着公司利益做顺水人情，这种现象要不得。为此，管理层要开展严肃的内部绩效工作检讨会，建议先由大刘进行发言，管理层以此为戒，进行警醒和自醒。

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话题中“生产部的负责人刘总”确实是个“随和的人”，还是个“大好人”，当然“深受爱戴”。从人道主义层面来说，他做的也无可厚非。但是从负责任的角度来说，他做的我不敢苟同。

对企业，他没有做到管理层应尽的责任，没有把绩效管理落到实处，为企业目标达成带来促进。对员工，他没有通过绩效管理，帮助员工改进、提升员工技能，没有为员工的成长负责。

试问，如果公司其他管理者都这样做，最终公司目标未达成，公司没营业额、没利润，大家还都拿90、100分，这不是搞笑吗？如果公司最终倒闭了，员工能力没有得到提升，在市场没有竞争力，找不到工作、面临失业，你负担的起这个责任吗？

解决问题的办法有很多种，如果话题中陈主管家人生的病很严重，而其家庭条件又困难，那可以用企业帮扶基金进行帮扶，没有帮扶基金也可以发动企业及员工进行捐助，还可以通过水滴筹等网络帮扶平台。

陈主管自己也可以通过兼职的形式，多赚点外块，现在外卖、代驾等的收入也还是不错的，有不少经济基础薄弱的人就是通过这样的兼职在补贴家用。同时，大家也可以集思广益，可以通过自己的资源，为陈主管介绍兼职工作啊。

一味的通过绩效工资来帮扶，先不说对其他员工是否公平，对公司是否公平，绩效工资基数就那么点，你就算月月拿最高等级，又能拿多少？古语云“授人以鱼，不如授人以渔”，作为部门负责人，你帮助他成长，让他通过成长为企业做更多的贡献，从而获得更多的年终奖金、晋升、评优，岂不是更好？

现在一味的给绩效高分，年终奖金、晋升、评优怎么办？按他的绩效高分直接给他算？现在绩效是他自己的，还未影响到其他员工的利益，等年终奖金、晋升、评优与日常绩效挂钩，影响到其他员工利益时，你看看你是否还能那么“深受爱戴”，看看可有员工和你闹。

现在回到绩效上来说，我们要回归绩效的目的，绩效的目的是什么？是达成目标、挖掘问题、分配利益、促进成长、人员激励。

那么，基于此，绩效有几个关键的点，需要注意。

1.指标设计：指标的设计要能体现员工职责、目标、能力的差异，要与企业效益直接或间接相关，否则这个指标就没有意义。

2.指标来源：企业价值观、企业战略目标、重点工作、部门职能或岗位职责、内部客户需求或流程、关键事件，需改进的工作、安全、事故指标等。

3.指标设置：指标数3-5个，单个指标权重不低于10%，不超过30%，权重一般取5%的倍数。根据实际情况，动态调整。

4.增加正向激励：设置底限值、标准值、挑战值。底限值，正常发挥都能完成；目标值，80%的人能完成；挑战值，20%的人能完成。

5.绩效考核结果：未来，如果公司整体绩效考核结果的自然分布区间是中间大、两头小的纺锤体,那么就比较合理了。

6.关于绩效面谈：不要拘泥于专业和流程，面谈与辅导是贯穿整个绩效考核周期的，是随时随地都可以开展的。看到哪个员工表现好了，就可以当即表扬一下；看到哪个员工状态不佳，就可以找来沟通、聊聊情况；每周的例会，也可以给员工分析部门、岗位目标达成情况，并探讨解决办法、给予支持等等。

绩效管理不能那么教条，不能为了专业而专业。例如绩效面谈，没有必要每个人都谈，对于骨干成员的面谈要纳为重点，其他人员在表现很优秀时或绩效不理想时，进行面谈，针对性的沟通。正常来说，一个季度，将部门人员都能轮一次面谈就可以了。

要想做好绩效管理，一定要结合企业实际情况，聚焦重点目标、重点问题、重点事项，以目标达成为导向，不要拘泥于专业，要知道所谓的专业也不过是前人创造的标准罢了。既然是别人创造的，那就有情境、有时代、有实施土壤等的不同，如果硬套专业，只会变的不专业。

向日葵告诉我，只要面对阳光努力向上，日子就会变得单纯而美好。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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        一、考核成绩一言堂：

        题主属实太年轻了，如果部门的其他同事对刘总给陈主管打高分、绩效考核送人情的事情很理解，没有不满的话，题主做调查的时候，那这种情况就不可能传到题主的耳朵里。

        从领导风格上来讲，刘总是一位“高关系、低工作”的领导者，他以与下属的工作关系为先，这没有什么不可以，但是从绩效考核这个层面入手，那就是大大的不对了。“打人情分”的危害如下。

       第一，打人情分，违背了绩效考核的原则。

       第二，打人情分，容易挫伤部门内部高绩效员工的积极性。

        第三，打人情分，如果不及时扭转，很可能在企业内部造成扩散，造成更大范围的不公平，挫伤更多高绩效员工的积极性。

       那既然如此，那题主所在人力资源部应该来如何处理呢？其实，导致这个问题的出现有两个方面的原因。

       第一，贵司绩效考核制度设计有漏洞，主管一级的人绩效考核成绩顶头上司打完了，没有复核人，也就是没有考核分数的复核机制。

       第二，绩效制度培训不到位，考核人和被考核人对绩效考核的认识不深入，竟然是考核者人情分打得安心、被考核者人情分受的如意。

       Tips：第一部分指出来考核者刘总打人情分的危害以及导致“人情分”这种情况出现的两个方面的原因，一方面是绩效考核制度设计有漏洞，另一方面是绩效考核培训不到位。在文章第二部分我会针对产生问题的两方面原因提出相应方案。

        二、岂能让人乱主张：

        本文的第一部分指出来产生问题的原因，那对应的解决方案是什么呢？建议解决方案如下：

        第一，对既有绩效考核制度予以修改，堵上漏洞。

        建议题主根据自己公司的组织架构可以设一个复核者，比如贵司刘总是贵司生产部门的总监，刘总的汇报对象是贵司主管生产的副总X总，那刘总打完的分数只能是初评分数，X总再打一遍分数，作为复核分数。

        另外增设绩效考核委员会，复核完毕的分数呈递绩效考核委员会进行终审作为最终的绩效考核分数。绩效考核委员会可以受理对考核结果的投诉，类似刘总这种"人情分”的情况可以被列为投诉之列，受理何种投诉可以在绩效考核制度里予以明确。

       第二，明确“徇私”行为影响绩效及升迁。

       在绩效考核制度里明确设计所谓“红线”行为，类似“打人情分”这种情况就属于此列，一旦发现此类“徇私”行为，不仅要在绩效考核制度里设计对考核者的绩效减分，更要设计类似“一旦发现，绩效考核成绩降一级处理，三年内不得升迁。”

        第三，绩效考核制度培训要跟上。

         绩效考核制度修改完毕发布之后，人力资源部要分别组织考核者和被考核者对新制度进行学习，学习的目的无外乎统一思想、让绩效理念深入人心。

         通过绩效考核制度的培训，要让类似刘总这样的考核者和陈主管这样的被考核者知道，他们这种"愿打愿挨“地送“人情分”不仅是错误的和违背绩效考核原则的，而且是人人皆可投诉的，还会影响考核者个人的绩效成绩和升迁。

       Tips：修改制度算是“亡羊补牢”，至于制度方面如何调整，那就是考验制度设计者的智慧了，文中方案仅供参考，是否选用、如何设计，那就要题主来结合贵司具体情况来设计了。

       Tips：有人可能会认为——徇私一旦被发现，考核成绩降级、影响升迁是否太过严厉？霹雳手段方显菩萨心肠，如果不这样设计，那对于考核者来说，他们心中无敬畏、行为会偏颇，有漏洞就必须堵上，不管是制度上的，还是心理上的。         

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——企业管理没有标准答案——

企业遇见的案例总体来说各有各的不同，所有没有什么正确答案，只有标准答案。

当我们毕业后，刚刚从事人力资源工作的时候，我们会发现怎么现实和工作不一样，企业缴纳社保和员工讨价还价，让员工多出一部分。甚至还有企业不缴纳五险一金。

站在劳动法的层面看，企业错了大错特错，员工怎么可爱怎么能压榨员工呢？但是站在企业运营的角度来看，企业的成本越少越好。所以更多的是我们应该站在什么角度去思考企业管理中的问题。

所以看事情要看角度问题，在不同人的角度看事情是不一样的。

——尊重规则，合乎情理——

有小伙伴在我之前的文章留言，HR做到一个层次需要平衡各方利益，我回复，只要做HR可能就需要平衡各方利益，否则可能只是工具人。作为工具不需要思考，只需要提升专项技术，把一个技术做到极致，明确目标、达成目标、提升效率。

绩效考核被人拿来送人情，当然是非常差的一个事情，大家会对于绩效考核没有任何的公信力。可企业的事情就需要就事论事，除了道理，无外乎一个人情。案例怎么说？刘总给陈主管打绩效，陈主管感恩戴德，所以肯定会更加出力。部门企业同事也表示理解，并没有什么不满，这可能是没有表面上的不满，或者真的觉得可以接受。

类似我们大学班主任把全班的贫困助学奖学金，统一重新平均分配。

这个是群体性新的规则，如果大家都同意这么玩，或者当下只能这么玩那就没有问题，毕竟贫困怎么样分级别，怎么样能分得出一等、二等、三等，这是常识以外的事情，所以我们班主任不愿意怎么分配，这是他的常识和理解。

同样的这个案例中出现了第三方叫做HR，绩效的作用是什么？叫做赏优勤罚懒，目的无外乎刺激员工更好的工作，这个案例中至少陈主管有被正向激励，企业员工没有意见。同样的能评价出这个部门从上到下的绩效排名。绩效的目的没有消失，而既得利益者同意这么做，这是刘总的育下之术。

而HR要把这个事情捅上去，一下最少得罪了两个人，一个是陈主管，因为他缺这笔钱。断人钱财如杀人父母，这个是别人的救命钱，谁没事干动这个，那是要被人批的。同样这件事要得罪刘总，因为刘总管理部门有绩效自主权，解决这个问题，就是伤害了刘总的面子和权利。而不捅上去，又好像对于企业的绩效执行有影响。

——谈个解决方式——

所以我们就要看这个影响有多大，如果已经影响企业的情况，那么也很好解决，就需要企业出一个慰问金，一般大型企业有工会，小型企业也可以让老板掏些钱，金额大体等于该员工的绩效奖金差额3-6个月，前提是员工的绩效工资差距真的有这么大。让刘总出面，面子也不给人驳了，但是要说好，可能这个绩效的事情不能这么干了云云，一次性解决。

其实很多企业的绩效奖金远远没有达到激励的作用，更没有刺激性，每个人差距个两三百就不需要这么劳师动众了，当然程序正义的前提就是大家都接受这个游戏规则。

我想这个公司的人情味真的挺好的。

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HR访谈员工时了解到：生产部陈主管家人生病经济压力大，工作表现一般，刘总却经常评为A+，于是陈主管工作态度很好，对刘总很感激，部门其他同事也表示理解，没什么不满。

针对刘总拿绩效考核作人情的做法，作为HR，到底应当怎么办才好，我的建议如下：

1再认真核实

楼主是通过员工访谈了解到的以上情况，受访员工讲的是否属实，说的情况是否全面，访谈人员有多少等，不应该过早的就认为了解的所有情况均是真实的，还应当再核实。

比如：陈主管是不是每月表现都一般，有没有A、A+或者差的时候，刘总这样做，是主动或私自行为，还是请示过上级领导甚至老板，包括刘总在其他方面的一些待人处事，都是可以了解一下的。

不过，了解到的情况，为什么要再核实呢，是想有进一步的行动，还是想搞清楚了再说；如果不想做什么，就让水面继续平静下去，那就没必要再核实，等出现不太平静的情况时再出手也不晚。

2想想为啥“其他同事并没什么不满”

刘总这样“照顾”陈主管，陈主管也懂得回报，工作态度好、很感谢刘总，部门其他同事对此，表示理解，还没什么不满。

按照常理，应该不是这样的局面，正常讲，其他同事应当是有意见或不是太满意的，这难道是其他同事害怕刘总打击报复，不敢给HR讲，还是害怕丢掉自己的工作而忍气吞声。

楼主描述的刘总是“随和和关心员工、深受爱戴”，这与我上面的猜测是不相符的，由此，可以推断的是，刘总把照顾陈主管与平衡其他同事之间是做得比较好的，既给大家讲清楚了陈主管家里的具体困难，说不定还带大家去陈主管家里去过，同时，刘总对其他下属也是很公平甚至照顾有嘉的，也就是把这些事情处理得非常好，没有明显的失去平衡、公平等。

能够做到这种情况的领导，其实是不太多的，让部门员工和谐相处，而且员工有困难时，也能够给予某些照顾。

只不过，这种人情，是在拿公司的利益换来的，从某种程度上讲，是损公的行为，与公司所提倡和制度规定的不相一致，甚至是违反公司制度的。

3想想“我能做什么”

如果刘总所做的不是事实，或经过上级领导批准、默许了，HR当然无能为力，就此罢了；如果没经过上级同意，HR想从公司全局角度、公平对待绩效考核，那么还是可以有一些行动的，比如：

全面掌握刘总做法的事实、依据和相关证人证言等，不必找刘总或陈主管了解过多过程，直接将情况讲与老板/总经理听，顺便将事实/材料等也呈上去，当然自己也要留一份底。

不过，在这样做之前，HR要考虑一件事，就是：

总经理/老板对刘总和HR的信任/支持程度谁更高、即使是事实/公司也不想改变刘总的做法、上级会不会对HR乱调查“想搞事儿”非常不满等；

也就是说，HR想坚持绩效考核的公平性，是没有错的，但是，经HR这么一捅，其他部门或领导知道此事后，刘总肯定是挂不住面子，威信肯定是要受到影响的。

如果公司支持HR的做法，刘总/陈主管和生产部门受影响，HR部门得到表扬，从此与生产部门结下梁子；即使公司不支持也不反对刘总和HR，选择第三种其他态度，或者支持刘总做法，都是对HR的不认可，也同样让刘总在其他同事面前丢了脸。

也就是要认真平衡和掂量一下HR自己在公司、老板那里的份量，或者自己原来曾经“坚持原则”的结果是什么，给公司和自己带来了什么好处，这些经验或教训是值得吸取的。

4非要表现一番，也可以干

HR如果比较受老板器重，或者想在老板面前有所表现，想打一个证明自己维护公司利益的翻身仗，也可以借此机会做些事情，完全不必考虑刘总或其他人员。

只要事实清楚、证据确凿，真可以向老板汇报，并坚持要公平对待，不但今后要在绩效考核上如此，而且要把刘总原来给陈主管评A+的实打实的改过来，还要根据公司规定给予刘总应有的处理。

刘总的随和、过于关心员工，深受员工爱戴，拿公司利益作人情，如果公司领导知道，虽然嘴上不说，但心理一定也是不爽的，相反，公司领导更喜欢那些原则性强、敢于处理员工的管理人员，这样，让员工不敢偷懒，也让业绩不好的员工得到处理甚至劝退，这对公司的业绩和发展来说是有好处的。

原则性强的干部，在处理员工时如果遇到不好处理的“硬主”，公司领导可以根据是否想留员工，采取针对性的“强硬”或“适当让步”的策略，让领导有充分的时间来当“好人”，从而树立领导威信和公司正面形象。

这样干，需要考虑今后与刘总及其生产部门如何友好相处，有可能HR部门在老板那里得到更加重视，也有可能老板从中协调，既不支持HR也不支持刘总，采取某个折衷处理，只是“今后注意”。

不管怎样，对于胆子大的HR，也是可以借此机会施展一下拳脚的，如果胆小怕事，就“多一事不如少一事”吧，平静的水面，就让它保持下去吧。

5陈主管的困难，其他办法可以部分解决

陈主管家人生病经济压力大，其实可以从一些方面想办法部分解决的：

一是公司互助金或通过申请资助。陈主管本人申请、刘总审核、HR/财务审核、老板批准，就可以资助一笔款项的；还有，就是一般单位都会成立互助金，每月从员工工资中每人提取一点，资助那些家庭困难或员工生病等，如果没有成立，也可以着手成立起来。

二是向社区/村委会申请。家庭有困难，公民肯定是可以找***申请或说明情况的，经过多次努力，还是可能会有一些希望的，至于有些什么具体的项目、钱钱有多少，需要根据各地情况来看，总之，这个渠道不能丢下不用。

至于还有没有其他办法来缓解陈主管的困难，也请大家帮忙想想，人多主意多嘛。

HR出业绩不容易，代表公司、代表老板“打击”那些与公司要求或制度规定不严格一致的言行，也是HR的重要职责，更是向老板和全体员工展示HR形象、威严和工作业绩的重要方面。

所以，刘总的做法，合情合理，但不合乎公司制度规定，HR挑起这事儿，虽然于心不忍，但如果不管管，对全体员工来讲，是不公平的，用一个高层管理人员的要求来看，刘总也是需要改进的，对于公司大局和利益维护来看，HR也是需要大胆管起来的。

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绩效管理本是舶来品，想发挥作用，必须结合中国国情，而人情，则是绩效迈不过去的坎。

当年风靡一时的超级女生，最后把冠军归属权交给场外投票；我是歌手也设置了数量庞大的大众评委；公司的评优评先，同样全员参与……或者避免不了黑幕，但给人的感觉，却更公平公正，绩效也是如此。

第一次看到自评分设置很是不解，这不是鼓励员工打高分吗？果不其然，财务集体打了满分。HR却一副运筹帷幄的样子，没关系，自评占比不到10%，本来就是送大家的人情，其他维度的评价才是重头戏。

其实绩效中免不了人情。记得有次一个会计私下找我，领导，能不能多给我0.01分？原来他得了79.9分，按照绩效管理制度，80分就可以拿到1.0的系数。员工的表现并不差，难道就因为这0.01分，让他拿0.8的系数，好像也不合情理。这时候，给他0.01分，比扣他20%的绩效，激励更有效。

当然，绩效与人情，孰轻孰重，取决于公司的绩效文化。

刘总给陈主管绩效高分，让其每月都可以领到高等级的绩效工资，看上去因为人情破坏了绩效的公平。

如果换个角度，这样的做法反而值得推广。从激励角度看，高绩效比真实绩效的绩效效果要好很多。陈主管对刘总很感激，工作态度很好，其他员工也很理解，可以说，这是一个很有凝聚力的团队。

水至清则无鱼。如果HR一定要干涉，会不会导致团队形成内耗，互相勾心斗角？

随着数据化、信息化的不断完善，绩效的主观性越来越受限。即使同一个部门，评分也不完全取决于直接领导，周边绩效的比重会不断加大，每项指标都有清晰的数据来源渠道，领导的作用不在于如何评分，而在于绩效改进。

当然，分配模式也会影响人情的渗透。系数类分配模式，分数再高，也是拿工资的钱，给人情并不影响大局；强制分布就牵一发而动全局了，很容易引发内部矛盾。

绩效遇到人情，是融入还是排斥，不能一概而论，还是要看绩效文化的导向。如国企大概率接受，外企排斥的可能性很高。具体到刘总这里，这人情给得恰到好处，并没有什么后遗症，HR又何必多此一举？

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绩效之——有用的绩效与企业的关爱不相冲

——绩效客观，感情无价，转换方式，两全其美

学习思维：

发现问题，要做的不是先责问。而是要研究问题其本质是什么。

要学会认识绩效的本质是什么，其应该由什么来体现。

作为HR要随时有员工关系的处理思维，学会身兼企业与员工两重的身份认识。

本文内容：

一、做为HR要学会追根究底解决问题。

在企业言企业，这是人在其位谋其政的立世基础。

而作为一个HR，如查我们是企业绩效实施的管理者。我们自然需要维护绩效管理这项规制的严肃性。

但作为具有好人与坏人双重特性的HR，我们一定学会在发现问题时要带着解决问题的方案去进行汇报。否则，我们就成了一个只有执行的机器人，就没有了人的情感味。

所以，当我们发现一些不正常的似乎又是正常的现象。我们一定要去探究为什么会出现这样的美丽错误？

其背景是什么？有没有什么更好的解决办法？如果有为什么没有采用？如果没有，又该如何解决？下一次出现又该怎么办？

只有当我们将这些问题都提出来，答案自然就可以较为轻松的出来了。

那么回头看看话题中的情形到底如何。

1、为什么会出现经常偏高评分？

其初可能是因为陈主管，暂时需要薪酬高一点以解决家里的困境。

但后来可能就是其表现真的很好。因为其是知道感恩的，首先可能表现一般，后来“工作很卖力”应该表现不一般了才是。

2、刘总为什么不采取其他办法解决陈主管的困难？

是企业没有员工帮扶机制，或者没有工委会，或者刘总没有想到，或者陈主管的家庭困难并没有让多人知道。

3、为什么企业在员工关系层面没有知道员工的困难？没有伸出帮扶的手？

陈主管的困境事情可能并不是很严重，或者企业没有这样的帮扶机制，或者就没有人关心过员工。

4、为什么绩效考核会成为送人情的东西呢？

作为成绩的效果的简称——绩效（成绩和效益的管理），我们一定要明白，何谓效果？何谓成绩？何谓效益？

在企业本身来看很简单，那就是代表效益的正向数据在增加。那就是绩效。

那么，在做绩效管理的时候，我们一定要明白，绩效的落脚点一定是在数据上。而不是什么打分评价。

如评价类的这些定性指标，一般情况只有两个作用：一个就是你找不到其他更为有效的指标来设立。另一个就是作为绩效考核的一种补充（勉为其难的佐证我们要提升员工能力的这个绩效方向）。

所以，如果我们的绩效指标里没有多少评价，而是一些客观的数据指标，你还有什么A+的分数可打。

比如：作为生产主管，其重要的成绩有三个：一个是生产出来的产品质量合格。另一个是产品提交的时间达标。再一个就是生产成本了。这就是生产上追求的QCD改善。

这都是应该通过数据来测算的，而不是评分。

所以，导致刘总有人情可送，还在于绩效管理这项工作本身的一些不合理的地方。否则，如果必须是真实的数据。你总不可能置数据于不顾，而随意给分吧？

5、为什么是刘总考核自己的下属陈主管？

在做绩效考核评价的时候，一般情况，对于成绩的确定要有着如财经制度一样的严肃性。你不能既收钱了钱又还做帐。那不是收支记帐你说多少就是多少？

而绩效考评是一个道理。

他是你的人，他的指标是你在订？他工作的是否合格的标准也是你在订？然后对工作结果进行合格性评价也是你来评？那这个绩效考评还有什么严肃性可言？

所以，做绩效管理，我们一定要知道某个岗位的职责是指向服务于谁的（找到他的服务对象），才能确定其指标与考核人。

因为只有服务对象才知道，我需要他提供什么服务？这样的服务需要做到什么样子？需要在什么时间提供？

因此，原则上在绩效管理中，考评人对于被考核者，往往都应该是服务与被服务的关系。

这个道理我在《绩效之—做绩效要明白结果标准与关系回避》一文中说过：

做绩效管理应该也要有近亲与仇敌回避的规则设立，避免包庇与报复的评价出现。而对于考评官要尽量采取“鞋合不合适，谁穿谁知道”的道理，来确定岗位指标的考评官。

二、员工绩效收益与现实需求有差距应该如何解决？

在现实中难免有出现员工急需钱来解决问题，却又因能力问题导致工作成果的价值并不高而工资不高的现象。使员工有时会很困窘。

虽然说，企业不是搞慈善的。但企业原则上还是应该有着帮助员工解决困难的社会责任感。

否则，又何必一天天的叫嚣着让员工以厂为家？

毕竟如果员工长期都不能靠自己的收入解决问题，自然早就走了。如果有问题，那也就是暂时困难。帮助设法解决，既能得员工感恩，也并不会亏损什么。何乐而不为？

因此，作为员工代表与企业代言的双重身份的HR，我们一般情况应倡导在企业设立员工帮扶机制。

一是建立员工反馈通道。让员工有困难可以有地方反应，争取解决。

二是设立一应急基金。通过一些标准的建立来给员工一定的机会。

三是鼓励有问题正确反应。不能自行代企业确定。

这些常识性的员工关系机制与制度执行纪律其实都是我们必须要建立并强调的事情。

不大的困难，从企业方向解决。大一点的发起众筹，从企业向社会传递。作为企业方，自然更易有渠道进行传播。

小结：

作为绩效管理者，我们要清晰的把握指标的根基在哪里？

作为企业HR，我们一定要具有中间间质的解决问题思维。

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直接说结论：我觉得这事不对！

再来说原因：

先从绩效本身来说：绩效的设定原则就是明确的、具体的、可衡量的、可实现的、具备相关性的。这样才能做到管理的客观。而管理的本身就是一个严肃的事件。

再从人性本身来说：为什么领导偏袒他，其他员工也同意？或许是因为大家人好心善，道德使然，其实这背后也有个心理学现象，叫做“投射效应”就是将自己的特点归因到其他人身上，或者将其他人的特点归因到自己身上，以此去寻找共鸣。

投射效应会有三级分支，一种叫相同投射，一种叫愿望投射，一种叫情感投射。

简单的说，就是其他员工能在他的身上找到某种共鸣，或许有天当自己处境不太好的时候领导也会因此照顾我，这样就坏了，容易在团队里形成：“我弱我有理”表现出来的情形可能就是：

• 因为我穷，所以我要加钱
• 因为我家没人看孩子，所以我不加班
• 因为我不会，所以做不出来不怪我

你觉得这样对么？ 是不是全乱了？

到时你不答应他都不行，他会说“你看，你当时给小张不就.........”

现在能明白我说的管理是一种严肃的行为了吧？

你也知道不对，但是你该怎么办？ 这个点最关键！

考验你应变能力的时候，到来了............

首先你要知道，想改变一个人的想法，要先变意识，再引行为，然后赋予办法， 一定要把大家拉到同一个认知水平线上，再去处理事情。

所以我并不认同有些老师说的：这个事是因为你指标设置的不够科学，你要如何检视指标.....

这并不完全是指标的问题，更多的是认知问题，认知不同频，就想引导人，除非你想吵架。

你可以这么办：

• 先变意识： 就把我给你说的告诉这个领导， 这种情况是一种投射效应，你看起来是做好人，但却在团队容易养成“我弱我有理”的风气，容易滋生其他员工的道德绑架。到那时候你会被动。

• 再引行为：如果你真心觉得他很困难，可以向公司申请特殊关照，甚至我和你一起申请试试就行，这也代表咱们的雇主品牌。

• 赋予方法： 方法是完全理性的方法， 原则上一个岗位的绩效指标是这样设计的：

   情景指标：适合岗位的软性素质是否达标

   任务指标： 本月的重大关键任务完成情况

   KPI指标：  月度的常态关键指标完成情况

 如果你觉得他工作卖力，工作态度好，可以在情景指标上多给分数，但其他的就是其他的。这样公平客观，进可攻退可守。

看起来是一个绩效的问题，其实是你的情商练达，不仅挑战你的认知，而且还有沟通的技术，说到沟通的技术，自然又要开始宠粉了，今天给到关注我的小可爱们一本HR沟通技巧提升的教科书级操作指南《沟通的艺术——看入人里，看出人外》。老规矩私信我领取。

你要知道沟通中，如何能识别诉求，怎样达成共识，怎样识别情绪，什么影响表达，甚至是如何识别行为和管理冲突。以此练就你的葵花宝典，去笑傲江湖吧。

关于我：

企业咨询顾问/500强首席人才官/战略型HR孵化导师

欢迎关注，做思想的朋友，深见远虑。

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