从性侵事件，看阿里文化管理的变化和危机

这两天网上最热的新闻，除了奥运会恐怕就要算阿里淘鲜达女员工被上司王成文性侵维权的事件了。歆悦（花名，希望大家还是保护受害人隐私）不但被迫要陪甲方客户代表、济南华联集团的张国KTV，被灌醉后又被异性上司深夜四次出入房间，疑似性侵了（说疑似，只不过是从警方还没有定罪的角度，我想显得比较严谨罢了；但四次出入异性醉酒下属房间，要说没发生些什么，我是绝对不相信的）。

其实，为了拿到订单、潜规则和酒桌文化在商场还是不少见的。君不见，很多女生嫁入豪门后，都转为了全职太太；而生女儿的有钱人家都会想办法把她送到朝南坐的机关、部门和事业单位做个文员、甚至前台；“不图钱，就为图个安全”。

这类事件发生在任何企业都是丑闻，但发生在阿里，更是犹如一颗核弹爆炸。这话并不是空穴来风：官方媒体出现了非常不利于阿里的表态。人民日报旗下的新媒体账号“踏浪青年”点评事件的时候，居然提到了“一鲸落，万物生”的说法。这个说法太文艺了，大半个世纪前有个类似的说法，你肯定耳熟能详，叫做“打土豪分田地”。

另外，这事爆发的也不是时候，自打半年前阿里领了182亿罚单后，国家对于行业寡头的支持政策已经产生了明显转向（详见旧文，《182亿，国内史上最大罚单给我们什么启示》）。

但很多朋友可能会有疑惑，“为什么不少见的潜规则事件唯独对于阿里的冲击会那么大”、“为什么事件中，阿里文化逐渐成为了大家口诛笔伐的对象”？

因为，阿里的文化管理是有IP、有特色的。连运营大牛、美团的联合创始人王慧文都说过，“新经济企业，只有阿里的组织能力是过关的，其他都不及格”。而马云爸爸也非常喜欢输出管理金句，比如“没有kpi，就没有执行力”；但也会有翻车的时候，比如“996是福报”。

而市场上，以输出阿里文化管理模式为卖点的咨询机构和个人更是数不胜数。而马爸爸在这方面也很自豪，认为即使是阿里巴巴被裁的老员工，也是在向社会输送人才。

作为一名长期致力于企业文化实践领域的从业人员，阿里巴巴自然是我长期跟踪学习、案例研究、对照反思的目标。客观的讲，阿里巴巴的文化管理确实有特色，是多年管理沉淀的结果。而要了解阿里的文化管理为什么这么特别，你就必须了解阿里文化管理方面的几大历史事件：

1、关明生加入，阿里文化初养成。

2001年全球互联网经济泡沫破裂不久，原GE的关明生入职阿里担任COO。关明生到了阿里后，先是帮助企业完成了“回归大陆、回归主业”的业务战略收缩，裁剪了相关机构和部门；然后就开始着手提升主页的运营能力。阿里当时的主业就是现在的1688平台前身，搭建为中小企业服务（包括询单、下单、物流等）的平台。这其实是一个非常重销售的业务，而且当时的阿里并没有现在如日中天的行业地位和品牌，很难招到成熟的销售人才。所以，关老爷子搞了很多现在看来理念还是非常领先的管理套路，包括三会一报、成长飞轮和季度业绩剥皮会。这些方法，帮助阿里打造了一支鼎鼎有名的地推销售队伍，也就是“中供铁军”。期间产生了很多脍炙人口的传奇故事，比如对赌跳西湖。

企业的不同阶段能够吸引的员工群体是不一样的。卫哲经常说，阿里那个阶段招聘人员有个通俗的标准，叫做“苦大仇深”。也就是，急迫希望通过努力工作来翻身的苦孩子。这个人群跟阿里现在很多下属企业，比如达摩院的人才画像肯定不同的。必然会多那么一丝草莽气和狼性，熟悉的语言系统也是完全不一样的。

当然，文化是需要标准说明和制度保障的。从最初的“独孤九剑”到“六脉神剑”再到“新六脉神剑”，阿里确实走出了一条企业文化管理的新路。所以，某种程度上，王慧文的评价非常客观。

2、卫哲出局，价值观管理树标杆

阿里价值观管理得以在内部扎根，不仅仅是因为建立了一套制度体系和管理机制，而是在于梳理了第一个价值观管理的标杆事件，那就是2011年发生的中供黑名单事件。

事情起因是2006年底，年轻气盛的卫哲加入阿里担任2B事业部的总裁。卫哲家底殷实，老爷子人脉很广，32岁就做到了百安居的中国区总裁。卫哲来了以后，为了业绩承诺，推动阿里美股上市，推动了一系列行动，其中就包括了32%的高佣金政策和新考核体系。在强物质的刺激下，很多销售放弃了筛选门槛，一心只为了签单，多挣钱。销售的时间就是金钱，很多人已经顾不得静下心，仔细为客户解释出口通（一达通前身）的价值和意义，而出现了诱导客户签单的话术，比如“19800的年费，也就是一天一包中华烟，你就有机会把产品卖给全球所有人”。结果就是，兜售假冒伪劣的商户（比如莆田系）数量上升，投资贸易的投诉率同步上升。阿里“百年大计”内部培训项目，也开始少谈价值，多谈签约话术了。

当时卫哲并没有把这事过于放在心上。因为，客观的说，查出来的案例占比并不大。按照阿里的官方说法，“2010年公司有约0.8%、即1107名中国供应商因涉嫌欺诈被终止服务”。

普通人不理解的是，受事件影响，连已经调离晋升的集团CPO邓康明、口碑网的王永森都作为事件发生期间的HRG政委而受到连坐而降级。其实马云的价值观管理逻辑自始自终很清晰：阿里的HR不是普通企业的HR，而是政委；其本身就要在思想建设方面起到保障作用，同样也给你了更大的权利。而这次事件中，HRG们显然让组织失望了，“你们都知道卫哲只要业绩，为什么不跟他拍桌子？为什么不写鸡毛信？为什么不跟马云总说？”（而这次事件中，我们发现历史是如此相似）。

受这次事件的影响，很多运营条线的高管后来陆续离职，因为让他们最难受的是：他们在阿里巴巴引以为傲的价值观典范团队的身份被否定了。而甘嘉伟、吕广渝等加入到对手阵营，其实也是对阿里发展的一种损失。

虽然这事，至今还有很多人抱不平。但至少，阿里价值观管理的人设算是真正在员工心里树立起来了。很多企业制度做完就搁置在一边，因为他们没理解到，员工是看身边故事而不是看规章文字来做事的。

3、小题大做，再次敲响价值警钟

时间来到了2016年，中秋节前夕，阿里巴巴搞了一个线上抢月饼的活动。安全部门的几名员工在14:00的时候，手动抢没抢到。因为害怕16:00再抢不到，就写了个脚本放在服务器上抢月饼。本来只想靠技术抢一盒，没想到编程能力不过关，一下子多刷了124盒月饼（并没有付款）。这就引起了行政部的注意。

让这4名程序员不服气的是，16:30他们被HR约谈，17:30劳动合同解除的文本就准备好了，18:00成为了他们在公司的最后一刻。

通过这个事件，阿里也在外部客户面前成功建立了非常正面的道德楷模形象。

4、新掌门时代，系列事件难以服众

2019年教师节，马爸爸光荣退休，决定把事业投入“乡村教师”岗位，阿里迎来了逍遥子张勇的掌权时代。阿里的文化管理特色能不能延续，从隔年的一系列事件来看，岌岌可危。

2020年，3月份欧阳娜娜入职阿里P8被骂上热搜榜，4月份张大奕逼宫蒋凡，导致未来掌门人降级任用，6月份知乎又网曝阿里影业P7的HRG趁老婆怀孕在外不轨等等（详见，《大家热心吃瓜文化系列，阿里到底做错了什么》）。

其中影响最大的要属张勇对蒋凡的处理。蒋凡和张大奕，其实就是甲乙方的关系，虽然里面牵扯了情感纠葛，但本质就是一种职务贿赂。比起卫哲事件、月饼事件，其被爆料的严重性，无疑要严重得多。可惜，一场好好的商战剧被情感大戏抢了主题。最后对蒋凡的处罚，居然是降级任用。无怪乎网友嘲笑，“高P碰红线，红线没了”。

其实，张勇也一直在试图为阿里打上自己的印记，7月份阿里宣布在旗下的高科技公司取消周报管理，受到了大量拥护（详见，《阿里取消周报管理，变才是勇气和出路》）。

可惜，好运气似乎并不站在他这边。

5、性侵下属，文化管理何去何从

这事之所以让公众极感兴趣，我认为关键在于：不同掌门人时代，阿里对文化价值案例处理的反应速度和态度存在着强大反差；让人怀疑，阿里的文化特色还是不是能延续。

7月27日，案发；28日受害者报警，后来几天连续往返济南杭州找证据。张勇这个层面，不可能即时获悉这件事。但是直到8月8日事件在网上发酵之前，受害者在4日可是在食堂发过传单的。虽然过程中被保安驱逐，但应该已经有足够的人获悉这件事了。但为什么没有人向张勇发鸡毛信，没有人发内部BBS？近期，阿里员工自发组织的牛牛互助群也不过6000人，占比全员25万人也才2%多一点。是不是大部分员工丢掉了引以自豪的价值传统，还是有人根本从来就没有认同过“侠义江湖”文化？更让人气愤的，8月4日直到网上8日网上事情发酵前，阿里与受害人对接代表的态度都是一味打压，美其名曰“为你好”。直到盖子实在捂不住了。

相信这件事的影响，随着时间的流逝很快会过去（虽然这对于受害者并不公平）。但阿里和其他众多企业在企业文化建设方面的探索并不会停歇。这里还是自我引用一段观点，给予大家参考：

南怀瑾先生在《二十一世纪初的前言后语》曾经解释过，世界上的人心是很危险的，人心有善恶，是相对的，不善则恶。用量子心法再补充一句，那就是人心是善变的（不确定性）。对于以人心建设为载体的企业文化系统，我们需要认清楚三点：

一、它是一个需要不断“维稳”的系统。很多人用机械式的认知来看企业文化建设。我碰到很多老板总喜欢问，“你能不能给我一个体系化的方案”。他们认为自己是在搭建一个“精密设备”或者“自动驾驶系统”，一旦搞成了自己就可以高枕无忧了。但是我要说，企业文化建设其实更像小朋友在沙滩上搭城堡，它的效果是很短暂的，需要不断地加固。佛教莲池大师有两句话，“染缘易就，道业难成”，我们自己清明自在的心性很容易被社会的环境、外界物质所诱惑、染污，一个人挑简单的事情做，也是天性使然；自己再回过来想求到“惟精惟一”这个境界，就太难了，即所谓的“道业难成”。

二、它是一个对于管理者要求很高的系统。所谓“上有所好，下必甚焉”。很多企业的文化败局根子就在于管理者放松、甚至改变了自我要求。在阿里的文化乱象背后，马爸爸是不是有一丝责任？从“天不怕地不怕，就怕CFO做CEO”，到张勇、井贤栋分别担任阿里和蚂蚁的CEO，我看到的是文化路径的失利，是文化对于资本的妥协，创新对于规模的妥协。再到“996是福报”，这里面是不是存在一些小傲娇的想法？

三、它不是一个独立的运作系统，而是依附于事业的加速系统。丹娜在她的《量子领导者》里面说过，量子整体是需要核子来凝结的。核子绝不是单一的文化系统，而是事业。这事业短期来看，是一个个小的胜仗积累起来的。《断剑》里的李云龙有非凡的领导力，少部分是由于他的性格使然，大部分则是因为他能打胜仗。企业文化系统，可以让你的团队变得更自信、更团结，内部摩擦更少。但前提是，他们能看到希望。而越基层的员工看待希望，越相信身边的一个个成功案例。当马云在20周年庆上说出他的畅想，“30年后向社会每年输出1000名在阿里工作10年以上的阿里人”，希望把阿里文化散布各方的时候。我觉得他还不如每年孵化1000名在阿里工作10年以上的阿里人创业，将事业和文化同步传播，来得更实在。因为，文化不是独立系统。

阿里文化面临的挑战：

1、文化稀释。文化价值观在企业内部共存着无数内核不一的“小文化”和“亚文化”，这是很正常的现象。因为统一人的思想，本来就是一个伟大工程。而且，随着阿里过去20多年的业务急速扩张，多元人才的加入，也是文化价值观不断稀释的过程。

2、刑不上大夫。当平民文化变成了精英文化，典型的特征就是“刑不上大夫”。很多时候，文化价值观确实是需要高管带头去遵守和践行的。为什么文化难做？因为老板自己都不当回事，不去践行不去遵守，自己都不把文化标准和行为规范放在眼里，那何谈文化呢？即使这个老板很重视，下一个老板呢？如何保证就是重视性的代际传承？

3、保持业务初心。阿里的成长，是以一种挑战制度的现象出现的。老阿里人都知道，马云初期说得最多的就是“让天下没有难做的生意”。阿里通过技术，打破了房地产的流量壁垒、打破了市场信息不透明的障碍。但巨型的体量，资本的力量，“让自己慢慢变成了自己当初痛恨的样子”，自己成了需要革命的对象。直通车、流量搜索，当初房地产商通过商铺收流量租金，现在电商平台通过技术收流量租金。现在的中小企业做生意最大的痛点，恐怕就是流量成本了。不解决这个问题，当初的事业也就没有了正义性，还谈什么文化，其实都是虚的。

阿里文化如何应对：

毋庸置疑，这个事件体现了阿里特色的文化管理出现了重大的问题：女销售为了业绩玩心眼、上司不但犯色戒还默认灰色潜规则、HR政委失职睁一眼闭一眼。

新员工加入、多产业布局、业绩当先是每一个发展中企业进行文化建设所必须面临的挑战。但不管怎么说，阿里多年来的文化价值观管理并不是白做的，阿里重启价值观强化行动远比其他企业的基础要好得多。阿里需要1）全员重新强调向善的文化价值；2）明确具体支持和反对的商务、社交行为，引导员工的向善行动；3）向HRG队伍再次压实思想建设的责任。

内部成立的反性骚扰工作小组其实有很多事情要做，最重要的就是用“防患于未然”的心态定一些规矩，比如原则上不安排直接存在隶属管理关系的一男一女同事出差，规定男员工必须为女员工在商务场合挡酒，销售团队固定期限轮岗，建立沟通渠道鼓励举报等。

有了这些规矩，一方面HRG就有了“鸡毛令箭”，敢于对丑恶灰色现象开炮，也少了没有权利管理的托辞；另一方面把以上具体行为纳入每半年的价值观行为考核中，逐渐为员工建立安全感。

正气的树立虽然需要循序渐进的过程，但能够给企业带来巨大的潜在收益，毕竟乐业才会敬业。

互联网时代，这个事件相信很快会过去。但希望阿里能够以此为鉴，深入反思，走得更稳一点。毕竟，这类成功企业太少、也太不容易了。