人才发展（TD）究竟是做什么的？（三）

作者九安周丹更新于：2021-07-07 14:26 37369

内容来自 2021-07-09 打卡话题观看本期直播

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第三回书，之前咱们在人才发展的胜任力模型中已经解析了专业能力项里的学习技术应用与前沿科学、人才梯队建设与领导力发展和职业生涯管理，今天要来接着聊一聊模型里面的后面几项。

先来回顾一下人才发展专业人士的胜任力：

人才发展（TD）究竟是做什么的？（三）

继续拆解我们的项目：

同样，我们不讲实操步骤，只聊一些关键的点。

一、知识管理（经验萃取）

虽然我在知识管理后面打了一个括号写上了经验萃取，但是也并不能把两者相等，可以说知识管理的范畴要比经验萃取更大一些，而经验萃取是知识管理的一种形式。

知识管理是一套系统的的方法，包含：创建、获取、整理、分享、管理知识的运行等。经验萃取比较偏向“创建、获取、整理”这些环节。

1、区分知识的类别

组织里的知识可以分为显性知识和隐性知识，显性知识更容易被总结、提炼，从而推广学习，比如根据工作步骤制定的操作说明书；隐性知识偏重于实践经验，个人标签更明显，不容易被提炼萃取，简单来说就是同一件事，他行不一定你行，哪怕你行也不代表大多数都行。

因此对于初步接触知识管理想做经验萃取的TD来说，先切入显性知识是个不错的选择。

2、区分知识分享的类型

组织里进行知识的分享可以分为正式和非正式。正式的分享需要通过收集和策划来系统的获得知识本身，对知识库的添加、维护和迭代采取特定的管控措施，这种方式更多的是普及性、群体性、一对多的。比如先设计培训，再开发课程，最后组织培训；非正式分享使员工能够直接互动，而不是通过中间知识管理工具或知识获取的一些列流程来互动，最常见的就是同事之间的沟通，师傅徒弟之间日常的带教。不过这种方式比较线性，而且是一次性的。比如一个岗位的员工要是频繁离职，要是没有做好正式的知识管理，那就可能来一人培训一次，刚培训完就走，然后周而复始。

3、组织承接

不是所有企业都适合做知识管理，或者说不是所有企业都做得起来。这和企业环境有关，包括企业领导是不是支持知识管理的方式，企业战略和经营模式是否适用，另外还有是否拥有承载需要管理的知识的工具或系统。比如一些快速迭代发展迅猛的公司，他们可能最不想被束缚的就是所谓的经验和已有的成绩。

二、教练-咨询-顾问

要说HR这碗饭，真的不好吃。尤其是有了三支柱这个说法后。不仅COE要当专家要当顾问，后来BP也要当顾问，现在TD/OD培训经理也要被期望能承担这样的责任了。当然，老板们总是希望我们可以解决尽量多的问题。

先来看看对教练的期待，包括但不限于：

鼓励目标对象。

帮助目标对象定义和澄清目标。

确保讨论围绕焦点并顺利进行。

提出核心问题点。

帮助目标对象制定行动计划。

提供资源或工具，提高目标对象的自我意识或技能。

关注目标达成进度。

帮助目标对象验收成果。

以上这些基本也适用于企业内部的咨询和顾问工作。

举个例子：业务部门经理要选拔一名后备主管，请TD帮忙。

这个时候，我们就可以先去找业务经理做沟通，先了解他的想法，初衷，帮助他澄清选拔后备主管的出发点、目的和遇到的问题点（这个问题点的澄清很重要，因为一般很简单就可以直接做决定了，业务经理也不会刻意找HR）；然后再拟定后备人员选拔及后期人才培养的行动方案；提供必要的工具，如专业的能力潜力测评软件，做实施支撑；最后协助业务经理做结果的处理，如晋升发文等等。

这并非一个多么简单的过程，要求这个TD与业务经理（目标对象）建立有信任感的关系，要有效沟通，并且能促成良好结果的达成。让这个业务经理在选拔后备的同时，也体验学习了人才发展的专业力量。

虽然不简单，我们也不用对自己太过苛责，毕竟市场上还有很多专业的教练、咨询师，必要的时候，专业的事交给专业的人去做。

推荐给大家一个工具：grow模型。感兴趣的伙伴可以去看看。

诶，怎么回事。说好了人才发展这个系列写到第三篇就完结的，怎地感觉没还有内容没写完呢？

打个小结：还有一篇就真的完结了，下一节我们会聊到组织影响，这部分内容就是TD和OD高度融合的部分。四篇，就四篇。

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16楼 Ma yisha

一、知识管理（经验萃取）
1、区分知识的类别:显性知识 (根据工作步骤制定的操作说明书) 和隐性知识 (实践经验)
2、区分知识分享的类型:正式（过收集和策划来系统的获得知识本身）和非正式（同事之间的沟通，师傅徒弟之间日常的带教）
二、教练-咨询-顾问
澄清选拔后备主管的出发点、目的和遇到的问题点；然后拟定后备人员选拔及后期人才培养的行动方案；提供必要的工具，如专业的能力潜力测评软件，做实施支撑；最后协助业务经理做结果的处理，如晋升发文等等。

2022-05-23 11:28:31 回复赞(0)