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职场领导力系列—团建2—如何提升团队的凝聚力

——以认识来认同队友，形成团队凝聚力

上集回顾：

        职场领导力系列—《团建1团队的力量融合需要做团队建设》通过该篇文章，我们说了什么是团队，一个团队的队伍。也说了什么是团建，为的是让团队如一人。

        更着重阐述了团队建设的两方面三力量。

        两方面指的是：一个要从全局去思考，实现心齐的目标（这里含有同心及全局的思维）。另一个是步调的协调一致（主要指结果达标下的进度一致）。 

        三种力量指的是团队展现的力量：凝聚力、合作力和拼搏力。

本集分享：

        在朋友之间，怎样才会真正尽力的帮助朋友呢？

        答案只有一个，他是你真正认同的朋友。

        而两人之间的关系，要怎样才能象真正的朋友一样能有紧密的关系呢？

        也只有一个答案：在一个共同目标下的知道、了解、并认识你。

        因此，做团队建设活动，就是要让你的队友知道你的事情，了解你的想法，并在团队的目标下能真正的认识你（能清晰的知道你在该目标下，会怎么做。）

本集内容：

         有时我们并不是很容易理解凝聚力。而看看我们的共产党和以前的国民党就可以清晰的知道什么是凝聚力。

        我们的党能将4万万同胞团队在一起，而以前的国民党呢？能做的就是将国民直接高压的捆绑在一起。

        前者是与民同心，有共同的目标，所以是凝聚人民在党的周围。而后者呢，是压迫、剥削别人的价值来为自己服务，所以只能是属于强权的捆绑。

        因此，团队的凝聚力，是从“心”的统一开始的。是靠理解与认同而形成的。

        一、凝聚力不仅是协同，还要有非正式协同。

        在企业我们保证上下齐心，步调一致的动作一般情况下都是靠的计划。

        通过严格执行计划，使每个计划的步骤都能落地，实现各个环节的无缝链接。其中要求的是严格执行流程、结果要求标准，以明确的每个人的步骤与结果来实现业务的整体协同。

        但在职场中，往往很多项目恰恰却是没有标准的行动和流程的。这时团队执行之间的协调靠的是什么？

        靠的是团员之间的理解与认知。即所谓的心有灵犀一点通。这时的协同，就是非正式的协同力。

        在面对新情况的时候，我们能通过团队成员们的背景、经历、兴趣爱好、为人处事的风格，等去揣测他会怎样做。较为准确的预测团员之间的进度与成果。

        这其实就是兵法中的知己知彼，百战不殆。

        因此，团队凝聚力指的不仅是我们在详细工作计划下的协同，还要有面对新情况下的共同默契。

        只有能紧密团结的团队，他们才会形成心灵的认同，

        二、团队凝聚力的表现形式。

        在94、95年那个时候，全民都喜欢着足球。而我也还算一个五流球迷。那时随看全兴队的兴衰，为全兴队保级的波动或者激动或哀叹。

        一个大成都，到处都在谈成都保卫战。战前议论排兵布阵，战时围观个里外不通，战后兴奋个通宵不眠。

        那时，四川队的荣辱就是就是凝聚着我们四川球迷的心。这是四川足球在那时的凝聚力的外在表现。

        而其内在，我们可以看到当时的魏大侠，猎豹，黑旋风等的默契，这些就是团队的凝聚力。

        因此，团队的凝聚力其表现一定有内外两个方面：

        ★团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感。

        而这样的荣誉感主要来源于目标的达成。在当时，为保证四川队的甲级，不仅是全兴队，就是整个成都都在为之而疯狂。

        而职场团队同样是因同一项工作目标而产生，为达成工作目标而行动。也因工作目标而引领着团队前进的方向。

        只有团队所有成员都有对工作目标的强烈共识，每个人都将自己的目标与团队目标进行统一，就能增强团队成员之间的同心力。

        ★团队凝聚力在内部表现为团队成员之间的融洽度和团队的士气。

        在成员之间的融洽与团队的士气上，很多时候我们都会觉得很难形成。或者很容易被破坏。所谓的建长城千难万难，毁长城一夕之间。

        而内部的融洽度，在于成员之间的认同感和对团队的归属感。而士气在于不怕苦累和失败。没有人能随便成功，也没有人能一直成功。

        有的团队只能成功，却不能失败。一旦失败，则永远沉沦。这样的团队没有士气。只能说是一时的运气。

        而有凝聚力的团队，则是无论失败还是成功，他们都能互相理解，共同承担，共同战斗，无论兴衰荣辱。

        三、团队凝聚力的养成方式。

        一个团队的凝聚力，不是说说就会有的。也不是靠想就能出的。一定是靠逐日的理解、认识、认同才能逐步形成。

        因此，我认为，团队凝聚力的养成，要做好以下三个方面。   

        1、凝聚力的形成首在沟通。

        在上面我们说了团队是为共同目标而奋斗的。但对于目标的认同是需要沟通才能达成。不然千人千面，又怎么能达成一致呢。

        而成员之间的能力不同，个性不同，专业同样不同。要想成默契、协调、融洽，这同样需要沟通和了解。

        而成员之间愿意沟通，敞开心扉的沟通，本就是具有团队精神的一种直接表现形式。更是形成团队合力的一种基本方法和技巧。

        只有充分的沟通才能在团队内部做到信息的及时传达共享，才能增强团队成员之间的理解与信任，最终把工作做好。

        2、凝聚力的形成次在服务。

        在团队的协同作战中，我们必须要记得自己是有战友可以依靠的，也必须记得自己是战友的依靠。

        因此，团队成员之间必须要建立为战友服务的思想。如果每个人都只有接受别人服务，而自己不付出的思想。那这样的团队，也只能象以前的国民党一样，败逃大洋。

        所以，要想形成一个强大的凝聚力，所有人都一定要有团队责任就是自己责任的思维，一定要有服务他人、相信人他的思想。这样才能在为别人创造条件的同时，为整个团队创造出一个良好的工作环境。

        3、凝聚力的形成终在了解。

        在我们部队思想工作中，最大的法宝就是“五同”。同吃同住同战斗同学习同劳动。

        这样的五同，能让团队之间不仅是在工作上熟悉，更能在思想上熟悉。长时间所形成的相互之间的了解，更能认同目标，更能协调步伐，最终形成团队强大的凝聚力。

        但在职场，要做到这样的五同很难。

        但要做到团员工之间的认同和了解却并不是不可以。

        中国有个酒文化。往往很多在平时说不来的话，不敢说，不方便说的话，往往在酒桌上一碰杯就什么都能说出来。而且还能记在心里。就算是你端的是饮料也一样有这样的效果。

        因此，在团队成员之间要形成了解信任，其中一个很重要的方式就是坦诚告诉对方你想要说的话。无论是以酒桌的方式，还是其他的场合。说出来，你们就可以增进了解和信任。

        一次聚餐，当你专门倒了一杯酒找到对方敬他碰杯时，你说：“前段时间我确实太急了，什么什么我第一次做，没有做好，未顾及到你的感受，请你多原谅”。这时，在你平时未能表达歉意在对方心中形成的委屈就会烟消云散。你们之间的协调，就能增长一大步。在工作中就能更好的协调工作。

        而你们在一起的这个团队就有了更好的凝聚力。

        小结：

        团队凝聚力是对外在的共同荣誉感，与内在的融洽与永不言败的士气。而形成凝聚力在于对目标的认同与共同的努力。而认同在于相互之间的信任与相互间的服务。这就在于团队间的沟通和了解了。

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       最近在我们会员群里，看到学员吐槽：实在是太难办了！老板嘴上说让你放手去做，可行动上一点支持没有，单打独斗的面对工作，反手还怪你融入不够，实在是委屈。群里的会员朋友还就此展开一场大讨论，各种献计献策。

       对于大家讨论的这个问题，除了解决方案，我也想说说心态问题，试问：谁的职场不委屈，哪份工作不辛苦呢？

       有时候你遇到了阻碍，情绪低沉，身心疲惫，却仍要硬着头皮上；有时候尽管自己全力以赴，但总有不满意的情况，加深你的自我怀疑。这世界上不存在完美的工作，无论干什么都能看到遗憾和缺失的一面。

        如果你常常处在崩溃边缘，一定要来看今天的文章，让它帮你调整心态，走出困境。

       1、暂停+复盘=新开始

       托尔斯泰说：人生最重要的时刻是现在，因为过去和未来你都无法改变。

       当你情绪紧张时，给自己按下暂停键，放松身心，尽量让思绪平和，试着放空想法，告诉自己：“没有成长是光鲜亮丽的，它们全都是痛苦的。而那些该死的魅力总是事后才会让人感知。”

        能对每一刻的内心想法、情绪和身体感觉培养更多感觉感知，就可以给自己更多的自由和选择，不用再陷入旧有的思维习惯、重蹈覆辙。

停下来，不是放弃，而是给自己一点时间复盘、思考，看清前方，然后再更好的上路。

        2、深扎+勇气=好心态

       人生前期越嫌麻烦，越懒得学，到后来就越可能错过让你动心的人和事，越可能错过美好风景。未来是从今天开始，放弃了今天那明天就没有了。

       请把每天的坚持、每天的深扎，看做是对明天的投资——你今天每偷懒一分，未来就少一分成功的几率——只有秉承勇气，不断行动，才能培养出处理事情的新能力。踩着坚定的步伐向前走吧，一定不要只抱怨不做事，这是最糟糕的。

       3、向内求解+向外求助=新思路

       向内求解，让我们更多的看到了自己的力量和资源，这是滋养我们自身的根本；而向外求助，可以让我们吸取他人的经验和建议，有更多的方式和方法来尝试解。

       个人的力量是渺小的，如果什么事情都总是自己承担，那么就会扎进一个负面的循环里。

我是一个有晚睡习惯的人，经常会在深夜收到学员的“求助”，夜晚是人们感受焦虑最强烈的时候，这是及其折磨人的，他们想通过寻求我的帮助来减缓压力。

       正确归因永远比解决问题更重要；知人易，自知难，如果不能够客观的认知自己，解析环境，很难找到错误的源头，这时向外求是最快的办法。

       所以，要学会借助外部力量，不同的角度会有不同的老师，他们都可以给你指出正确的解决思路——跳出思维定式，就能发现正确的解决之道。

       4、专注+乐观=永动力

       在资质上，绝大多数人其实具有成功的一切条件——成功者的妙点子，你也想过；成功者的路径，你也做过——你只是不如他们专注，不如他们乐观；你都是想想而已，浅尝辄止。

       连岳老师说的特别好，“大家都是水，我们滴了几滴，又去当风。他们却下成一阵又一阵大雨，汇成巨流，奔流到海。当风也不是不行，大风可以吹动大海，只是我们吹了几缕，又想当土。”

       当你遇到瓶颈，不要逃避，也别气馁，专注眼下的问题和解决方案，更容易柳暗花明。专注深耕一个领域是一件非常不容易的事。当我们什么都想要的时候，往往什么都得不到，甚至还有可能跌入深渊。

       所以，别总给自己加砝码，人生要会做减法，不断筛选，找到适合自己的主赛道，把它作为一生的事业，才更有可能搏出一番天地。没有谁可以一帆风顺，也没有谁真的一步登天。想要证明自己，那就只能多花一些时间，用能力来证明价值。

       职场上很忌讳“能力不行脾气不小”，只有沉得住气，耐得住磨，才能过渡到更高的平台。所以，放空坏情绪，收起玻璃心，踏实前行；要记得欲戴王冠，必承其重；坚持下去，相信你会看见光！

关于我：

企业管理顾问、首席人才官

1v1培养顾问式HR，同时领学HR提高思维与认知，欢迎加入

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指标的因果梳理与优化技巧

一、传统考核指标的设计习惯和思维

（1）、想要什么就考什么、不想要什么就考什么

要钱：考核营业额；要客户：考核签单数；要省钱：考核“浪费”罚款。。。

至于如何提高“营业额”、如何增加“签单数”、如何杜绝“浪费”。。。这些都与考核无关。

这样的操作对吗？显然是有问题的。

这也是许多企业在实行绩效时，效果不佳的原因之一。也是平衡计分卡存在的意义。平衡计分卡不仅要达成目标，还要保障目标达成的质量。因此不仅考核流程节点，还要考核职能节点；不仅考核任务，还要考核结果，甚至价值。

（2）、考有把握的、考没把握的

类型1：考有把握的

有些企业绩效的实施，仅是因为有比没有好。为了有个指标，而又不影响目前团队的工作。因此，设定的指标都是低难度、稳定性强的属性。考出来的结果，必然是皆大欢喜。但考核本身的意义也基本不存在了。

考核的重要目的之一，就是：诊断出组织和成员的不足，并通过管理（含人力资源管理）达到组织发展和人才发展的目的。绩效考不出短板和差距，培训和培养也就更无从谈起了。

类型2：考没把握的

“考没把握的”类型，在实践中，也不少见。我们这里说的是否有把握，指的不是整体分数高低预测（比如：80%有把握，20%没把握），而是每个指标都要斟酌和反复考量。

“考没把握的”类型典型的表现就是“缺什么考什么”。前一点中，我们便提过，目标的达成不是考出来的，而是“管”出来的。绩效管理≠考核管理，考核管理≠考核统计。：一系列（目标系）、双循环（内外双循环）、四大系统（目标管理系统、绩效沟通系统、绩效评价系统、绩效申诉反馈系统）才是目标、结果的保障，而非单独的指标。成熟的绩效管理是不会贸然选取“没把握”的指标的。

二、指标优化实施案例

（1）、《经典错例》

指标逻辑：漏斗式销售法、概率销售法。

电话量（100个）——邀约客户数（10个）——拜访客户数（5个）——业绩签单（1个）；

电话销售确实是“概率销售”的性质，销售管理的日常方法利用“漏斗式销售法”也没有问题。

但我们需要注意的是：

从工作内容的角度讲，日常满负荷为100%，SOP流程任务分解为80%，ARCPI职责分解为60%，绩效考核为40%，核心能力（培训）为20%，人才（智力）开发为10%。

从专业技术的角度来讲，我们要考核的不是“日常满负荷”，也不是直接的“SOP流程任务”，而是通过提炼后的流程节点和职能要点。

备注：电话量（100个）——邀约客户数（10个）——拜访客户数（5个）——业绩签单（1个），相当于SOP流程节点的一部分。

从经验逻辑的角度来讲，“电话量、邀约客户数、拜访客户数、业绩签单额”是现实表现，并非标准的因果逻辑，从一定程度上讲，这四个指标相当于一个。

考评项目的划分，更是简单的分为：“工作绩效”和“日常管理”。

加上“经验逻辑”方面的判断，该岗位的绩效考核系可翻译为：业绩签单额（80%）+日常琐事（20%）。

我们之前讲过，每一个绩效指标都是珍贵的管理资源，如此粗糙的设置是对资源的一种浪费。80%“业绩签单额”会使业绩完成变成赌博，“电话量、邀约客户数、拜访客户数”的干扰，更会使员工犹豫、茫然，不知所措。

图例：

（2）、改进方案一：目标管理改进（KPI优化）

中心思想：不仅考核任务，还要考核能力。使考核具备目标因果性的特征优势

（3）、双改进（BSC【表】优化）

中心思想：不仅考核任务、能力，还有知识、意识、文化等多个维度，使考核具备结构性特征的优势。（平衡计分卡思维）

（4）、考岗与考人的区别

我们一般的考核操作都是针对于岗位进行的，因此，在一定程度上讲，绩效考核考的是人匹配岗的程度，即以岗为纲。

其技术点为：流程节点考核和职能要点考核。

“考人”主要体现在两个大的方面：

a、考核人的能力；

b、考核人的弱点（多为惰性）；

“考人”的理念加入了“以人为本”的管理思想，补充了“人岗匹配”的含义，同时也符合人才盘点的目的（“能力—绩效”双维评估）。

具体表现：

a、考核人的能力：“能力考核”的表现形式和方法已在上文中提过。

最直接的表现形式就是，指标测量维度中“质量”部分

质量：例如，业绩完成率、拜访率、签到率、利润率、回款率、合格率等。该维度多适用于乘除法原则，考核的是能力高低。

b、至于对人的弱点（惰性）的考核，有一种说法，叫做：员工怎么“难受”就这怎么考核。

话虽直接了些，但事实却是如此。管理、绩效、制度等都具备很强的约束性，“约束”的目的就是要统一目标、统一思想、统一行动。如动因理论所示：内因靠激励，外因靠约束（压力）。对于公司而言，约束是目标达成和促进员工成长的必要手段。

需要注意的是，该类指标也是有适用范畴的。常用于屡禁不止的简单任务、多次调整无果的棘手难题、容易粗心大意的关键节点等。

其核心是要改变任职者（人）的不良习惯、错误认知、虚浮态度等。多属于认知、意识层面（知识点【五级素能】：知识、技能、认知、情感、意识）。该种方法，较为简单、直接、有效的，是不多见的、能够管理“意识”的方法。

例如：反向考核法

【态度】缺勤率（VS出勤率）：办公室人员；缺勤率≥10%或每月2天以上未出勤，则该项考核分数为0分。出勤率重奖，缺勤率重罚。

【认知】满编率（VS缺编率）：某部门经理；满编率=在编人数/总编制人数*100%，满分15分。该项得分=满编率*15。缺编（率）产生招聘需求，满编率促进员工稳定。

【习惯】流程零特批：指公司制度中，有明确流程规定的事项，应该按照特定流程办理审批手续。未按既定流程操作的项目或事项，需向有关部门备案，并记做“特批/特殊”。考核期内，凡出现“特批/特殊”事项，该考核指标为0分。满分10分。

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薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计（1）

宽带薪酬的定义这里不再做赘述，请各位HR伙伴们自己去搜索查询。宽带薪酬的作用，笔者这里用最简单、最通俗的语言和大家分享一下个人观点（仅供参考）：宽带薪酬其实是企业人力资源管理发展到一定阶段，或者说企业经营管理发展到一定阶段，为了解决人才招聘及老员工涨薪问题的一个手段或措施。

那么为何宽带薪酬会在西方资本主义国家首先研究出这样的管理工具呢？其实笔者想强调一点的是，不是因为西方国家的原因，而是企业发展年代久远的原因，或者是企业发展到一定阶段，企业面临的困境，不得不解决的难题。什么难题呢？论资排辈的问题。

实际上外资企业在过去历史发展的进程中，其实论资排辈现象也是具有的，或者说也是客观存在的，并不是我们看到的资料或者书籍介绍的那样，西方国家的企业不强调论资排辈，只强调能力？各位HR伙伴们基本上大家看到的说企业论资排辈的，只有亚洲国家的日本、韩国、中国等企业。比如说外资企业里面的Superwiser、Manager、Engineer这三个职位或岗位肯定是有区别的，级别不同，就导致了薪资不同，其实也是一种论资排辈，只不过这种论资排辈的现象没有日本、韩国、中国的企业严重罢了。笔者个人认为只要有组织的地方，论资排辈现象肯定客观存在，不以你的意志为转移的。

上文要表达的什么意思呢？如果我们国内的企业经历过几十年发展，甚至接近100年发展，也会必然产生人才缺乏与招聘、人才留用与升迁、老员工薪资升值等矛盾，最终发展的方向肯定也是宽带薪酬，减少层级与薪资等级。这种客观规律，也是不以你的意志为转移的。

今天就和大家分享一下薪点表法下的企业宽带薪酬设计方法，供各位HR小白们参考。刚刚步入到HR这个职业，或者刚刚转岗涉及薪酬设计的，大家可以学习一下。

薪等和薪级的工资点数，使工资的核算更加科学、合理。所谓薪点表指的是建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为若干等，再将每个薪等划分为若干薪级。

相邻薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级差往往并不相同，薪等越高，薪点的数量就越大。薪点表设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差，这要根据市场工资率和企业自身的情况来定。明确了这两个基本变量之后就可以确定企业内部薪酬的坐标系，但这个坐标系的最高薪级必须能够涵盖企业内部的最高工资水平。薪点表法可以作为多种工资结构设计的基础，薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计步骤如下：

1、进行工作分析和职位评价，为职位分层分类，保持内部公平性。

（1）工作分析和职位评价是薪酬设计的基础。进行工作分析是为了充分认识工作的职责和任务，从而确定完成工作所需的知识和技能。而职位评价是保持内部公平性的重要前提。

（2）目前比较常用的方法有排序法职位归类法、要素计点法和要素比较法等。根据职位评价的结果，我们可以将所有的职位分层分类。

（3）如果在进行评价时使用的是要素计点法，那么一个工资等级包括的是点值大致相同的职位；如果使用的是排序法，那么就包括两到三个等级的职位；如果使用的是职位分类法，那就包括同一类或同一级的职位等等。

（4）假设把所有岗位分为核心层、部门主管层、骨干层和基础员工层4大职层以及管理类、技术类、事务类、销售类和销售类等5大职类，如表1所示。

职层、职类薪等表—表1

2、薪点表法下的宽带薪酬结构的设计。

根据薪酬设计的原则，薪酬体系由4部分组成，即基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利保险。

（1）基本薪酬。是根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。在薪点表法下，企业根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者对组织的价值来确定员工的基本薪酬点数，即所谓的职位薪点，依此所得的报酬为职位薪酬。

此外，企业还会根据员工所拥有的完成工作的知识和技能来确定员工的技能薪点并支付相应的薪酬，即所谓的技能薪酬，用来激发员工不断地开发自身的能力和创造力。同时，员工的资历也会对薪酬产生影响。

因此，基本薪资是由职位薪点、技能薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬3部分组成，它一般组成员工所得薪酬的固定部分，也是计算员工绩效薪酬的基数。

未完待续，欢迎各位HR伙伴们继续学习《薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计（2）》。

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        在日常的职场或生活沟通中，我经常秉持的一种沟通方式就是坦诚沟通，也就是说，不管对方是什么情况，我都秉持坦诚以待的方式来进行沟通，这是一种在我看来效率最高、成本最低的沟通方式。为什么我会这么说呢？主要原因如下：

        第一，坦诚沟通可以让我在最短时间与对方交换最丰富信息。

        在我的职场中或生活中，我在与他人进行沟通的时候，都坚持以诚相待。以我跟候选人之间谈offer为例，一般流程是老板终面完毕我会请示老板，请老板给候选人定级定薪，然后我根据老板的指示去跟候选人谈offer，谈判的时候直接告诉候选人，这是老板给他（她）定的职级和薪水，我来跟他（她）沟通，当然，候选人如果表示不接受，我肯定会直接跟候选人表示：“我理解你的心情，但是我不会反馈给你的意见，因为这相当于我在跟老板谈薪水——老板给出的薪水，就是你目前在老板心目中的价位，如果想证明老板‘看走眼’，要么以这个薪水加入公司，用行动让老板给你升职加薪，要么在社会上证明自己的价值，我们还可能再见。”

        我从来不采取什么迂回战术，而是直接在谈判过程中把我可以做什么、不可以做什么对候选人坦诚相告。

         另一种情况比较特殊，就是老板进行完终面，没有时间给到我候选人具体职级和薪水的指示就出差了，那我也不会等着老板回来跟候选人再谈，而是在老板确定好哪些人录用之后，我在终面第二天直接跟候选人先预先谈一轮——我直接把能够帮助候选人决策的公司相关的情况讲述清。在我讲述完公司的薪酬结构、奖金及佣金的发放依据及方式之后，我直接跟候选人说这样一番话：

         我：“您听完我对我们公司的相关情况的介绍之后，可以结合我说的公司情况把您的期望薪资提出来，我请老板根据您的面试情况来最终确定职级、薪水，然后我们可以再沟通一轮。”

         候选人听到这里，一般会把自己的真实的期望薪资说出来：“丛总，我听了您介绍贵司的薪酬结构之后，根据贵司的情况，我也对自己的期望薪资做了一下调整，我的最低期望薪资是月薪X，希望您转达给老板。”

       我：“感谢信任，我会转达给老板，老板会结合终面情况予以判定的，有了结果，我们会就最终offer进行再次沟通。”

       候选人：“好的，没问题。不过，不管结果怎么样，我都希望我有机会能够加入公司跟着Z总一起成长与进步，薪水并不是最重要的，成长于我而言是最重要的。”

        我：“看来我们的三观一致，也感谢您的信任，我会如实上报。”

        有的人可能会问我：“你不担心候选人看轻你吗？堂堂一个人力总监竟然不能决定候选人的职级和薪水，这不是笑话吗？”

        我用回答候选人的答案来回答上述提问：“您的职级我没有办法定——毕竟在金融方面我不敢称专家。这个请您理解。”一般候选人都会表示理解。

        有的人还会问：“你就不怕有人说你通过第二种方式帮候选人跟老板谈薪水吗？”

        我的回答是：“我只是把候选人在了解完公司相关情况之后给到的最低薪酬期望报给老板，如果老板给到的薪水比这个最低期望还低，那老板肯定会补上一句——‘能谈得拢就谈，谈不拢你也不要为难，婉拒就得了’。”

        我跟候选人接下来的沟通：“M先生，您好，Z总给您定的薪水是Y，不知道您能否接受？”

        候选人：“既然Z总都这么说了，您看看我还能说什么，听老板的呗。”

         我：“那我们就这样愉快地决定了？那接下来我们谈一下您的入职时间吧。”

         Tips：两点之间直线最短——同样适用于沟通交流之中，在金融行业里什么最贵呢？当然是时间，我把用于迂回的时间节省下来，放在更有意义的事情上面，即节省了沟通双方的时间，更拯救了彼此的生命。

          第二，真诚以对，不做“被害妄想症”患者。

        有一天我跟自己的表弟说起来我的这种高效沟通方法的时候，我的表弟问到：“姐，你跟陌生人见面也是这样坦诚沟通吗？”

        我：“那是自然，我跟陌生人交流的时候都是放下心防、坦然以对的，从来不把自己‘包’起来。”

        表弟：“那您不害怕别人趁机害您吗？”

        我：“害呗，他只有一次机会，而且他还要掂量掂量这样做他需要承受的后果。”

        表弟：“此话怎讲？”

         我：“如果对方认为我简单、善良好欺负，那真就打错了算盘，我的善良、简单也是自带锋芒的。刚才我的表述不太准确，一方面确实他只有一次机会，另一方面，他也未必能害得着我，最后，害了我又能怎样？对方失去的更多——最重要失去的是我的信任。”

        表弟：“真害过您的人您会怎么样？”

         我：“他要承受我的报复，另外，我永远不会再去信任他——欺负善良的人绝非良善之辈。”

         表弟：“还能老死不往来吗？”

         我：“那哪能呢？在事上看人，通过事情品出这个人的滋味来是最大的收获，即使害了我，也值了——因为没有下次了。我要的是简单生活，当然，要复杂我也可以奉陪到底，到了关键时刻，我也会让某些人知道小白兔也是有牙的，咬起人来也是会流血的。”

         表弟：“姐，我真替你担心，这样坦诚待人危险性多高呀。”

          我：“好处也很大呀，起码是我不用防着我身边的每个人——只要与我接触的，我先选择信任，天天防人和防贼一样那活起来多累呀。”

         Tips：跟我接触的人我先选择信任，如果对方认为我善良有机可乘，我会让对方知道我的善良也是有锋芒的。不设防的前提是我有能力自保及不设防活起来不累——因为我坚信，我若简单，周围环境必不会复杂。

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第三回书，之前咱们在人才发展的胜任力模型中已经解析了专业能力项里的学习技术应用与前沿科学、人才梯队建设与领导力发展和职业生涯管理，今天要来接着聊一聊模型里面的后面几项。

先来回顾一下人才发展专业人士的胜任力：

继续拆解我们的项目：

同样，我们不讲实操步骤，只聊一些关键的点。

一、知识管理（经验萃取）

虽然我在知识管理后面打了一个括号写上了经验萃取，但是也并不能把两者相等，可以说知识管理的范畴要比经验萃取更大一些，而经验萃取是知识管理的一种形式。

知识管理是一套系统的的方法，包含：创建、获取、整理、分享、管理知识的运行等。经验萃取比较偏向“创建、获取、整理”这些环节。

1、区分知识的类别

组织里的知识可以分为显性知识和隐性知识，显性知识更容易被总结、提炼，从而推广学习，比如根据工作步骤制定的操作说明书；隐性知识偏重于实践经验，个人标签更明显，不容易被提炼萃取，简单来说就是同一件事，他行不一定你行，哪怕你行也不代表大多数都行。

因此对于初步接触知识管理想做经验萃取的TD来说，先切入显性知识是个不错的选择。

2、区分知识分享的类型

组织里进行知识的分享可以分为正式和非正式。正式的分享需要通过收集和策划来系统的获得知识本身，对知识库的添加、维护和迭代采取特定的管控措施，这种方式更多的是普及性、群体性、一对多的。比如先设计培训，再开发课程，最后组织培训；非正式分享使员工能够直接互动，而不是通过中间知识管理工具或知识获取的一些列流程来互动，最常见的就是同事之间的沟通，师傅徒弟之间日常的带教。不过这种方式比较线性，而且是一次性的。比如一个岗位的员工要是频繁离职，要是没有做好正式的知识管理，那就可能来一人培训一次，刚培训完就走，然后周而复始。

3、组织承接

不是所有企业都适合做知识管理，或者说不是所有企业都做得起来。这和企业环境有关，包括企业领导是不是支持知识管理的方式，企业战略和经营模式是否适用，另外还有是否拥有承载需要管理的知识的工具或系统。比如一些快速迭代发展迅猛的公司，他们可能最不想被束缚的就是所谓的经验和已有的成绩。

二、教练-咨询-顾问

要说HR这碗饭，真的不好吃。尤其是有了三支柱这个说法后。不仅COE要当专家要当顾问，后来BP也要当顾问，现在TD/OD培训经理也要被期望能承担这样的责任了。当然，老板们总是希望我们可以解决尽量多的问题。

先来看看对教练的期待，包括但不限于：

鼓励目标对象。

帮助目标对象定义和澄清目标。

确保讨论围绕焦点并顺利进行。

提出核心问题点。

帮助目标对象制定行动计划。

提供资源或工具，提高目标对象的自我意识或技能。

关注目标达成进度。

帮助目标对象验收成果。

以上这些基本也适用于企业内部的咨询和顾问工作。

举个例子：业务部门经理要选拔一名后备主管，请TD帮忙。

这个时候，我们就可以先去找业务经理做沟通，先了解他的想法，初衷，帮助他澄清选拔后备主管的出发点、目的和遇到的问题点（这个问题点的澄清很重要，因为一般很简单就可以直接做决定了，业务经理也不会刻意找HR）；然后再拟定后备人员选拔及后期人才培养的行动方案；提供必要的工具，如专业的能力潜力测评软件，做实施支撑；最后协助业务经理做结果的处理，如晋升发文等等。

这并非一个多么简单的过程，要求这个TD与业务经理（目标对象）建立有信任感的关系，要有效沟通，并且能促成良好结果的达成。让这个业务经理在选拔后备的同时，也体验学习了人才发展的专业力量。

虽然不简单，我们也不用对自己太过苛责，毕竟市场上还有很多专业的教练、咨询师，必要的时候，专业的事交给专业的人去做。

推荐给大家一个工具：grow模型。感兴趣的伙伴可以去看看。

诶，怎么回事。说好了人才发展这个系列写到第三篇就完结的，怎地感觉没还有内容没写完呢？

打个小结：还有一篇就真的完结了，下一节我们会聊到组织影响，这部分内容就是TD和OD高度融合的部分。四篇，就四篇。

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第54条【劳动报酬（7）】

十、加班事实由谁来承担举证责任？
举证责任是指民事案件当事人对自己提出的主张有收集或提供证据的义务。
《民事诉讼法》第六十四条第一款规定：“ 当事人对自己提出的主张，有责任提供证据。”
总结起来就是“谁主张，谁举证”。
按以上原则，劳动者主张加班工资，是基于存在加班事实，劳动者应当就加班事实承担举证责任。
在“原劳动争议司法解释三”出台前，很多法院在审理加班工资纠纷时直接将加班事实的举证责任分配给用人单位，其实这样做违背了法律规定，也不符合举证逻辑。
劳动者认为有加班事实，这是一个积极事实，用人单位认为没有加班事实，这是一个消极事实，在法律没有特别规定的前提下，劳动者应当就积极事实进行举证，因为消极事实无法举证或不好举证。即便让用人单位提供考勤，也是证明存在加班，也是证明积极事实。
但完全将加班事实的举证责任推给劳动者也不合理，因为用人单位掌握着考勤等与加班事实直接相关的证据。
所以，《劳动争议调解仲裁法》第六条规定：“发生劳动争议，当事人对自己提出的主张，有责任提供证据。与争议事项有关的证据属于用人单位掌握管理的，用人单位应当提供；用人单位不提供的，应当承担不利后果。”
《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释（一）》依据以上条文进行了细化，第四十二条规定：“劳动者主张加班费的，应当就加班事实的存在承担举证责任。但劳动者有证据证明用人单位掌握加班事实存在的证据，用人单位不提供的，由用人单位承担不利后果。”

十一、原始考勤可以作为认定加班事实的依据吗？
考勤，顾名思义，就是考查出勤，是用人单位对员工上下班时间的记录，考勤不仅仅记录着工作时间，用人单位依据考勤制度对员工进行相应的处罚，体现了用人单位的劳动管理，为此，考勤也可以用来证明存在劳动关系。
加班事实的举证责任有了原则上的规定，但在实务中还是存在很多问题，比如用人单位提供了原始考勤，但通过原始考勤就能直接认定有加班事实吗？
未必。
比如，某工厂为员工在工厂内提供食宿，规定上班时间为9点至17点，员工早上7点去打卡，晚上22点打卡，原始考勤记录的时间为7点至22点，那能认定该员工上班15个小时，加班了7个小时吗？
还有很多单位的员工，下班了不工作，但也不走，打游戏、吹空调、看网剧等，最后走的时候打卡，下班之后的时间可以认定为加班吗？
总之，存在很多原始考勤记录的时间远远高于真实工作时间的情况。
从这个角度看，原始考勤并不能作为证明加班事实的证据，但在实务中如果用人单位没有其他证据证明原始考勤不能反映真实工作时间，而且记录的时间相差不大，法庭还是有可能依据原始考勤来认定加班事实，或者即便时间相差很大，但法庭也只是酌情扣除一些时间，总体上还是会认定一部分加班事实。
对于这种情况怎么办呢？
其实很好解决。
我们可以在劳动合同的工作时间中做出约定。
约定为：乙方（劳动者）因工作需要加班的，应办理申请手续，经甲方（用人单位）同意后方可加班，乙方原始考勤中未经审批同意的时间记录不属于加班。原始考勤不作为加班的依据，加班时间以加班申请单及最终的考勤统计为准。
该约定考虑了两个要点，一是加班申请，二是考勤统计。
当有加班申请的约定时，是否进行了申请就应当由劳动者举证（通常情况下劳动者举证不了）。
当约定了原始考勤不作为加班依据时，可以起到两个作用：
一是劳动者即便有原始考勤，也不能作为加班依据；
二是因为原始考勤不能作为加班依据，用人单位也没有举证原始考勤的责任了。
当然，原始考勤不作为加班依据，以考勤统计为准，此时用人单位就有提供考勤统计的责任。将考勤统计直接做在工资表当中，再结合加班基数的约定，计算出加班工资（可能与客观事实不符），员工签字，此时就可以解决加班事实的举证问题。
以上我们是在劳动合同中进行的约定，为什么不将其制定为规章制度呢？
因为制定规章制度的程序要求较高，直接约定可以避免规章制度因程序瑕疵而无效的问题。

总之，用人单位应当建立并完善考勤制度，针对不同岗位的工作性质设置科学合理的考勤方式，同时应当每月汇总考勤记录，交劳动者核对无误并以签字等有效方式确认后，存档备查。

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HR打怪晋级系列丨35.如何进行结构化面试？

        大家应该都遇到过一个普遍的问题，用人部门感觉HR推荐的候选人不合适，但又说不出个所以然。推荐优秀的觉得太优秀，推荐一般的又觉得太一般。特别是中小企业，管理人员面试水平参差不齐，面试一直靠“玄学”或“感觉”，这个不行那个不行，总觉得没有合适的。

        那么如何做到精准识人，最大化降低用人部门面试环节不重视、随心情、看眼缘以及个人知识、眼见层面局限所带来的识人不精准和隐性成本的高企？可以通过结构化面试，通过明确用人标准，而后明确面试标准，来统一“度量衡”，最大化的提升面试效度。

01.什么是结构化面试？

        结构化面试（Structured Interviewing）为根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定的程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式，评价应考者是否符合招聘岗位要求的人才测评方法。

        结构化面试在公务员面试中出现的频率比较高，相比于筛选合适的人才，更重要的是为了解决考核标准不统一的问题，尽量达到公平面试的目的。而企业面试则不同，企业除了统一标准，更重要的是识别合适或者精准的人选。

        以我个人的看法进行定义：在企业中，结构化面试本质就是明确提问方向、流程、标准和答案范畴。即在工作分析的基础上，特别是高绩效员工需具备的核心素质和行为呈现，来设定需考察的维度，再分维度精心设计对应的问题，并按规定的顺序由浅入深的提出。期间，面试官根据被试者回答的速度、内容、质量等对其作出客观评价。

02.结构化面试特点

（网上总结的较好，直接拿给大家分享）

        1.流程和步骤结构化

        结构化面试应严格按照程序进行，时间一般为30分钟，具体情况视面试题目的数量而定，同时对每道题目也应限制时间，一般每道题的问答时间约为5分钟。

        2.面试考核要素结构化

        结构化面试是根据面试要求，确定面试要素，并对各要素分配相应权重。同时，在每个面试题目后，给出该题的测评要素（或考察要点）和答题要点（或参考答案），供考官参考。

        3.面试试题结构化

        对于同一个目标岗位的所有应聘者，面试试题的内容、种类，以及如何给应聘者呈现考试内容都是一样的。

        4.评分标准结构化

        评分标准结构化具体体现在与面试试题相配套的面试评价表上。

03.结构化面试问题开发

        结构化面试问题的结构就是招聘岗位所需的人员素质结构，除了基本条件外，主要涉及经验、技术、能力、特质四个要素。这个需要协调各部门负责人，针对岗位职责、工作内容进行分析、设计相关问题。每个问题点，至少要设计3个问题，并配置面试要点参考或者标准答案范围。（下面面试问题供参考）

04.结构化面试实施流程

实施流程大家直接看表格，需要的拿去，不谢哈！

世上只有一种英雄主义，就是在认清生活真相之后依然热爱生活。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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       树有根、水有源。作为一套完整的人力资源管理理论体系，作为传统六大模块模式的升级版本和替代版本，“三支柱”的诞生，离不开大的社会背景和人力资源管理自身的发展瓶颈。

       这个大的背景是什么？人力资源管理自身的瓶颈又在哪里？听登科从头说起。

       从上个世纪90年代开始，先后有三位专家学者，通过知名报纸或杂志发表文章，对当时的人力资源管理及其从业人员，发起猛烈攻击。这其中，有的说要把人力资源部炸掉，有的说要把人力资源部拆分，还有的说人力资源管理从业人员有着不可饶恕的四宗罪名。

       1996年，《哈佛商业评论》总编托马斯•斯图尔特首先发难，在《财富》杂志上提出要“炸掉人力资源部”。原因在于人力资源部已成为官僚机构，毫无客户导向的服务意识，并进一步提出：人力资源管理的员工服务、培训、绩效管理、薪酬福利板块的工作，完全可以外包，这样既可以节约成本，又可以为企业减少责任和风险。

       时隔9年，即2005年，基思•哈蒙滋再次发难，在《快公司》上发文，为所有HR从业人员罗列了四项罪名：

       罪名一：人力资源从业者要么是那些适应不了公司业务节奏，而被业务岗位淘汰的人；要么是喜欢和人打交道、希望帮助他人的“社会活动家”。不管是哪种类型，这些人都是一群不怎么聪明的人。

       罪名二：人力资源从业者总是在强调做了什么，而从不关注所作的工作到底创造什么成果。

       罪名三：HR乐此不疲地通过绩效考核等工具，死死地维护企业的利益，而将员工的个性、诉求通通抛到一边。

       罪名四：在各种决策活动中，人力资源从业者很难提出有效的建议和方案，而是扮演旁观者的角色。

       又过了9年，拉姆•查兰在《哈佛商业评论》上撰文，文章标题就是——是时候拆掉人力资源部了。拉姆•查兰主张将人力资源部一分为二，一部分主管薪酬福利，但是其工作要向首席财务官汇报。另一部分负责组织能力建设，其工作直接向CEO汇报。

       三位大咖对当代人力资源管理及其从业人员的否定、批评乃至于嘲讽，多少会有偏激的成分。另外一方面，当前的人力资源管理理念与模式，已经在时代的发展中出现了滞后，出现了与企业整体发展阶段无法匹配的情况，确是不争的客观事实。

       那么，如何解决这种滞后与不匹配呢？批判是肯定解决不了问题的。戴维•尤里奇在冷静思考，全面分析的基础上，提出了四角色模型。

        四角色模型向我们表明：HR想要更好地创造价值就应该扮演好战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾四种角色。

      四角色模型要在实践中得以实现，必须借助一定的人力资源管理架构和职能分工，传统的六大模块模式又无法确保四角色模型的顺利实施。戴维•尤里奇经过进一步思考与分析，对人力资源管理的组织再造、流程再造提出了可行性方案，那就是把整个人力资源管理部门和涉及到的所有职能，划分为专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴，通过这种划分，来确保四角色模型的落地实施。

       戴维•尤里奇虽然已经提出了HR三支柱的划分及构成，但并没有进一步说明，这三个不同的中心到底是怎样一种关系，他们如何联系，又如何共同形成一个完整的人力资源管理体系。

       IBM根据戴维•尤里奇提出的关于三个中心的设想，结合自身的生产和经营情况，把人力资源部门及其职能，进行了重新的划分和改造，最终形成了完整的HR三支柱体系。

         分析到这里，HR三支柱的诞生轨迹，也就比较清晰了——由戴维•尤里奇提出理论设计方案，然后由IBM进行实践探索，最终形成完整的HR三支柱模式和体系。

       作为一个整体，三支柱是由IBM首先在实践中全面加以应用的。但是三支柱中的共享服务中心，或者类似的部门，最早是出现在福特公司。紧接着，到了20世纪80年代后期，美国的杜邦、DEC、 GE等公司分别建立了财务共享服务中心、人力资源共享服务中心。

       HR三支柱无论从理论角度，还是从实践角度，它都诞生于西方。那么，三支柱模式又是如何进入中国的呢？

       对于HR三支柱模式，中国最早引进和尝试的企业，分别是：华为、海尔、阿里巴巴、腾讯。

       20世纪90年代末，张瑞敏开始向西方学习流程再造。2007年，海尔邀请IBM为海尔建设能与市场对接的整套信息化系统。张瑞敏还同杰克•韦尔奇、郭士纳邓世界级CEO交流学习组织变革的经验。

        华为自1998年起，邀请IBM等世界一流咨询公司，先后到华为进行管理变革项目。2009年，华为邀请IBM将HR三支柱模式全面引入华为的管理流程。

       阿里巴巴的HR三支柱模式，大概是从2005年开始建设的。2005年，也正好是“淘宝”和“支付宝”诞生的时间。

       腾讯大约在2010年3月正式提出建立专家中心、共享服务中心、业务伙伴的HR三支柱组织结构。

      上述几家企业，在HR三支柱的引进方面，算得上是中国第一批吃螃蟹的人。在引进和建立三支柱模式的过程中，阿里巴巴和腾讯有所创新，并形成了符合自身需求的独有特点。

       HRBP在阿里巴巴被融入了红色基因，并形成了知名度颇高的一个职位——政委。在阿里巴巴，一个大事业群下面有15个左右的政委，一个大的部门下面有一个大政委带3—4个小政委。这些小政委在工作内容上不是按照招聘、培训、考核、员工关系这样的职能模块划分的，而是每个人负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。阿里政委，实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。

       腾讯HR三支柱中的SDC（共享交付中心）是对SSC（共享服务中心）的升级突破。腾讯认为，传统的SSC是一个舶来品，是福特、GE等根据美国的情况在工业发展时代提出的一个概念。但实际上，中国现在环境已不同于SSC提出时的背景，处于“互联网+”时代，行业的快速发展，个体的个性化追求，用户需求的多样化……对组织和人提出了全新的挑战，中国的企业、人力资源从业者该如何应对这一环境？我们该如何去面对这一挑战？基于对这些问题的思考，腾讯开了SDC的探索之路。

        当HR三支柱在中国得到进一步发展和普及后，形成了具有中国特色的HR三支柱模式。

       从整体来看，中国企业HR三支柱模式是一个房屋，实现客户价值做房顶，HR三支柱做房屋的三根顶梁柱，平台化的SDC托起另外两个HR支柱作为房屋的地盘，组织、员工、管理者等人力资源服务的对象作为房屋的房梁，三支柱不断与服务对象达成共识，使体系结构更加稳固。

       HR三支柱作为传统模式的改造与升级，并没有消除或者改变人力资源管理的职能，而是让不同的职能有了新的组合方式。那么，HR三支柱与传统的六大模块（六大职能）之间又是一种什么样的对应关系呢？我们以招聘和培训工作为例，进行说明。

       未来，必将有更多的小微型企业，想要尝尝鲜。那么中国的小微企业能不能建立HR三支柱模型呢？从理论上来说，是几乎不可能的。小微企业的资金投入、人员规模、业务需求、管理基础，都不足以支撑HR三支柱。但是，在现有基础上，借鉴三支柱的某些理念，提升和改造人力资源管理效率和水平，还是完全有可能的。至于到底要如何借鉴和改造，登科在此提供一个简易版、改良版的“登科三支柱”模式供小微企业参考。

       输入中心负责收集和发现整个企业及各个职能部门、各项工作流程对人力资源管理的需求（制度方面、标准方面、招聘方面、培训方面、薪酬方面、劳动关系方面等等）。

       输出中心根据需求，量身定制合理的、有效的制度、标准、流程、表格，并以不同的组合方式，形成不同的解决方案。

       复制中心将解决方案，通过培训、现场指导等方式，交付给需求部门，并在实施的过程中进行持续地监控、指导和数据统计。后续，出现相同的需求，就用现有的对应方案，不断地进行交付、指导、实施。在实施过程中发现的漏洞，反馈给输入中心，输入中心收到反馈后，对现有的需求进行纠正、调整，形成新的、更准确的需求信息，然后反馈给输出中心，输出中心根据新的需求，设计新的方案。如此循环往复，人力资源管理效率和专业化水平，就会持续得到优化和提升，最终奠定人力资源部门核心部门、关键部门的历史地位。

        关注登科老师，一起玩转具有中国特色的人力资源管理。

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第4堂课.招聘配置篇——招来更多“斜杠青年”与“三能人才”

Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家王胜会-卷毛老师！

关于企业需要什么样的人才？其实是有足迹可寻的历史发展过程的：

（1）我国古代：比如，早在夏商西周，政教合一、学在官府，培养六艺人才，即礼、乐、射、御、书、数。

（2）国外古代：比如，古埃及的文士学校，以僧为师、以吏为师，学习文字、书写、执政能力。

（3）国外理论：例如，美国学者沃尔夫等确定了在职业期间教师所经历的六个基本时期，包括新手、学徒、职业、专家、卓越的、名誉退休。

（4）马克思主义教育思想：全面发展，将教育与生产劳动相结合，培养具备德、智、体、美、劳的人才。

（5）复合型人才：就是多功能人才，其特点是多才多艺，体现在理论和实践的有机结合上，包括知识复合、能力复合、思维复合等多方面，能够在很多领域大显身手。

（6）高人岗匹配度员工：没有最好的人才，只有与岗位匹配最合适的优秀员工（人才）。

（7）成为能在深度学习时代生存下来的人才！

以往需要的人才三个特征：

①性格：坚韧、体力——向着目标不断努力的；

②能力：专业人才——特化为行业、职种的专业知识与技能；

③工作风格：工作手册型——切实解决交予的课题。

今后需要的人才三个特征：

①性格：好奇心、创造力——乐于面对时时刻刻都在改变的状况；

②能力：通用人才——与行业、职种无关，拥有广博的知识和人际关系；

③工作风格：发现解决问题型——自己发现问题并探索解决方法。

（8）斜杠青年：是不再满足“专一职业”的生活方式，而选择拥有多重职业和身份的多元生活的人群。成为年轻群体的一种流行风尚与生活态度。

（9）三能人才：坐下来能写，站起来能讲，走出去能谈。

不仅初创企业、中小规模的公司需要招聘配置“斜杠青年”与“三能人才”，即使是大企业，国内外名企均需要。

正所谓“千金易得，一将难求！”招募到优秀人才，不能听天由命、不能凭运气！“工欲善其事，必先利其器！”想要招聘到“斜杠青年”与“三能人才”，需要设计并用好招聘配置的工具、方法，需要“用图表范例练就成为高绩效HR”，与大家分享几个（本篇大部分内容取材于我在中国人民大学出版社出版的HR工具书《高绩效HR必备图表范例》第5章和第9章）。同时，温馨提醒，需要改变、创新人才吸引和后续培养的模式哦！

1．某企业HR人才选拔的部分标准范例

该企业在人才选拔时，站在公正的立场上，按照统一标准和原则办理人才选拔事宜。该企业人才选拔时的部分指标和标准，如下表1所示，以供三茅HR小伙伴参考。

2．校园招聘面试信息记录表设计

招聘配置要把好入口关，把好一张白纸式的应聘毕业生新员工关，既然没有实际的过往工作经验，就要看成为“斜杠青年”“三能人才”的综合素质和潜力。

在校园招聘面试时，企业招聘人员通过提问形式得到应聘者的相关信息并对作专门记录。因此，在面试前企业应编制校园招聘记录表，以便于对学生信息统一记录和比较。招聘人员应参考面试问题要点和企业需要获取应聘者信息设计记录表，如下表2所示。

3．招聘HR工作评估指标设计

招聘HR工作信度和效度的评估指标的设计及说明，如下表3所示。

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