可不可提拔为领导，看有没有领导基本素质

可不可提拔为领导，看的是有没有领导基本素质

——做领导至少要有勉强能说的领导能力

        对于一个团队来说，领导好不好，往往涉及到工作开不开心，工作顺不顺利的问题。所以选拔领导，是一个应该要慎重的问题。

        因此，选拔领导，不应该是用作对某人的奖励。而应该看重的是这个人对团队的业务、成员的能力是否提升作用。

        一、老虎宜做独行侠，狼王更合领导。

        在管理实务中，很多企业领导，提拔下面的团队领导有一个习惯——将业务能力好、技术过硬的人提做领导。这样的看成绩提拔领导的方式，虽然不能说错，但也说不对。

        但有人会问了：虎带羊还不行？难道要羊带虎才行？

        事实上，以“虎带羊，羊带虎”的形式来说领导选拔，其实本没有错。

        错的是，我们往往以为“业务能力强、做业务成绩好”就看成了其身具虎的能力。但却不知道，强大的虎绝大部分时候都是一个独行侠，基本不会带团队。

        所以，才会出现下面的情形。

        当我们因为某些人业务做得很好，技术研发能力很好，就委以其重任，希望能带出更好的优秀业务、技研人员。但有的人当上团队领导后，往往使团队的成绩更加的一团糟，甚至连其个人的成绩也一跌到深渊，不堪入目。

        这其实就是其不适合当领导，只适合做独行侠的缘故。

        因此，选拔一个人做领导，最重要的是要具有领导团队的素质。就算不强，也要做到勉强可以，至少能说得上差强人意才行。所以，在管理学、领导科学研究上，才会有狼性团队的研究。其实就在于头狼不仅具有较强的个人能力，还具有一定的业务组织与领导团队的能力。

        那么，对于我们选拔一个人做领导来说，要看的就不能只是其个人能力与个人业绩了。而是要综合看业绩与能力。

        二、提拔奖励可以两方面，选任领导要考虑全面

        1、提拔的两种形式要搞清楚。

        在管理中，我们时常说要学会去分析对方发出的信号。然后从各种信息中辩明其所要表达的真实意思。

        而在本话题中，我们可以看到“其原意是想找个人来帮助领导团队，以便宜更好的完成部门工作。因此，他习惯性的想到了团队中技术好资历老的一名老员工。然后，想要问选拔这个人来当主管，行不行？”

        这其中主要表达的是：选人当领导。其中的奖励意味没有那么重，更多的是想要委以团队责任。

        但在本话题中的题干却是：团队中技术最好、资历最老的员工是否应该受到提拔？

        这显然与题主想要问的是有所区别的。题干中的提拔带有更多的奖励意味。技术最好、资历最老的员工当然应该提拔（奖励）。但不一定是以任其为领导的方式。

        因此，在奖励性的提拔中一般会有两种方式：

        具有团队领导能力的人，奖励其当领导。在职级、薪级上都会一定的提升。就如话题中如果该老员工提升为主管，也算是一种提拔。

        而适合当独行侠的业务高手，提升其技能等级、专业等级也是提拔。在大部分企业都有着对专业能力、技能等级提升的奖励机制。如以技能工资等形式去激励员工提升业务技能，以更好的完成任务/

        所以，用提拔作奖励，应该有两种方式：技能等级的尊重与职务级别的提升。

        前者，重在个人能力，后者更在业务管理（团队领导）。

        2、选任领导要注意业务能力与领导能力的兼有。

        我们选任业务领导，也就是要提升其职务级别，往往代表着需要其管理更多的业务，领导更多的成员。

        这就对于该人的能力要求，相比在专业能力上的奖励要求，更为全面。

        作为领导，既要以技能服人，更要以德服人。

        一个只会管人管事的人，只适合做班主任。但当不了校不。因为学生可能会服你班主任，但老师可不会只服一个会管事的人。

        所以做领导拥有一定的部门业务专业能力，或者说对业务具有理论上的认识是必须要有的。

        但作为团队领导，其主要的工作成果要体现在团队的成果上。而不是个人的工作成绩。因此，其部门相对应的业务专业能力要有，但更要带领团队共同完成任务的能力。毕竟，在团队中的个人作用，往往更多体现在团队业务的环节作用上。一个环节的成功，不代表着团队的成功。

        因此，选拔一个业务主管、团队领导，要专业能力与领导能力皆有。而两者的比重，要针对团队的业务性质来决定。管理团队的领导重在领导能力，可用业务能力作辅导；业务攻坚团队领导，自然业务能力要更为突出。

        而本话题中拟选拔的主管更指向业务型领导，自然需要在业务能力上较好，但也必须要拥有一定的团队领导能力为好。

        三、当团队领导的基本素质有哪些？

        就如在上述说的一样，当领导，至少要有差强人意的领导素质。才不至于将团队给带到沟里去。让整体业务不升反退。

        因此，具有一定的领导基本素质是必须的。而我认为，领导的基本素质包含以下三个方面：

        一是要有当领导的意愿并为之争取。

        一般情况如果一个人根本没有当领导的意愿，他自然不会去争取。甚至也没有管理人员的想法。这样的人是不适合当领导的。因为一个人只有努力过才得到的东西，他才会更为珍惜，而会主动想法去爱护、提升他，给他更好的荣誉。而如果领导的职务是他争取来的。那么他自然会更为珍惜，而不愿意让自己在领导的位置上丢脸。

        但当一个领导的任命，是企业强加给他的、送给他的，他本不在意。他还会努力吗？他会想，我本不想当领导，那管不管得好，关我什么事？

        二是要有当领导应担责的专业与管理能力。

        当上领导就不再是个人。而是要为团队负责的人。而担责，自然需要一定的能力。你不能让一个什么都不懂的人去当领导吧。

        所以当领导的基础至少要有一定的专业能力，对团队的业务不能一窍不通。同时要有一定的团队管理能力，否则你如何指导团队业务，组织团队开展工作呢？

        三是要有适当的人际管理能力。

        做团队领导，就不再可能如虎王一样做独行侠。既然是领导，自然有团队成员。就不可能不与成员一起工作、交流，就不可能不发生矛盾纠纷。要知道有人就有江湖，有江湖就有职际关系存在，那么基本的处理人际关系能力是一定要有的。

        如果你自己都与所辖成员处不好关系，如果发生员工间的关系你怎么办呢？

        所以纯粹的业务高手，当领导，往往都会让团队很糟糕。而没有良好的上下级关系，下级不理你，领导不帮你。你怎么做？

        四、具有什么样的能力才算是一个好的领导呢？

        在上述我们说了要当一个领导的基本能力，这是一个勉强能当领导的前提。也算是作为领导的一种任职资格。

        但知道上述的基础或者前提以外。我们还应该知道怎样才算是一个好领导？这是我们继续培养领导的方向，也是我们如果现在是领导，需要知道的提升方向。

        在前段时间我在职场成长系列的职场领导力篇1《作领导要搞明白自己的领导力》一文中说过：

        当一个成功的领导，其主要能力表现在三个方面(摘要)：

        一是对目标决策的能力。

        深谋远虑是我们对诸葛亮的评价。而作为领导，就需要这样的为目标进行谋略策划的能力。需要对企业整个业务全局有着一定的认识，对自己团队的工作有着较为长远的规划。

        而此过程中，必须做到集思广益，注重调查，精通业务，在企业目标下有对团队目标和实现策略的设计能力。而正确的决策能力就来自于正确的分析、判断与对未来的评估。

        二是对团队的凝聚能力。

        任何个人再厉害都最多都只能成为英雄影响一个较小的区域。只有团队才能完成更大的任务目标。因此，作为领导，要有对所属人员的影响力、号召力和凝聚力。这对目标与行为的决策与执行都有很大影响。一个有凝聚力的人总是可以更快的实现意见与意志的成型、决定与执行。团队领导的凝聚力对决策和执行的效率有着关键性的影响作用。

        三是对管理的创新能力。

        都说人类之所以成为地球上的主角，其最主要的地方就在于人们善于改变环境。而其他的种族更多的是顺应环境。因此，将世界的舞台让给了人类。而人类对地球的以改变过程，其实就是人类在进化演变中的不断的创新发明过程。

        而在团队管理中，要想团队有成绩，作为领导有成绩。其重要的一点就是能创新。只有推陈出新才是作为领导的真正成绩。

        综上，如果我们具有了领导的三基础能力，再掌握有领导的三大主要能力。那么基本就可以成为一个合格，甚至优秀的领导了。

        那么回到话题，我们看看该老员适合当部门中的一名业务主管吗？

        1、有技术。代表着专业能力还是具备的。

        2、有资历。代表着具有一定的圈子。可以具有一定的团队吸引力。

        3、为人有傲气。作为领导有点傲气其实也可以理解，这是距离与权威的关系。但作为业务主管，却稍嫌过分。

        4、和其他部门同事沟通时咄咄逼人。应该说的是态度生硬。换句话说，按业务脉络沟通，不太想转弯。认为对方是应该配合，必须按要求提供配合的。这其实作为业务主管，还是适合的。但做管理型领导却稍嫌不够情商。

        5、经常到点就下班。这样的到点下班，其实是不应该做为主管型领导的加减分项的。毕竟到点下班应该与否，在于当班的业务指标是否完成与否。而不是看是否到点下班。工作任务完成了，不应该下班，要在企业耗着才好吗？

        6、对工作不够热情。这是一个完全的概念词。什么才叫做工作热情啊？是积极的争取领任务？还是积极的乐于助人？当然，作为领导对工作有热情更能带动团队的积极性。显然，该员工在这一点有所欠缺。

        综上，该有技术有资历的老员工，作业务主管是可以的，但当部门领导是还有所欠缺的。

        小结：

        选拔领导我们更重要的是看其是否拥有领导的相关素质，是否拥有当领导负责任的意愿。

        做业务能力好的员工的奖励，用任领导的形式其实不够好，风险较大。但用提升其专业等级的方式奖励其技能工资、给予以其专业称号就比较适合了。

       那么该老员工有没有这样的领导三大基本与三大主要能力呢？（可在回复中总结一下!>?）