泰勒的科学管理原理
100年前,(1911年),科学管理之父泰勒出版了他著名的著作《科学管理原理》,该书主要写了科学管理的基本思想、基本内容以及科学管理的具体方法。管理的真正目的是使劳资双方都得到最大限度的利益,科学管理是建立在劳资双方利益一致的基础上的,要求企业的每一个成员充分发挥最高的效率,争取最高的产量,实现最大的利益。
泰勒从机械工人做起,历任车间管理员、小组长、工长、技师等等级,这期间,他看到工人在工作时间怠工,工作效率低下,因此他一直在思考如何提高工作效率,在他做工长的时候,他开始慢慢的推行他的理论。
我们看看泰勒是如何提高生产率的。
1.标准化原理。
泰勒提出了实行标准化的主张,让工人采取正确的方法作业,去除不必要的动作,保留合理的动作,并加以改进,为标准作业的方法制定标准的作业时间,以便确定工人的劳动定额,即一天合理的工作量。比如在搬运生铁的试验中,泰勒得出一个适合做搬运工作的工人,在正常情况下,一天至少可搬47.5吨铁块的结论;在铲具试验中,他得出铁锹每次铲物在重21磅时,劳动效率最高的结论;在长达26年的金属切削试验中,他得出影响切割速度的12个变数及其反映它们之间相关关系的数学公式等,为工作标准化、工具标准化和操作标准化的制定提供了科学的依据。
2.工作定额原理。
在当时美国的企业中,由于普遍实行经验管理,由此造成一个突出的矛盾,就是资本家不知道工人一天到底能干多少活,但总嫌工人干活少,拿工资多,于是就往往通过延长劳动时间、增加劳动强度来加重对工人的剥削。而工人,也不确切知道自己一天到底能干多少活,但总认为自己干活多,拿工资少。当资本家加重对工人的剥削,工人就用“磨洋工”消极对抗,这样企业的劳动生产率当然不会高。
泰勒为了提高生产率,提出了工作定额的方式。首先设立专业的部门,然后通过选出熟练技术工人,通过测量等工作来确定劳动定额,最后根据定额完成情况实行计件工作制,是工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。
泰勒提出在科学管理中,劳资双方在思想上要发生的大革命就是:双方不再把注意力放在盈余分配上,不再把盈余分配看做最重要的事情。他们将注意力转向增加盈余的数量上,使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。他们将会明白,当他们停止互相对抗,转为向一个方面并肩前进时,他们的共同努力所创造出来的盈利会大得惊人。他们会懂得,当他们用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪时,通过共同努力,就能创造出比过去大得多的盈余。”
也就是说,要使劳资双方进行密切合作,关键不在于制定什么制度和方法,而是要实行劳资双方在思想和观念上的根本转变。如果劳资双方都把注意力放在提高劳动生产率上。劳动生产率提高了,不仅工人可以多拿工资,而且资本家也可以多拿利润,从而可以实现双方“最大限度的富裕”。 所以,泰勒认为标准化对劳资双方都是有利的,不仅每个工人的产量大大增加,工作质量大为提高,得到更高的工资,而且使工人建立一种用科学的工作方法,使公司获得更多的利润。
100年前,泰勒影响了流水线方式的产生,被社会主义伟大导师列宁推崇备至并改变了人类工业化的进程。
100年后,结合我上篇文章写的问题的识别与分析,结合牛眼法、SMART原则,结合泰勒的科学管理原理来解决今天的课题。
问题描述:公司需要减员增效。
问题分析及分类:
1.减员
减员分两种情况。一种是减员不增员。一种是减员后增员。减员不增员属于减岗。减员后增员属于用高绩效人员替代低绩效人员。
什么样的人需要减员?
2.增效。
减员/岗位一定能增效吗?如果不能,那就单独谈增效。如果能,减员/岗位是如何增效的?
增效的效指的是什么?效率?效能?绩效产出?
减员
减员减三种人。
1.低绩效人员。
2.低效率人员。
3.低工作饱和度人员。
1.低绩效人员。
低绩效人员指的是完不成绩效的人员。比如,销售业绩达不成,招聘指标完不成。
2.低效率人员指的是在规定时间内完成工作量比较低,或者在规定时间内完不成公司考核要求的人。
3.低工作饱和度人员。
低工作饱和度人员指的是工作时间不饱和。劳动法规定标准工时制是5天8小时制。对劳动者来说,超过5天8小时属于加班;对企业来说,这属于“劳动基准”,就是企业给员工报酬,员工要干满5天8小时。经过劳动法的熏陶和博弈,现代岗位设计中的工作饱和度,一般指的是某个岗位的工作量设计,需要达到每周40个小时的工作量,倘若一个岗位的工作量达不到每周40个小时,则需要进行岗位合并,或者进行流程优化,对岗位的工作深度进行挖掘,增加其饱和度和价值。
如何定义并找到低绩效和低效率人员?
运用泰勒的科学管理原理。
标准化原理。
公司每个岗位都需要符合SMART原则的绩效指标。
有了标准指标,我们才能定义什么是低绩效人员。有了时间要求,我们才知道什么是低效率人员。
比如:
1)普通销售每个月的销售指标是10万业绩。完成6万以下属于低绩效。这种定义是否合理?行业内的平均水平是多少?同比和环比的数据是多少?
2)招聘部招聘完成率每月设置为90%以上属于优秀。
有没有对公司的招聘能力进行评估?
公司的雇主品牌、薪资水平、发展空间、招聘费用、招聘渠道能力等等。公司的招聘能力不局限于招聘部员工的能力,而是一种综合实力的体现。招聘员员工的能力如何评判?
3)全年销售计划,有的销售8个月就完成了,有的销售需要12个月。12个月完成的就属于低效率。相对而言,8月能完成的还有潜力可挖,可培养价值高。12个月完成的不一定需要淘汰,但是大概率他们的潜力低,可培养价值低。
我们找到低绩效人员,实际上也是在做人才盘点,人才盘点首要盘点的就是绩效达成情况。
如何定义并找到低工作饱和度的人员?
泰勒将工人的动作进行了观察、分解、分析、收集、纪录,拆成动作要素,再进行科学分析。当时的工人以体力劳动为主,时间过了100年。现代组织的复杂性、岗位的复杂性大大增加。
绝大多数岗位都是脑力劳动和体力劳动相结合,原先的工具在这100年间有了巨大的进化。
原先工人的岗位职责较为简单,现在各岗位的工作职责是先有战略,再由承接的组织架构分解而来。这中间还需要了解了商业模式、价值链、竞争策略、流程梳理及优化等工具,最后形成岗位说明书。
现代企业进行岗位工作饱和度分析的基础至少有两个:
1.完善而合理的岗位说明书
2.公司的流程体系(包括公司级流程、部门级流程及岗位级流程)
岗位说明书作为一个岗位有多少工作的依据,流程来判断每项工作的步骤和时长。
工作饱和度=某个岗位所有工作的总时长/应该出勤的时间。
某个岗位所有工作的总时长=A工作*工作频率*完成这项工作的时长+B+C……
这其中,工作频率可分为年、半年、季度、月、周、日,例如
年:年检、人才盘点
半年:述职会
季度:业绩盘点
月:五险一金变更与办理
周:工作总结
日:早夕会
大多数岗位都需要按照频率来整理出自己的工作,然后在规定时间内检查。
检查什么呢?
0.有哪些工作(工作任务)
1.有没有做(任务实施)
2.每项工作重复了多少次(频率)
3.有没有在规定时间内完成(时间)
4.结果如何(质量)
一些重复性的工作,如行政怎么考核?就这么考核!
泰勒曾经保守过各界质疑。(以下两段为摘抄)
1.工人质疑
泰勒曾在米德维尔进行了多种实验,尤其是在工时研究方面,米德维尔的实验使这位年轻气盛、急于改造世界的工程师学到了不少东西。
在他担任工长时,他曾满怀信心地推广他的科学方法,以求提高产量和效率。但是,他却遇到了工人的对抗。工人们吃够了拿摩温的苦头,对任何企图让他们增加产量的做法都表现出高度的不信任。
面对工人的不合作,泰罗曾经使用过罚款手段,但他很快从实践中认识到,罚款无济于事,不管你进行管理改革的初衷是多么诱人,都必须得到工人的理解和支持。工人也在对抗中体察到了泰罗对他们的良苦用心,转而接受他的指导。
一代管理大师,就是在这样一种摸索中,逐渐完善了他的思路。经过12年的不断研究和实验,科学管理的基本理念和方法,在米德维尔诞生了。鉴于泰罗对创立科学管理的巨大贡献,人们一般把它叫做泰罗制。
工人不相信
2.管理人员质疑
在伯利恒钢铁公司泰勒开展了切割金属实验,泰罗制的主要内容,都是在这里实现。但是,泰罗在这里遇到了另一种考验。
伯利恒的居民,担心像泰罗这样提高劳动生产率,会导致减少市民的就业机会。公司的管理部门,充斥着大量毫无技术的拿摩温式管理人员,他们由于泰罗引进了成本会计法而无法继续滥竽充数蒙混下去,把泰罗看作是对他们饭碗的威胁。
尤其是旧式工头的反对,使泰罗在伯利恒的日子并不好过。1901年,泰罗不得不离开这个公司。
具有讽刺意味的是,泰罗离开后,伯利恒停止推行泰罗制而导致生产下降,基层管理人员又悄悄地采用了泰罗的方法来恢复生产,只是向上级汇报时不承认而已。
我们在进行工作饱和度分析的时候,也会遇到类似的情况。比如法务部审核一份合同,提报的工作时间是3个小时。实际上可能只需要1个小时。这个部门从负责人到法务专员都这样说,该怎么办?
还有,流程管理是一个大工程,像企业文化一样,是一个一把手工程,公司从上到下都需要动起来配合,做的好的公司凤毛麟角。没有流程管理,如何判定一项工作中有几个步骤,每个步骤需要多久呢?
通过以上方式,可以得知低绩效、低效率和低饱和度的工作人员。但是,并不代表这三类人员一定需要被优化。我们要继续用牛眼法追问为什么?
为什么这些人低绩效?为什么低效率?为什么低饱和度?
从归因理论来讲,这是员工的内部原因还是外部原因?
从杨三角来说,这是员工意愿问题,员工能力问题还是员工治理问题?
如果确定是人员的问题,那么可以进行人员优化。如果不是人员的问题,那么需要对岗位进行优化。
最简单的是,某个岗位确实饱和度不满,那么就1人多岗,这在小公司很常见。高级的就是通过流程再造,流程优化来压缩岗位。比如某个公司级(跨部门)流程,原来需要700个步骤,经过7个岗位,现在经过优化减少到500个步骤,经过5个岗位,那么可以减少2个岗位。这是减少岗位的方法。
其实,不管是增加效率还是增加绩效产出,最终还是要增加效能。泰勒做的工作就是增加工人的效能。就具体岗位而言,效能是单位时间内价值的增加,或者产生同样价值的时间降低,就公司而言,效能是公司投入同样的资源,在更短的时间内增加了更多的产出。
我是李洪森,喜欢请关注、点赞。有问题评论区见。
26楼 妮妮0000
当员工和企业,共同努力,就能创造出比过去大得多的盈余,所以个人人为其实与其想着如何减员增效,还不如想着怎么促进员工跟企业共同成长比较来的好
大卡
@妮妮0000:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
25楼 鼎力相助
感谢分享!概念很清晰!
24楼 Jolandazhang
如果确定是人员的问题,那么可以进行人员优化。如果不是人员的问题,那么需要对岗位进行优化。确实很有必要
大卡
@Jolandazhang:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
22楼 独宠
对泰勒的科学管理原理有了一定的了解,又学习了一个知识点
大卡
@独宠:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
21楼 Sabin
所以通过故事我觉得也可以看出,没有绝对的真理,都是一次次实验中得出来的结论
大卡
@Sabin:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
20楼 谁的未来
干货满满啊!是篇好文章
19楼 咸蛋猴子11
首先要有标准化的指标,其次清楚人员区分谁是低绩效,谁是低饱和员工,谁是低效率员工,这些要先弄清晰
大卡
@咸蛋猴子11:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
18楼 cyan92
打卡
17楼 千禧龙娃
减员是否真的能达成增效效果其实不一定,还是要看实际情况
大卡
@千禧龙娃:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
16楼 蓝调沉醉
打卡
15楼 111111245
感谢分享
13楼 turbine
优化岗位内容,提高胜任力是很重要的事情
大卡
@turbine:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
12楼 Gemini11
感谢分享
10楼 陈小n
不管是增加效率还是增加绩效产出,最终还是要增加效能。老师总结的太好了
大卡
@陈小n:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
8楼 大摇大摆的橘子18090609
减员?增效?这是两个概念;最终的目的就是,企业要提高工作效率,提高单位效益最大化,追求最高的企业利润。所在,以上两个概念在不同的时期,定期的意义是不一样,如果企业难以维持经营,减员是最有效的,也是最快最好的手段;如果企业不是在艰难阶段,可以采用一些激励措施或综合因素淘汰,来激励或刺激员工增效。
李洪森
@大摇大摆的橘子18090609:有道理。要看环境。
大卡
@大摇大摆的橘子18090609:恭喜您的评论已被选为优质评论,我们会在后台进行汇总,给您以茅豆进行奖励,期待您以后能发表更多精彩的评论~
如果喜欢老师的教学文章的话,喜欢老师的也可以点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~
7楼 小水滴S
收藏,分享。。。
12下一页