要马儿跑，草料还是不能少

作者刘卫刚更新于：2021-04-12 15:55 32122

内容来自 2021-04-13 打卡话题观看本期直播

我们公司一直都有做内训师队伍的建设，对于管理制度也在不断地进行着改订与优化。目前公司遇到的挑战在于如何保持内部讲师的活跃度。由于公司内部讲师采用“终身制”，一旦被认证为内部讲师后，只要保持每年参与授课，则一直拥有讲师身份。这项制度的弊端在于：往往员工的积极性在成为讲师初期时是最高的，2、3年后则会进入“倦怠期”。可是直接去掉终身制却又害怕员工直接不申请讲师了。企业内训师热情难以长期维持，HR怎么办？

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本期的打卡话题既和培训体系的搭建密切相关，也牵涉到了企业的薪酬体系结构设计。我们先看培训体系的部分。

一个完整的培训体系除了要以企业业务目标为导向之外，应该仿照业务模型（business model）的思路（依靠什么资源和渠道，用什么方式向哪些客户来实现和递交价值），来思考好自己的“前世今生”：我要依托哪些培训资源（讲师、教材、器材等），用什么培训方式（课堂、线上、脱产学习等），给谁安排培训（培训需求收集、培训计划制定、培训执行），并怎也体现好培训的价值（培训效果评价）。这其中需要很多具体的制度来进行规范和完善。

案例中的公司“一直都有做内训师队伍的建设，对于管理制度也在不断地进行着改订与优化”，这是非常可取的地方。案例公司对讲师实行的是“终身制”，这并非一定不好，在“定期竞聘”还是“一任终身”这两个方向上，可以结合企业自身的特点来确定，但是案例中看不出对于讲师有任何的奖励或者报酬，这是有隐患的。道理是很简单的：除了人力资源部的专职培训以外，企业内训师都是从各部门通过各种方式选拔或者推举而来，他们还是有自己的本职工作要负责的。负责培训工作属于额外的负担，如果在精神认可外，得不到任何的补偿或奖励，恐怕谁都会渐渐失去热情的。所以，笔者的建议，是要在学员和讲师的管理上，至少与公司的薪酬体系相结合。

说到企业的薪酬体系，需要考虑的东西也很多，我们挑选与案例相关的点来讲：

1. 薪酬结构的意义

薪酬结构的意义就是工资条上的每一项都有其目标。基本工资、加班工资、社保、个税之类的，就不用说了。如果你为公司讲了几节课，这属于什么？是加班工资？还是奖金？抑或是津贴？

通俗来讲，津贴是为了补贴从事某项工作的复杂、艰苦、较高体力或技能要求而设置，奖金是额外实现了业务目标而设置。从这个意义来看，如果内训师获取了内部讲师的头衔，可以为之设置“培训师津贴”来认可他的技能和承担额外培训任务的“艰苦”。不过可以灵活使用：把它定义成按课时数发放。在不承担培训工作的时候，可以不支付津贴。如果内训师在正常工作时间之外组织了培训，可以结合加班工资和津贴一起发放。有没有给内训师发奖金的？也不是没有。结合奖金的目的，如果要安排某个/某些讲师组成一个项目组，去攻关完成一个课题的研究、课题开发和讲授，到时候发放奖金也完全可以。

2. 薪酬的内部公平和外部竞争力

公司内还有哪些职位也享受类似的津贴？如果有，在讲师津贴的数额上，要确保公平。比如叉车工的夜班津贴和讲师津贴孰高孰低？这里也不能给出具体的答案，要按照案例公司自己的岗位价值评价结果来定。当地市场其他公司对内部讲师的津贴或报酬是怎么设置的？也应该做一些研究，让我们自己的方案不至于太离谱。

3. 薪酬的激励性

我们可以结合培训效果的评价、培训项目或课程对企业的重要性等，对内训师的津贴或报酬采取绩效评价的手段，以免产生“干多干少、干好干坏一个样”的抱怨。

顺便解决一个困惑：管理者（主管、经理以及其他高管们）担任了培训工作，是否也应该给与培训报酬？

普遍的观点认为：作为管理人员，本身就应该承担教导下属和他人的职责。所以不应为履行本职工作而给与任何报酬，这一条也是见仁见智。笔者觉得，如果中层管理者为其他部门的人员提供了不是自己本职工作相关的培训（举个例子，一个客服部门的主管给全公司员工开了一门英语课），那么公司不妨给与一定的精神和物质奖励。如果是部门经理及以上的可以另当别论，因为他们的职位要求具备更高的战略高度。

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40楼秀外慧中胡

确实是这样

2021-04-14 09:37:51 回复赞(0)

39楼 HR小F

内训师的热情是否长久，在于企业对他们本身提供怎样的支持和帮助。一方面是企业要注重内训师个人能力的提升，不定期开展培训，同时要建立内训师激励机制，针对内训师采取晋升评级机制，针对级别给与不同物质激励，最后建议取消“终身制”，在分级考核中推行“能者居之”的竞争态势，而不合格或降级的人员，则离开内训师队伍，不再享受内训师的所有额外福利，有进有出，才不至于让讲师队伍变成一汪死水，才能使讲师们更有热情。

2021-04-13 17:52:45 回复赞(0)