薪酬系统优化与议薪技巧
一、题目简答
案情提炼与问答解析：
1、绩效工资设计得占比特别大，大概是固定工资的1-3倍；
答：有法、有度，避免“倒置调整”。“绩效工资”占比大并不是坏事，从薪酬结构管理的角度讲，扩大浮动工资占比，即是一种趋势，也是强化激励性的必经阶段。
2、老员工已经习惯了这种薪酬结构；
老员工不仅是“习惯了”，也是“信”了。薪酬管理的核心就是要让员工“信”、证明给员工“信”，以信为基础，使信成为基础。（详见《薪酬（动态）管理》【心法】：薪酬有德，土为信，主载育万物，定贫富。信者，人言，言即信，言出必行是为信。）
3、只要你不犯错，拿到手的工资都挺高，而且越优秀的员工收入越高；
管理上已能达到可信，已打下良好的基础和宝贵的习惯，如何强化这种“习惯”，不仅对内，还要对外，才是下一步思考和建设的重点。
4、招聘时发现许多候选人难以接受这种薪酬结构，认为是变相降薪，导致现在招聘困难；（入职的员工很多都是由老员工介绍的）
招聘议薪中，有很多技巧可以尝试应用，也许比“降维”薪酬结构更合算。（详见系列课《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》）
应聘者认为是“变相降薪”，就设法说明它，尝试解除“应聘者认为”的问题。
“老员工介绍”也不失为一种招聘方法，花些精力制定好激励机制扩大战果，设计补充一下补充：“老员工介绍”相关的择人标准、要求事项、录用程序，规避“熟人介绍”的弊端，完善录用系统。
二、结构系统优化与技术应用技巧
2.1 影响因素
从结构系统优化的角度来讲，首先我们先要看天时（天时：是“绝对”影响薪酬结构策略的外部环境因素，也是唯一的“绝对因素”）。
天时是指该岗位需求产生的社会经济环境、行业状况、区域特征等。
随着社会经济结构、环境、政策的变化与影响，人才的薪酬变化趋势也随之波动，特别是以行业为主的维度更是受到极大的影响。
是在一些新型行业中，特别是属于行业开发阶段的企业，管理模式尚在磨合阶段，或属于企业“跨行业经验”复制的试水期。在这一时期，往往会出现不同于传统行业的管理表现形式，薪酬方面也是一样。
例如：房地产行业自1998年后进入飞速发展时期，并成为国民经济的支柱产业之一，随着房价上涨的就是该行业人才的薪酬水平，1998年至2007年是房地产的黄金十年。十年内，行业薪酬水平呈几何倍数上涨。一些高级经理，年薪可达50万，总监上100万，副总级别能到150-200万，总经理级别年薪200-300万。
在整个行业发展的不同时期，也曾出现薪酬结构大幅变革的情况。在一片大好的黄金段，企业为了快速扩充团队，有相当数量的一大批企业将固定底薪设置的非常高，在策略上，以利润增长速度来换取团队成长速度。但在成熟期时，一批头部企业开始意识到行业和团队的可持续性，便在结构上做出了适当的回归。这便是“天时”。
上文中我们说到，在薪酬设计的领域，浮动工资占比越高，对企业的管理和长期发展越有利。因此，不到万不得已，我们不建议将薪酬结构“倒退”到“固定工资”为主时代。
其次，在诸多的管理咨询案例中，我们也发现：企业经营者，是很难下定决心将考核和管控力度降低的。这同样也不符合企业经营的管理原则。
再次，即便在特殊行业发展时期，历史以来也没有出现过绝对地位的某一种薪酬结构占比策略，多是以百花齐放，各自探索的情形出现，更多的选择是经营的综合决策。因此，同样不建议仅仅因为“招聘”问题，而做出不利于长远发展的决策。（不调就“死”的除外）
2.2 系统优化
（1）、结构系统优化方面：
我们建议，可以将一部分浮动薪资以“固定薪资”的表现形式进行浮动管理。例如，将这部分薪酬放在补贴和福利里面。在系统性薪酬管理方面，每个岗级都可以对应不同级别的补贴和福利，如此我们便可以通过岗级晋阶或晋级来完成这部分薪酬的管理。
（2）、绩效系统优化方面：
在这个问题上，我们将把重点放在本案“绩效工资”实质属性的问题上。
我们说绩效管理目标系，分为三个层级：价值系目标（公司级）、结果系目标（中心/部门级）、任务系目标（岗位级）。其中，任务系目标（岗位级）还可以细分为：过程管理阶段和结果管理阶段。（详见：《绩效（闭环）管理》）
“只要你不犯错，拿到手的工资都挺高，而且越优秀的员工收入越高”、“初创公司”，从描述中，我们可以推断出，该企业的“绩效工资”属于“任务系绩效”的“过程管理阶段”。
该阶段的绩效管理，激励性同样不高，实质上，与固定工资（成本要素）在组织管理中发挥的作用有重叠。这也是我们可以将“部分”绩效工资“固定化浮动管理”的前提条件。
话题拓展：
在薪酬结构调整的同时，我们也可以对优秀群体进行强激励的探索，为人才梯队层次建设做好准备。
（1）、薪酬不仅可以依托岗级来进行管理，同样也可以通过人群角色层次来进行管理（人才梯队层次建设）。不过在实操中，会相对复杂一些，不太适合一般企业对大幅员工的管理，多出现在关键人才管理的领域。但其管理思维可以借鉴。
（2）、“一国两制”、“薪酬倒挂”、“轮流坐庄”等管理现象，多是一些特殊时期的特殊策略，并没有那么可怕，也并不全是弊端。在做好准备工作时，用“奇”也是一种不错的过渡期管理办法。
2.3 技巧
这里我们着重给大家介绍部分招聘议薪的“技巧”，希望可以在招聘方面有些帮助。
案例：
北京某高新技术型公司岗位：15K（无责任底薪）+5K（绩效）+提成+补贴+分红（天津分公司），13薪。年薪范围：360W-420W。
如案例所述，若是如此简单的谈薪方式，除非“结构上”或“薪酬总额”上具备一目了然的优势，否则难以起到更多的作用。
技巧：（节选自：《定薪三策.计策篇.用人》）
“用人”是指选择公司内的合适人员角色参与议薪过程。在进行薪酬结构介绍时，人力资源是主角；在介绍奖金系列（如绩效工资）时，分管领导是主角；在讲述企业经营性奖励时，BOSS是主角。人力资源的任务就是，使其相信企业薪酬结构的合理性和公平性、奖金（如绩效工资）的可靠性、前景利益的竞争力等。
HR要讲清企业薪酬的结构优势，用人部门负责人要讲清“绩效”是靠谱的，BOSS要说明“年薪”或年终奖是真实、诱人的。
HR具备技术优势，用人部门负责人熟悉岗位和管理，BOSS擅长“讲故事”。这不仅是角色特长的缘故，也并非仅仅是话术和经验。同时还承载着，这个角色的承诺有效性。是薪酬管理心法“信”的一种具体体现。
总结：活用公司的一切资源。正合奇胜，求之于势，不责于人，择人而任势。
三、总结部分
（1）、越简单的方法越危险，也越难实操。
将“固定工资：浮动工资=3:7”调整为“固定工资：浮动工资=7:3”，薪酬总额不变。这是最简单、直接的方法，外部应聘者满意，内部员工满意，但BOSS不会同意，也与企业发展的长期利益不符。
（2）、招聘不仅仅是写写简章，发发信息，收收简历，打打电话，面面试，入入职。系统就不多说了，至少在面试、议薪环节就会涉及“通战略、讲天时、得地利、善用人、晓流程”这五利。
（3）、仅从薪酬构成要素的角度来讲，也能通过构成要素盘点、设计、完善来强化薪酬系统的激励性。在薪酬结构、系统方面，能打的牌就更多了。
（4）、薪、绩不分家，给什么、怎么给、换什么，是个闭环思路。也是人力资源系统调整的先后手，需要注意联动。
（本篇完）
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
25楼 li438886
已学习，谢谢老师分享！
23楼 亚亚江燕_
真的好棒！
22楼 zhangyuqing99
感谢老师的精彩分享！
21楼 leiming
经验总结，学习了
20楼 伍邱2013
谢谢老师的分享，很赞哦！
19楼 S_1330407177
确实是这样
18楼 michelle830516
让我收获很多
17楼 哈哈哥哥开心
真的好棒！
16楼 Sluggish
已学习，谢谢老师分享！
15楼 虚拟光驱
经验总结，学习了
14楼 等爱的小可
非常全面
13楼 GRSun
感谢老师的精彩分享！
11楼 需要认证
内容非常非常好
10楼 Elamomo
谢谢老师的分享，很赞哦！
9楼 面条鱼VS小闹
打卡学习
8楼 下雨天安好
学习了
7楼 德仕
可以，我读完了。
12下一页