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如果案例中老板的思路并不是出于一些自己的小心思,比如对某些部门不满意,想找个冠冕堂皇的理由进行处理,也不是出于人工成本,即真的就是想要省钱。也就是说,如果老板出于对于员工负责的心态,希望员工有危机意识,我认为老板这样子是一个良性的操作,是真的希望员工能力有所进步。当然,事实会发现,很多面上的事项和政策是一样的,但是老板的动机,并不是如他所说这么伟光正。 再说个题外话,案例中用了"然而"字眼,这个用词不太妥当,有创投朋友的人都知道,赛道的选择和市场的环境,本来就是最大势能。并不是说人力资源不重要,21世纪,最重要的是人才,但这句话有前提,选对方向之后,得靠人,如果方向不对,靠人是改变扭转方向的,那这个人只能是老板自己。就拿MBA来说,MBA上课,人力资源管理和财务管理是并重的,但大部分的课程都是在讲战略讲市场讲商业模式,就已经证明了。案例中的老板并没有说错,只是有点直接。 不过令我好奇的是,这位老板是怎么判断出来,业绩较之过往没有提高的?如果大众的业绩没有提高,那么整体业绩应该也没有提高啊,那何来效益不错?我个人大概的理解,就是到了某个"天花板",然后基本上维持在某个业绩上面,所以效益不错,但个人业绩没有提高;我觉得谈HR工作的内容板块,应该先看一下宏观的东西: 1、蛋糕是否够分,是否本身市场就已经接近饱和; 2、老板的战略是否导致了某些瓶颈,导致员工巧妇难为无米之炊,案例中是医药行业,那我假设可能老板对于医药代表针对的医院有一定的定级要求,比如低于乙级是不去卖的。 3、宏观政策的影响,特别是这种强管控的行业,很多情况下,一条新政策就会导致效益变高,确实跟员工关系不大; 4、客户资源分析:有时候大客户是老板自己谈的,一年大部分的收入来源就是吃"关系户",在这个行业也挺常见的。 解决了这些宏观的问题之后,也就是说是老板自己和管理层的问题之后,才是思考细化的人的问题,人要想改善是一定有改善的途径的,但并不是改善了人有时候就能改善人的业绩产出,不考虑全盘的单纯人力资源工作其实有时候也挺狭隘的;
再来聊一聊怎么分析拆解业绩内容,首先,案例中有说,较大的医药企业,我先暂定是辉瑞这种级别的企业,那么这样子的企业,人员组成和人员素质是没话说的,虽然现在互联网兴起,但众所周知,医药行业仍然是利润极高的行业,所以员工的收入不低,同样也网罗了非常多的优秀同事。个人建议是在现行的目标管理上进行优化,这样子成本最低却产出相对最高;后面会拿医药代表来举例,应该跟业绩最直接相关: 比如医药代表拜访客户有个"打卡"制度,要去哪个客户那里,就在系统点一下那个客户,然后打个卡。但一般这些数据都是HR或者部门老大一起看,最后就他们开始分析了。医药代表为了打成凑数,有可能会多拜访一些客户。如果做成良性的目标管理的原则应该是: 1、闭环的,符合PDCA; 2、符合SMART,即可对比; 3、跟大指标是密切挂钩的; 优化打卡制度,需要做如下的方式: 1、提供给当事人相应的数据,有可能他本身也是可见或者知情的,但是提供数据是为了下一步工作,且让他有个直观感受,如果更加暴力一些,可以让全员数据变成看板形式(视情况来定); 2、将数据进行利用,拜访数据是作为漏斗的面上的信息,接下来就来看具体的转化,可以让员工不断的尝试转化的方案,并且做好记录; 3、将相关的工作流程都可视化于部门领导,方便领导协同办公,要求部门领导不要简单的关注结果,关注到过程,通过过程对于一个员工会了解的更加透彻; 4、部门领导需要汇总大盘数据,定期要求员工进行复盘,部门也会组织复盘会,让大家交流经验,不要敝帚自珍。 5、把一个人的优势扩大成一群人的优势,一个人的劣势被团队稀释,这样子团队才有更大战斗力。 这里面就是简单的复盘思路和目标管理的方法,至于考核指标,完全可以用过程指标+结果指标一并考核,没必要上来就开始聊KPI还是OKR,因为都是术的层面,项目管理运作到某个阶段,自然就会面临绩效指标的选型过程。当然个人主观会倾向于OKR,因为结果导向的KPI确实会不太适合于现在的过程管理。
关于提高,HR部门可以做的非常多: 1、培训:老板的战略培训、部门负责人的HR方向培训和财务培训,员工的目标管理、流程拆解和其他通用能力的培训; 2、分享:很多情况下,下面不知道上层所想,同样上层不知道下层所想,怎样让两个阶层的同事更多的交互,分享和交流是不可或缺的,但一定要注意形式,千万别分享变成了对立; 3、激励:中期+短期激励一并执行,让员工有所甜头,但激励往往要注意用户群体和分寸,不要让激励遥不可期,但也不要让激励变成福利; 4、惩罚:过程指标的数据就是有理有据的进行相应的惩罚,惩罚一般都要低于激励的;
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25楼 荣村大队东北队
我们老板进行对去年的整体区域业绩和今年的区域业绩进行对比,认为今年的业绩同比没有提高,但员工工资提高了,就开始动员工的绩效考核了。
24楼 你是最亮的星
23楼 人事行政部文
蛋糕是否够分,是否本身市场就已经接近饱和;
22楼 lenka_lian
讲的浅显易懂。
21楼 魔魔妞妞
简单的复盘思路和目标管理的方法
20楼 朱晓春
过程指标的数据就是有理有据的进行相应的惩罚,惩罚一般都要低于激励的
19楼 简单119
老板自己和管理层的问题之后,才是思考细化的人的问题
18楼 Forraine
是要考虑这些问题了。
17楼 海红9322
人要想改善是一定有改善的途径的,但并不是改善了人有时候就能改善人的业绩产出,不考虑全盘的单纯人力资源工作其实有时候也挺狭隘的
16楼 qswh456
点赞。
15楼 锅贴闷小鱼
客户资源分析:有时候大客户是老板自己谈的,一年大部分的收入来源就是吃"关系户",在这个行业也挺常见的。
14楼 老岳520
分析的很有道理。
13楼 birdzhao
分析的很到位,谢谢!
12楼 king阿哲
谢谢分享
11楼 豆豆发芽了
谢谢分享!
10楼 level
非常全面
9楼 alwaysfriend
很专业
8楼 嘉阳
已学习,谢谢老师分享!
7楼 好学nahai
写的很全面,观点也很全面
6楼 日番谷
分析得很有道理~
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25楼 荣村大队东北队
我们老板进行对去年的整体区域业绩和今年的区域业绩进行对比,认为今年的业绩同比没有提高,但员工工资提高了,就开始动员工的绩效考核了。
24楼 你是最亮的星
我们老板进行对去年的整体区域业绩和今年的区域业绩进行对比,认为今年的业绩同比没有提高,但员工工资提高了,就开始动员工的绩效考核了。
23楼 人事行政部文
蛋糕是否够分,是否本身市场就已经接近饱和;
22楼 lenka_lian
讲的浅显易懂。
21楼 魔魔妞妞
简单的复盘思路和目标管理的方法
20楼 朱晓春
过程指标的数据就是有理有据的进行相应的惩罚,惩罚一般都要低于激励的
19楼 简单119
老板自己和管理层的问题之后,才是思考细化的人的问题
18楼 Forraine
是要考虑这些问题了。
17楼 海红9322
人要想改善是一定有改善的途径的,但并不是改善了人有时候就能改善人的业绩产出,不考虑全盘的单纯人力资源工作其实有时候也挺狭隘的
16楼 qswh456
点赞。
15楼 锅贴闷小鱼
客户资源分析:有时候大客户是老板自己谈的,一年大部分的收入来源就是吃"关系户",在这个行业也挺常见的。
14楼 老岳520
分析的很有道理。
13楼 birdzhao
分析的很到位,谢谢!
12楼 king阿哲
谢谢分享
11楼 豆豆发芽了
谢谢分享!
10楼 level
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9楼 alwaysfriend
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8楼 嘉阳
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7楼 好学nahai
写的很全面,观点也很全面
6楼 日番谷
分析得很有道理~
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