”唠唠嗑”系列——关于HRBP:
引子:HRBP这几年特别火,有业务思维的HR也特别吃香。几年前我从专业经理晋升到事业部人力资源部总监的时候,并没有意识到,我已经是个大BP了,当时我快速的获得了事业部总经理的认可,在事业部内部也有一定的影响力,后来业务进行各项政策调整、改革的时候,领导们也喜欢叫上我,听听我的意见和看法,再后来,我的管理能力和业务思维被老板赏识了,所以我直接从后台走到了前台,全权管理公司业务,担任公司业务管理中心总经理,转型当月就给公司交上了华丽丽的成绩单,各项指标均破了当年度公司记录。现在回想起来,有些过程还真的挺有意思的,写出来和大家唠唠呀。
“唠唠嗑”系列——关于HRBP《我是如何打入事业部的?》4
工作推进再难,也别打乱业务节奏
在我还是人力资源总监的时候,是出了名的急性子,说的好听一点,执行能力超强,任何工作都喜欢提前规划,按照时间节点、步骤推进,不习惯也不允许任何工作出现拖延的情况,刚到事业部的时候,着实有点不舒服,因为各业务部门都有自己的工作节奏,互相协作的时候,大部分都需要人力资源迁就和配合。最开始,我也会出现自以为是和想当然的情况,举个我当时的失败案例。
我刚到任没多久,HRVP要求我对事业部架构、编制和现有人员进行摸排,检视组织架构和人员编制的合理性,盘点完成后,结论是运营团队需要重新梳理岗位职责、整合架构,同步缩减人员,对这个结论,运营部总监是赞同的,向公司汇报通过后,运营部架构及人员调整专项在9月正式启动了,当时我人力资源部刚组建不久,人手不足,在进行项目排期的时候,想当然的按照自己部门的节奏完成了专项工作推动计划表,其中人员优化环节,安排了运营部各层级管理干部做初次人员沟通,当时运营部总监也同意了计划表。但是推动到一小半的时候,发现运营团队的管理干部们推动起来特别费劲,运营总监也没有办法,到后来果然项目延期了,老板和事业部总大发雷霆,HRVP问我出了什么问题的时候,我很委屈的说运营部的管理干部们不配合,当时老板说了一句话,我印象深刻,“不管是哪个部门不配合,你是主要责任部门,没有协调好,就是你的责任。你部门的工作,我不问别人,追责就追你。”这句话犹如一盆冷水,让我一下就清醒了,作为人力资源部门,协调各部门解决问题,本身就是我的职责之一,首先我就不该推卸责任,没有协调好,本身就是我的问题。接下来,我认真思考了为什么运营部各层级管理干部都推不动的原因,首先是技能和心态问题,在这之前大家没有经历过人员优化专项,不知道该如何向自己的下属开口,我们配套提供的话术和培训已经初步解决了这个问题,排除掉这个问题,那就是时间安排问题,按照计划表,他们需要在月底最后两周进行这项沟通工作,而实际上,每个月的月底都是业务冲刺的时间,最后一周尤其紧张,运营团队全体需要全力配合业务团队,完成各项流程操作,根本不可能腾出手做其他任何事情。其实归根结底,问题是出在我的“想当然”和“我以为”上:我以为这个时间段,运营团队和我们一样,以为两周时间怎么都够了,毕竟按人头算,每个干部需要沟通的下属人数也不多。当人力资源专项工作和运营团队自己的工作撞车的时候,自然没人理会我了。
我负责业管中心后,对接的人力资源部,也曾经出现过这个问题,当时是月中,按照我业管中心的业务推动节奏,每个月15号都是全国月中小收官的关键时间点,当天晚上10点,通常会考核各类业务指标的达标情况(需要实时数据),同步会根据指标达成情况兑现各类激励方案的奖励,某个月的15号晚上8点,我照例和同事们在办公室看整点报表,突然发现数据异常,几位同事一同研究,才发现少了一个分公司的数据,导致整个公司数据全都不准了,经过翻天覆地的查找,找到人力资源部,才发现了问题的源头,当晚7点,人力资源部根据当月最新架构调整了人事系统,导致业务系统架构变化,所以数据出现异常,当我和人力资源总监通电话,确认信息的时候,我就差一点要吐血了,当时离晚上10点还只有一个小时,全国的业务同事们都在加班加点冲刺的时候,我们的数据居然异常了,各层级的管理干部都蒙圈了!没有指标实时达成情况做指引,我只好临时引导大家看未达成数据,同时紧急和IT同事对接,加急从后台纠偏业务系统数据,好在有惊无险,在离收官还有不到半小时的时间里,数据恢复正常了。后来人力资源总监也来找我道歉,其实他们不需要在15号当天完成系统架构调整工作,完全可以放在16号、17号,但是因为他们自己的工作计划里是写的15号完成,所以机械的就去做了,压根没想过,对业务系统、团队是否有影响,也没想过业务团队每个月的节奏是怎样的。同样的,人力资源部的问题,也是出在“想当然”和“我以为”上。
那作为HRBP,我们怎样才能在不打乱业务节奏的前提下,推进工作呢?我总结了以下几点,供大家参考:
1、通过参加事业部或公司各项周、月例会,在各部门汇报下周或下月工作计划时,认真记录重点计划和时间安排。每次会议结束,我的笔记本上,都会完整的记录各部门的重点工作安排,有时间节点不清晰的,我还会在会议结束后,单独找部门总监沟通确认。通过了解各部门的工作计划,来安排人力资源自己的工作计划;
2、会议上得到的各部门重要工作安排,一定要及时同步给自己部门的经理们和核心骨干。信息共享很重要,尤其是当你的经理们已经非常成熟,很多工作可以独立开展的时候;
3、杜绝“我以为”,人力资源的各项专项工作,一定要多和事业部总、各部门总监沟通,在立项之前,先听听他们的意见,尤其是涉及到业务部门的,不要自己想当然,否则就真的变成人力资源的“自嗨”了;
4、保持业务敏感度,对业务开展的波峰波谷有基本认识,比如金九银十、月度或季度收官、年度开门红等等,无论专项还是常规工作,主动避开业务的波峰。
人力资源无小事,任何一个细小的动作,对业务团队来说,都和蝴蝶效应一样,工作推动固然很重要,可一旦对业务部门造成了困扰,请一定要及时收手,哪怕,这个项目真的黄了。如果让业务部门对人力资源部下了定义,变成了“干啥啥不行,捣乱有一套”,人力资源部就真的黄了。
1楼 紫墨轩
学习了