【大川说量子HR】
部门负责人自己招的人,用了一周以后却觉得不合适,希望HR来帮他劝退。这是所有HR的最痛,尤其是在劳资关系越来越紧张的今天,公司在不占理的情况下,要HR处理这个烫手山芋,产生些怨言,都是情有可原的。但是这并不能成为HR不履行职责的借口。
因为,从企业的角度来看,什么是招对人?一定是新来的人能够产生绩效和业绩。虽然部门负责人这个行为不地道,做了一次猪队友。但不得不说,如果部门领导不待见一位新员工,那么新员工在目前岗位上产生业绩的可能性几乎会为零。也就是说,如果结果导向进行思考,企业白白支付工资的可能性,也几乎为百分之百。
HR请永远记得一点,你服务和代表的是公司。队友猪,如果你也猪,那是你在拉低自己的下限。所以说,当HR得出“除了不对部门领导胃口,其他表现都挺正常”这样的结论,其实已经说明了这位HR不职业。
如何去改变这种僵局,才是HR的工作本分。要么你想办法转变部门领导对新员工的态度。如果新员工确实还不错,那就用事实和数据说话,甚至不怕把事情闹闹大;或者给两个人创造一些对话的机会·,把误会消释掉;要么,在公司里看看能不能给他换个团队继续发挥能力。如果这些都不去做,而只是不停地抱怨,其实是HR自己不愿意走出舒适区,为偷懒寻找借口罢了。
这件事情呢?突然让我联想起这几年非常流行的一句话,那就是“HR要具有业务的思维”。很多人以为是让HR先去学做业务,懂业务。这其实是大错特错的想法。我的理解是,HR要随时为业务服务,根据需求,配置团队。这其中既包括新招募、当然也包括考核和处置不合适的人员。否则HR管理岂不是成了“管杀不管埋”的勾当?HR需要把自己看成一个能够独立服务内部客户、独立核算、产生价值的个体或组织。也就是说,你虽然是一个部门,要假想自己只是公司内部的一个HR服务供应商。其他部门是否用你的服务并不因为大家同在一个组织内,就成了天经地义,而在于他们对你服务的认可。有了这种想法。再来看这件事,你会如何做?不言自喻。HR具有业务思维,其实不只是说说而已,那是HR对自我很高的要求。孟子说:“行有不得反求诸己”。顶尖的思维都要求你能挖掘自我内在的力量。
当然,这类事情也不能仅仅就事论事。用量子HR的观点来看,我们从价值的高到低,至少还可以做三件事:
第一、当然是妥善处理当前的人员安置。但并不意味着,HR就没有主见地一味配合。HR还是要做一些实地调查,看看是什么原因在短期内转变了部门领导的看法。可以问问同部门的其他同事,有没有特殊事件发生,还是新员工的本性暴露?在调查后,再分析原因。这个问题是否可以通过改变一些人的主观看法而得到改善。如果主因是部门主管的主观态度。那我们要试着和部门主管进行一些沟通,把相应的人员处置方案及可能产生的不利后果和成本与他沟通清楚。如果不涉及新员工本性的缺陷,可以创造机会让部门主管与他再推心置腹地谈一谈,创造一个大家能公平、开放沟通的机会。毕竟,“当今还叫人小甜甜,一周内就变成了牛夫人”。背后的原因,才是需要解决的关键。如果新人确实还不错,只是与主管的合作问题,而且大家也确实合不来。那HR先帮他看看内部是不是还有其他调配机会,否则的话,也只能与员工协商解除劳动关系。
第二、是要重新梳理一下招聘的流程和标准控制。对这个新员工要再次评估。一方面,回顾一下他当时招录时候的面试记录和材料。然后呢,对周边的同事,也做一些访谈和了解。看看新员工是否存在个体的本质性问题。结合调查的结果来判断,公司是否存在招聘筛选标准的一些疏漏,比如没有考察员工的性格缺点或者个体的处事风格。还有,需要看流程对于部门负责人作为招聘主体的责任落实是否缺位,导致了主管招录人员责任意识并不是太强。有时候,坏事是堵漏洞的一个完善契机,我们需要把握好。
第三、是从整体公司的角度,需要完善招录主体的利益和权责安排。雇主品牌形象和价值这些事情,其实是整个公司层面才需要考虑的事情。我们不能寄希望业务主管个个都有很高的觉悟,会思考这些问题。而是需要建立机制把他们的个人利益捆绑起来。如果这类问题频繁出现,HR就需要制定专题来汇报公司高层。如果部门负责人对于新员工的招募、业绩产出等情况,会影响他个人在企业内部的晋升和发展,这个部门负责人还会做事如此草率吗?我们可以学习一下JD等的相关做法,用利益机制来引导、慢慢树立公司内部的高效招聘企业文化:自上而下地明确,人才管理的责任主体是各个业务单元。一方面要把一些用人权和考核权下放给他们;另一方面,要权责一致;对于这种间接损害公司总体品牌价值的行为,要关联考核措施。对于草率招录解聘人员,业务主管需要阐述合理性。
我们看待HR具备业务思维,不仅仅是老板和业务部门用来怼职能部门的一个说辞。而是要把它作为自我内在驱动的一种使命和意识。不停地自我要求,把组织能力建设,全局人力资源统筹的思想,具体通过事件指导进行全面性的梳理。只有这样,才能真正凸显HR部门的价值,巩固部门在企业组织内部的地位。
让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍,你我共同发掘人的价值。
文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。
30楼 543412640yzm
招聘是公司选对人才的第一关。对于部门提出的人不合适的问题,从以下几个方面进行分享:首先是要解决人的问题,对于部门提出的问题,就要和部门沟通具体的原因及考核情况,进行分析和评估,和部门一起与员工本人面谈,由部门谈员工绩效表现,人力资源部谈公司的管理政策。第二,要看公司的绩效考核机制是否完善,对试用期员工的考核有没有依据。第三,完善招聘流程,在人才 录用方面以部门意见为主,给部门充分的选人用******。
29楼 543412640yzm
招聘是公司选对人才的第一关。对于部门提出的人不合适的问题,从以下几个方面进行分享:首先是要解决人的问题,对于部门提出的问题,就要和部门沟通具体的原因及考核情况,进行分析和评估,和部门一起与员工本人面谈,由部门谈员工绩效表现,人力资源部谈公司的管理政策。第二,要看公司的绩效考核机制是否完善,对试用期员工的考核有没有依据。第三,完善招聘流程,在人才 录用方面以部门意见为主,给部门充分的选人用******。
28楼 毅行
谢谢分享!
27楼 毅行
打卡
26楼 鱼JK
更应该解决本质问题,而不是碰到不合适的点就要想着开除。HR要想要各种应对措施,也要和部门做好完善的沟通
25楼 鱼JK
更应该解决本质问题,而不是碰到不合适的点就要想着开除。HR要想要各种应对措施,也要和部门做好完善的沟通
24楼 Jack77205
让业务部门参与面试,好人负责否定不合适的人,业务部门决定选出满意的人
23楼 Jack77205
让业务部门参与面试,好人负责否定不合适的人,业务部门决定选出满意的人
22楼 1234liuli
我们看待HR具备业务思维,不仅仅是老板和业务部门用来怼职能部门的一个说辞。而是要把它作为自我内在驱动的一种使命和意识。
21楼 jdtjf
雇主品牌形象和价值这些事情,其实是整个公司层面才需要考虑的事情。
20楼 luluc
顶尖的思维都要求你能挖掘自我内在的力量。
19楼 xiaowangqiancheng
你虽然是一个部门,要假想自己只是公司内部的一个HR服务供应商。
18楼 测试账号123
如何去改变这种僵局,才是HR的工作本分。
17楼 小李88
当HR得出“除了不对部门领导胃口,其他表现都挺正常”这样的结论,其实已经说明了这位HR不职业。
16楼 水珠儿
HR请永远记得一点,你服务和代表的是公司。
15楼 鹏程上达
打卡学习。谢谢分享!
14楼 荣村大队东北队
不错!!很仔细,很专业。
13楼 娜小娜
谢谢,学习了
12楼 娜小娜
谢谢,学习了
11楼 冬哥
部门负责人自己招的人,用了一周以后却觉得不合适,希望HR来帮他劝退。这是所有HR的最痛,尤其是在劳资关系越来越紧张的今天,公司在不占理的情况下,要HR处理这个烫手山芋,产生些怨言,都是情有可原的。但是这并不能成为HR不履行职责的借口。
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