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【理论学习】业务部门挑的员工又不想要了,HR怎么办?

2020-06-28 打卡案例 84 收藏 展开

最近遇到了这样一件难事:部门领导自己挑选的人,用了1周后又和人力说招聘时人选错了现在不想要,可是除了不对部门领导胃口其他表现都挺正常。最近招人也困难,劝退吧要给经济补偿金,用试用期不符合录用条件解除合同又感觉难以操作,将就用又怕部门领导有意...

最近遇到了这样一件难事:部门领导自己挑选的人,用了1周后又和人力说招聘时人选错了现在不想要,可是除了不对部门领导胃口其他表现都挺正常。最近招人也困难,劝退吧要给经济补偿金,用试用期不符合录用条件解除合同又感觉难以操作,将就用又怕部门领导有意见。请问我该怎么办?

业务部门挑的员工又不想要了,HR怎么办?

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从“不满意”到“不胜任”,HR是个翻译官

曹锋
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不能解决问题的HR,不能开单的销售,不能带来利润的运营因为无法体现核心价值,注定是活不久的。领导选的人,领导说选错了我们发现,HR隐身了,或者说完全免责,只剩一堆怨言:除了不合领导胃口其他都正常;招人太困难;劝退要经济补偿金;用试用期不符合录用条件解除合同又感觉难以操作,将就用又怕部门领导有意见这样的HR只适合做纯事务性工作,无法改变现状,因为只要受到外界影响,就开始左右为难,最终只会沦为变革的牺牲品。一、领导不满意,HR至少是个翻译官后疫情时代,员工主动离职率大幅度下降,虽然现有企业可能调岗调薪,甚至裁员,但未来的不确定才是最恐惧的,他们势必抓住最后一根救命稻草,这时候,劝退基本就是个笑话。试用期辞退,在这种裁员浪潮下很容易被忽视,但其实并非想象的那么简单。领导不满意,虽然HR会有这样或那样的抱怨,但人还是必须辞退的,这时候,HR首先是一个翻译官。这时候再去质...

不能解决问题的HR,不能开单的销售,不能带来利润的运营……因为无法体现核心价值,注定是活不久的。

领导选的人,领导说选错了……我们发现,HR隐身了,或者说完全免责,只剩一堆怨言:除了不合领导胃口其他都正常;招人太困难;劝退要经济补偿金;用试用期不符合录用条件解除合同又感觉难以操作,将就用又怕部门领导有意见……

这样的HR只适合做纯事务性工作,无法改变现状,因为只要受到外界影响,就开始左右为难,最终只会沦为变革的牺牲品。

 

一、领导不满意,HR至少是个翻译官

后疫情时代,员工主动离职率大幅度下降,虽然现有企业可能调岗调薪,甚至裁员,但未来的不确定才是最恐惧的,他们势必抓住最后一根救命稻草,这时候,劝退基本就是个笑话。

 

试用期辞退,在这种裁员浪潮下很容易被忽视,但其实并非想象的那么简单。领导不满意,虽然HR会有这样或那样的抱怨,但人还是必须辞退的,这时候,HR首先是一个翻译官。这时候再去质疑为什么不满意毫无价值,我们一定不要做没价值的事,而是结果导向。

 

卡特卸任总统后来到日本访问,在大阪一所大学演讲,卡特决定先讲一个笑话活跃气氛。他当时没有讲最拿手的,而是讲了一个简短的,然后等着翻译翻成日语。

卡特发现,日语翻译的过程更短,而听众却都笑得前仰后合。

卡特追问翻译是怎么翻译的,翻译说:我就是告诉听众说,卡特总统讲了个很有趣的笑话,大家请笑起来。

 

无论面临多大的困难,你首先是把领导不满意的人给辞退了,最好不给补偿金。如何把不满意转化为不胜任?

从考试中我得到启发,能不能把不满意等同于不及格,把不及格等同于不胜任,然后不满意等于不胜任?

我只是通过不同难度的试卷,领导不满意,当然加大难度,然后用统一的分数衡量,低于95分的视为不胜任或不符合试用期录用条件,写到制度里就完全合法了。

 

二、招人困难,辞退要补偿金,所以……

招人困难,辞退要补偿金,因此先将就着用吧……这就是我们拒绝领导的借口,这是什么逻辑?

 

作为HR,我们一定是站在销售的角度,以问题视角看世界,即把任何挑战都构成一个待解决的问题,我们才会形成解决问题的思路和体系化的办法。

 

HR如果只考虑自己,销售会不会考虑你?给销售创造价值,HR才值钱。

 

站在销售的角度,这个人用着不顺手,很影响我们目标的达成,因此我需要快速辞退他,减少机会成本,同时我也需要快速补充人员,快速适应节奏,确保年终目标的达成。这样考虑,怎么做是不是豁然开朗?

 

三、操作难,将就又怕……HR不能一直被动下去

身边的很多HR都属于被动适应型,缺乏破冰能力,导致处处受制于人,就那这件事说,短期的处理办法无疑是在不满意和不胜任之间找突破口,先把问题完美解决了再谈其他;中期是做好试用期管理,从录用条件到胜任资格,都需要建立体系,真正能够落地;长期来看,人才梯队建设成为重点。

 

销售试用期暴露的问题,也反映出HR目前的段位,基本还处于事务型,距离专业型还有差距,至于业务型和战略型,根本还摸不着边。

 

HR其实有很多切入点,面试方式可以从一言堂向专家团过渡;试用期管理可以从散养式到数据化;沟通尽可能地从隐私象限向公开象限转化……HR像打高尔夫一样,时刻面临变化和挑战,必须解决问题,结果导向,寻求异同,成就他人,这才能真正体现价值。

 

不想一直被动下去,处处受制于人,就要逐步转变为专业型HR,甚至挑战业务型和战略型HR。相信各位HR伙伴已经体会到,要在一堆事务型工作中培养专业能力效率有多低了吧?其实想快速提升,还有一个办法,就是跟着资深的HRD学习。三茅网最新的《人力资源职业经理人》课程,多名有实战经验的资深HRD授课,不仅仅教你HR各个模块的专业知识,还教你怎样成为战略型HR。想了解课程信息,请直接加课程导师微信咨询~

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招聘之61—HR与业务的战争起于随止于策

阿东1976刘世东
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招聘之61招聘HR与业务领导的战争,起于随止于策一直以来我都认为最有效的招聘,一定是人力与业务相互结合的招聘。而不是单一的HR部门在那里显示专业,也一定不是放全权与业务部门。而是要在招聘的机制中具有谁用人谁招人,谁用人谁培养谁,谁用人谁管理人的理念。可参阅《招聘之28谁用人谁招人的招聘管理》当然有这样的认识,不一定是业务与人资都有的。毕竟,人本私的真理本来就一直存在。而工作从来就不会一成不变,永恒存在的只能是变幻无常。那么,业务与人资之间存在人力管理的战争就成为自然,这也是为什么要有三驾马车,要有HRBP的原因。而这样的矛盾,本源于对招聘工作的严谨度不够,也源于双方对招聘的认识不清晰。因此,要想解决话题中的自己挑的人却自己不要的问题,就一定需要机制与知识并行。能找到自己需要的、想要的人。(本次分享先解决话题上的表面问题,再说解决内部管理问题)一、有问题多沟通,先...

招聘之61——招聘HR与业务领导的战争,起于随止于策

  

        一直以来我都认为最有效的招聘,一定是人力与业务相互结合的招聘。而不是单一的HR部门在那里显示专业,也一定不是放全权与业务部门。而是要在招聘的机制中具有“谁用人谁招人,谁用人谁培养谁,谁用人谁管理人”的理念。可参阅《招聘之28——“谁用人谁招人”的招聘管理

        当然有这样的认识,不一定是业务与人资都有的。

        毕竟,人本私的真理本来就一直存在。而工作从来就不会一成不变,永恒存在的只能是变幻无常。

        那么,业务与人资之间存在人力管理的战争就成为自然,这也是为什么要有三驾马车,要有HRBP的原因。

        而这样的矛盾,本源于对招聘工作的严谨度不够,也源于双方对招聘的认识不清晰。

        因此,要想解决话题中的自己挑的人却自己不要的问题,就一定需要机制与知识并行。能找到自己需要的、想要的人。

        (本次分享先解决话题上的表面问题,再说解决内部管理问题)

 

        一、有问题多沟通,先解决问题再说后话。——从现在出发,倒推基础。

        本话题中业务部门自己决定要的人,但一周后又不想要了。

        其理由无非两个:

        一是该领导感觉该人能力不足。所以不要。怕其一个不胜任工作,而耽误部门的工作。因此,想要重新换招一个。

        二是该领导与其存在个人不合。所以不要。无论是与领导本人不合,还是与其他同仁不和,当然是因此有影响工作。所以不了恢复原有正常状态,而不要。

        但无论其不想要的理由是什么。但本着解决问题出发,HR要做的也是先让该新员工如何能主动离开或寻找不合格理由离开

 

        这是因为:

        一是HR本身就存在不够尽职的过。

        本次招聘,按话题内容是由业务部门领导自己挑选确定的。这就明确的显示,在此招聘中HR部门就是一个彻底的放任,或者没有参与把关过。

        因此,在出现问题的时候,才正好有理由,可以一推二五六。

 

        二是HR对事情的发生过于主观意识。

        就如话题中说的“除了不对部门领导胃口其他表现都挺正常”这是一句什么样的评语?

        何谓正常?何谓不对部门领导胃口?

        正常:

        是意指其工作能力中规中矩?还是指其行为正常?这表明其根本就没有真正的以其是否能力匹配岗位(要以工作成绩评测说话)而评估。也没有对岗位的任职资格、胜任模型有清晰的认识。只是一种模糊的类同于其他员工的一种估计语言。

        胃口:

        应该是符合部门领导的用人习惯。也许是迎合领导、也许是行为独特。但这样的胃口显然在招聘前没有对此进行考虑。及个性与行为方面评测与分析。不然,领导喜欢的是些顺从型的,你却请来一个杠精,那在招聘之前显然,没有把好关。

 

        因此,HR需要配合业务部门领导,积极做好本次招聘的终结。找个理由来说服员工离开。

无论是不合格,还是其前途未来堪忧,都可以。

        对于前者,要尽快的设计相应的试用成绩评测的标准。并一定要与招聘前的相关说法相吻合。才能有效的说到其试用不合格。因而辞退不付补偿的话去。

        对于后者,要通过其与领导糟糕的人际关系。表面在该领导下,其前程几乎看不到光明,不如早点离开,另寻他途。毕竟,企业需要的是一个和谐的团队,而不是因为一个新人,而让一个团队工作大受影响。除非新人表现出超越业务领导的价值存在。

 

        当然,在让该新人离开以后,当然需要重新招聘人员来满足岗位需要。

        只是要在开始招聘之前,要明确该岗位人员应有能力与领导的气场需求了。

 

        二、如何解决业务部门招人任性问题?——从未来着眼,建设标准

        第一大点只是解决当前的问题而已。

        但企业的招聘是一种常态的工作问题。而如何避免这样的业务部门挑人不准,考虑不周的问题,才是本话题应有的真正内容。

 

        1、人力管理制度中应有的招聘合理流程。——业务与人资并重,共同参与招聘。

 

        每个人都知道我在本话题前说的谁用人谁招人的道理。但毕竟术业有专攻。业务部门领导对该部门各岗位的工作能力需求、胜任要求标准等也许会很了解。但对于个人的潜力、甚至是团队成员间的性格搭配等并不一定懂。

        因此,形成一种招聘机制流程。既要在其中显现业务对候选人的业务能力的评估确定,还需要人力专业的HR对候选人的其他潜质,如发展潜力、价值观、团队意识等进行评定。

 

        而这样的谁用人谁招人,但同样需要人力HR主导参与的招聘观点,我招聘系列的《招聘之41——招聘中如何放权​与优化流程》一文中,曾有详细解说。看下图中对招聘的放权。其实就是对招聘中的能力与潜力考察的相关短长处,进行解决的一种工作分配,也是一种招聘授权的必要性。

 

        2、要让业务与人资都有标准的进行选人招人。——人才画像或胜任模型

        正如我曾经在拆书《人力资源管理实操手册读书读心》一文中分享的一样:

一个时常在用的工具,我们不一定就能知道他就是一种工具。甚至不知道其名字。这就是为什么有人能发现定律,却不是发明定律的原因。其存在我们手中,只是我们并不知道。

而业务部门同样如此。领导知道该如何做,却并不知道其工作成果标准。也不知道何谓够格,何谓胜任。

        因为没有明确,所以没有标准。

        因此,做招聘,在事前有一份任职资格的解读与胜任力模型,才是招聘的参考标准。而这样的标准,其实就是我们招聘的指导书。也是我们在企业岗能建设中所需要做的职位的清晰度要求。

        我在“钱多事少离家近,为什么还是招不到人?”的话题中于《招聘之30—招聘的成功与职位的清晰度有关》一文中有详细的阐述。可点击阅读。

        当然对于人才画像,也在以前的招聘系列中有分享。本处不多说。

 

        三、如何让业务部门能配合人资部门做好招聘?——从制度制度出发,靠老大支持

        其实现在就是理都懂,就是不做的社会。而这样的行为方式,更是在职场中随处可见。但作为逐利的企业自然,老板自然需要的是大家能为企业的效益做努力。因此,才会有众多的管理制度、工作流程、业绩标准等。

        而在招聘这项本就需要共同参与的工作中,要让业务部门不能以工作忙为借口推指招聘是人资的事。

        除了让他们能认识到道理外,尚须借助两方面的力量。

 

        1、通过制度确立人资在招聘中主导作用,与业务的招聘义务。

 

        要让这样的招聘义务既是属于制度要求,也要属于其部门职能。我们必须要有关人力资源的相关制度中,通过合理的程序进行明确。并宣传贯彻到平时工作中。让业务部门领导要将此做为其职责。

        而这样的行为与义务,我在话题“部门负责人自行劝退并招聘人员,HR如何应对?”中,在 《面对业务无厘头,HR需要从“头”做起》一文中有过分享。

        通过制度要求与授权,要让人力资源管理者有更多的资源与权限来进行业务部门的人资工作的规范。

 

        2、要通过借力老板,来让业务部门领导,积极参与并配合。

 

        大部分时候在职场,那种现官不如现管的理论基本已经不适用。而有制度不执行,执行不到位的现象更是多不胜数。

        如何让制度既能形成,还要能执行到位?

        我们必须要借助领导或老板的力量。

 

        一是要说服企业老大支持,来对招聘的权限与责任进行要求。你才能有真正的后手去进行招聘资源与管理的支配。

        二是要通过老大模范作用,促使业务部门不得不效仿招聘模式。所有的制度的执行力都是来源于领导。不然,再好的制度,如果将领导区别在一边。往往都最后成为墙上制度。只是放在那而已。

        而让老板在副总、总监等高层岗位上的招聘行为,都进行一些分享。以此形成谁用人信招,谁用谁培,谁招谁管的正确认识。

        这才是人力资源管理部门与其他业务部门能紧密联系密切配合的基础。

 

        小结:

        做招聘一定要明白招聘的根本目的,一定要明白业务与人资在招聘中的作用。只有相互配合,搞清楚岗位的真实要求,搞清楚团队的需求潜质,才能真正的招聘到一个不会很费力进入管理的合适人才。

 

伙伴们都知道,想从一个事务型HR,逐步转变为专业型HR,甚至挑战业务型和战略型HR,难度究竟有多大。相信各位HR伙伴已经体会到,要在一堆事务型工作中培养专业能力效率有多低了吧?其实想快速提升,还有一个办法,就是跟着资深的HRD学习。三茅网最新的《人力资源职业经理人》课程,多名有实战经验的资深HRD授课,不仅仅教你HR各个模块的专业知识,还教你怎样成为战略型HR。想了解课程信息,请直接加课程导师微信咨询~

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解决问题不是有求必应,而是授之以渔

涂熙
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案例中提到的用人不想要自己挑选的人,HR处理起来很尴尬。这种情况还真是偶尔会发生。即使是面试录用流程很完善,用人部门一句话,反正不想要了,你们HR赶紧处理。HR很郁闷,因为即使处理也需要有具体的原因,但业务部门却也拿不出来具体的不符合的事件,只留下一句话,HR不就是处理问题的吗?赶紧处理了再招一个就行。确实让人无奈,怎么办?首要的任务是处理类似这样的事,可以先处理事情再挖掘原因。曾经身边也发生过一个类似的事件,候选人是用人部门非要录用的,当时用人部门的领导还死缠烂打求HR把候选人招进来。但其实HR提出了这个人不适合的情况,特别在沟通表达方面存在很大的不足。但用人部门觉得大不了沟通的工作交给其他人,这个人就专心做技术工作。但入职后并不是理想的那样,即使是做技术的人员,沟通交流协作在工作中起到很大的作用,完全不善于这块,很多工作没办法开展。后来业务部门又非常着急想处...

案例中提到的用人不想要自己挑选的人,HR处理起来很尴尬。这种情况还真是偶尔会发生。即使是面试录用流程很完善,用人部门一句话,反正不想要了,你们HR赶紧处理。HR很郁闷,因为即使处理也需要有具体的原因,但业务部门却也拿不出来具体的不符合的事件,只留下一句话,HR不就是处理问题的吗?赶紧处理了再招一个就行。确实让人无奈,怎么办?

 

首要的任务是处理类似这样的事,可以先处理事情再挖掘原因。

曾经身边也发生过一个类似的事件,候选人是用人部门非要录用的,当时用人部门的领导还死缠烂打求HR把候选人招进来。但其实HR提出了这个人不适合的情况,特别在沟通表达方面存在很大的不足。但用人部门觉得大不了沟通的工作交给其他人,这个人就专心做技术工作。但入职后并不是理想的那样,即使是做技术的人员,沟通交流协作在工作中起到很大的作用,完全不善于这块,很多工作没办法开展。后来业务部门又非常着急想处理了这个员工。最终的处理办法是员工通过调岗,经过后续的在职培训学习,试用期也通过了,终于留下来了,后续也做出了一些成绩。

所以对于业务部门的诉求,HR的态度是可以先救急解决问题,但一定要有自己的判断和方式。业务部门对于任何事,都是希望第一时间处理,有时候头脑一热就做出冲动的决定。所以HR可以口头上说赶紧帮其处理,但实际上行动上可以缓缓让对方冷静一下再谈具体详情。

不少HR习惯于先找原因,再处理事情和业务部门的情绪,但这样很容易引发对方的不满。就像一个病人外伤出血,医生也是先止血,维持好病人的生命体征,后续再找根本原因做出诊断。

如果发生类似的事,特别是第一次发生这样的事情,可以先想到解决办法再进行实施。比如可以第二天再次和领导确认一下决定是否需要调整,可以看看可否先用提醒函和个人改进建议的方式进行,也同时看看可否内部调岗,给员工一个新的可尝试机会,当然这一切都需要及时和员工进行沟通和现状分析。

 

其次在处理完员工事件后的当时需要和业务部门进行细致的沟通。

HR的大部分工作选择处理的时机很重要。有的事情如果没有趁热打铁,就基本等于无效。所以当处理完这个员工的事情后,一定要在当时和业务部门沟通。详细了解为什么觉得员工不合适,有什么事件引发,为什么在面试的时候完全没发现任何疑点,让业务部门提出建议和对未来招聘工作中对自身的要求。同时将所谈的内容形成文档进行签名确认。

一般在这个时候,业务部门还是比较抱歉和不好意思的。毕竟最终要录用的人也是自己拍板,但很快又否定了自己的决策,也是很没面子。所以HR这个时候和业务部门的沟通内容会非常透彻和真实。

HR可以在这个时候顺水推舟,将试用期人员管理的方法和技巧再次和业务部门领导重申和强调,让对方掌握方法。

 

当然在合适的时候需要给业务部门一点教训。

在日常很多工作场景中,HR给人的印象都是有求必应,万事都可解决。正因为这种印象,所以造成了不少业务部门领导觉得反正无论怎样随心所欲,所以无所谓怎么做都可以,反正最终都可以解决。但实际上并不是,很多事情如果并不是合情合理,即使暂时解决了还是后患无穷。就说案例中的情况,如果就是强行将员工处理离职了,但或许未来还有类似的人员不断出现。但如果真的发生,就不一定那么容易处理。不仅对公司品牌有影响,对本身团队也会带来不好的后果。

所以如果类似的事件发生第二次的时候,HR需要做的是观察业务部门如何处理,而不是第一时间冲上去帮忙。看看对方是不是按照之前沟通过的方式进行,还是依然不知道怎么做。只有当对方再来求助的时候,可以把之前的材料拿出来。让业务部门自己分析问题出在哪里,还有哪些地方没做到位或者根本没有做。

一般在这种情况下,用人部门都会自己想办法,尽量把事情处理最小化,同时会更加谨慎小心,因为大家都知道事不过三的道理。

通过这样的方式才会真正解决问题,也同时建立了HR的专业性和影响力。

 

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HR具有业务思维,是一个很高的要求

大川howard
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【大川说量子HR】部门负责人自己招的人,用了一周以后却觉得不合适,希望HR来帮他劝退。这是所有HR的最痛,尤其是在劳资关系越来越紧张的今天,公司在不占理的情况下,要HR处理这个烫手山芋,产生些怨言,都是情有可原的。但是这并不能成为HR不履行职责的借口。因为,从企业的角度来看,什么是招对人?一定是新来的人能够产生绩效和业绩。虽然部门负责人这个行为不地道,做了一次猪队友。但不得不说,如果部门领导不待见一位新员工,那么新员工在目前岗位上产生业绩的可能性几乎会为零。也就是说,如果结果导向进行思考,企业白白支付工资的可能性,也几乎为百分之百。HR请永远记得一点,你服务和代表的是公司。队友猪,如果你也猪,那是你在拉低自己的下限。所以说,当HR得出除了不对部门领导胃口,其他表现都挺正常这样的结论,其实已经说明了这位HR不职业。如何去改变这种僵局,才是HR的工作本分。要么你想办法转变...

【大川说量子HR】

部门负责人自己招的人,用了一周以后却觉得不合适,希望HR来帮他劝退。这是所有HR的最痛,尤其是在劳资关系越来越紧张的今天,公司在不占理的情况下,要HR处理这个烫手山芋,产生些怨言,都是情有可原的。但是这并不能成为HR不履行职责的借口。

 

因为,从企业的角度来看,什么是招对人?一定是新来的人能够产生绩效和业绩。虽然部门负责人这个行为不地道,做了一次猪队友。但不得不说,如果部门领导不待见一位新员工,那么新员工在目前岗位上产生业绩的可能性几乎会为零。也就是说,如果结果导向进行思考,企业白白支付工资的可能性,也几乎为百分之百。

 

HR请永远记得一点,你服务和代表的是公司。队友猪,如果你也猪,那是你在拉低自己的下限。所以说,当HR得出“除了不对部门领导胃口,其他表现都挺正常”这样的结论,其实已经说明了这位HR不职业。

 

如何去改变这种僵局,才是HR的工作本分。要么你想办法转变部门领导对新员工的态度。如果新员工确实还不错,那就用事实和数据说话,甚至不怕把事情闹闹大;或者给两个人创造一些对话的机会·,把误会消释掉;要么,在公司里看看能不能给他换个团队继续发挥能力。如果这些都不去做,而只是不停地抱怨,其实是HR自己不愿意走出舒适区,为偷懒寻找借口罢了。

 

这件事情呢?突然让我联想起这几年非常流行的一句话,那就是“HR要具有业务的思维”。很多人以为是让HR先去学做业务,懂业务。这其实是大错特错的想法。我的理解是,HR要随时为业务服务,根据需求,配置团队。这其中既包括新招募、当然也包括考核和处置不合适的人员。否则HR管理岂不是成了“管杀不管埋”的勾当?HR需要把自己看成一个能够独立服务内部客户、独立核算、产生价值的个体或组织。也就是说,你虽然是一个部门,要假想自己只是公司内部的一个HR服务供应商。其他部门是否用你的服务并不因为大家同在一个组织内,就成了天经地义,而在于他们对你服务的认可。有了这种想法。再来看这件事,你会如何做?不言自喻。HR具有业务思维,其实不只是说说而已,那是HR对自我很高的要求。孟子说:“行有不得反求诸己”。顶尖的思维都要求你能挖掘自我内在的力量。

 

当然,这类事情也不能仅仅就事论事。用量子HR的观点来看,我们从价值的高到低,至少还可以做三件事:

第一、当然是妥善处理当前的人员安置。但并不意味着,HR就没有主见地一味配合。HR还是要做一些实地调查,看看是什么原因在短期内转变了部门领导的看法。可以问问同部门的其他同事,有没有特殊事件发生,还是新员工的本性暴露?在调查后,再分析原因。这个问题是否可以通过改变一些人的主观看法而得到改善。如果主因是部门主管的主观态度。那我们要试着和部门主管进行一些沟通,把相应的人员处置方案及可能产生的不利后果和成本与他沟通清楚。如果不涉及新员工本性的缺陷,可以创造机会让部门主管与他再推心置腹地谈一谈,创造一个大家能公平、开放沟通的机会。毕竟,“当今还叫人小甜甜,一周内就变成了牛夫人”。背后的原因,才是需要解决的关键。如果新人确实还不错,只是与主管的合作问题,而且大家也确实合不来。那HR先帮他看看内部是不是还有其他调配机会,否则的话,也只能与员工协商解除劳动关系。

第二、是要重新梳理一下招聘的流程和标准控制。对这个新员工要再次评估。一方面,回顾一下他当时招录时候的面试记录和材料。然后呢,对周边的同事,也做一些访谈和了解。看看新员工是否存在个体的本质性问题。结合调查的结果来判断,公司是否存在招聘筛选标准的一些疏漏,比如没有考察员工的性格缺点或者个体的处事风格。还有,需要看流程对于部门负责人作为招聘主体的责任落实是否缺位,导致了主管招录人员责任意识并不是太强。有时候,坏事是堵漏洞的一个完善契机,我们需要把握好。

第三、是从整体公司的角度,需要完善招录主体的利益和权责安排。雇主品牌形象和价值这些事情,其实是整个公司层面才需要考虑的事情。我们不能寄希望业务主管个个都有很高的觉悟,会思考这些问题。而是需要建立机制把他们的个人利益捆绑起来。如果这类问题频繁出现,HR就需要制定专题来汇报公司高层。如果部门负责人对于新员工的招募、业绩产出等情况,会影响他个人在企业内部的晋升和发展,这个部门负责人还会做事如此草率吗?我们可以学习一下JD等的相关做法,用利益机制来引导、慢慢树立公司内部的高效招聘企业文化:自上而下地明确,人才管理的责任主体是各个业务单元。一方面要把一些用人权和考核权下放给他们;另一方面,要权责一致;对于这种间接损害公司总体品牌价值的行为,要关联考核措施。对于草率招录解聘人员,业务主管需要阐述合理性。

 

我们看待HR具备业务思维,不仅仅是老板和业务部门用来怼职能部门的一个说辞。而是要把它作为自我内在驱动的一种使命和意识。不停地自我要求,把组织能力建设,全局人力资源统筹的思想,具体通过事件指导进行全面性的梳理。只有这样,才能真正凸显HR部门的价值,巩固部门在企业组织内部的地位。

 

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍,你我共同发掘人的价值。

文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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HR可以做些工作,让用人部门减少“退货”

光军Grace
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做好这几点,让用人部门减少退货做过招聘的HR应该都知道,招人难啊!用人部门给的招聘期限短,恨不得今天提需求明天就到岗;没有合适的招聘渠道,什么样的人都只批俩网站去扒;人才画像不清晰不适用,不能准确描述出用人需求;双方对薪资没达成一致,合适的人被薪资标准卡在门外...就算经过九九八十一难,人顺利入职了,用人部门可能过几天会来和你说我觉得XX不行啊,给我换一个吧!这种用人部门的退货行为,最能让招聘的HR瞬间崩溃。招人有困难不说,劝退也要有补偿金,处理不好有劳动争议了,锅还是HR自己背。让用人部门凑合一下,不满意了被投诉到大老板面前,依然是好大一口锅。明明是您亲自挑选的人啊,现在要退货的也是您....崩溃过后,工作还得继续。其实,HR可以先做好一些预备工作,帮助以及约束用人部门准确识别人才,慎重做出决定,这样反悔的几率会减少很多。1、规范面试流程不论是招聘什么级别的...

做好这几点,让用人部门减少“退货”

做过招聘的HR应该都知道,招人难啊!

用人部门给的招聘期限短,恨不得今天提需求明天就到岗;没有合适的招聘渠道,什么样的人都只批俩网站去扒;人才画像不清晰不适用,不能准确描述出用人需求;双方对薪资没达成一致,合适的人被薪资标准卡在门外...

就算经过九九八十一难,人顺利入职了,用人部门可能过几天会来和你说“我觉得XX不行啊,给我换一个吧!”

这种用人部门的“退货”行为,最能让招聘的HR瞬间崩溃。招人有困难不说,劝退也要有补偿金,处理不好有劳动争议了,锅还是HR自己背。让用人部门凑合一下,不满意了被投诉到大老板面前,依然是好大一口锅。

明明是您亲自挑选的人啊,现在要“退货”的也是您....

 

崩溃过后,工作还得继续。其实,HR可以先做好一些预备工作,帮助以及约束用人部门准确识别人才,慎重做出决定,这样反悔的几率会减少很多。

  • 1、规范面试流程

不论是招聘什么级别的人才,设计几轮面试。最好至少要保证面试官组成里有HR和用人部门。

HR通常负责表达、思维逻辑等通用素质及工作稳定性、心态积极性等定性的评估。用人部门负责审核岗位所需知识、技能、实操等专业的指标。

现实当中面试的协调安排往往不能如计划,很多时候都在插空、配合用人部门领导的时间。可能会省略或简化HR这轮面试,由前台或者HR专员接待填写完登记表,简单叙述一下过往学习工作经历或者做个自我介绍就急急忙忙安排给用人部门领导面试。

甚至有的招聘HR自己也会觉得,反正是你们部门用人,你们说了算;或者该说的该聊的面试前都说差不多了,抓紧时间见用人领导提高效率而默许省略简化HR的面试参与。

其实,在面试环节由HR努力发掘冰山下的部分,做好通用素质等方面的识别评估,判断人才和用人部门、领导的匹配程度,能更有效保证人才的成活,避免被“退货”的情况。

 

  • 2、做好用人部门面试官培训

都说当领导的应该懂一点人力资源,在部门内部若能主导建立好人才的选用育留生态系统可以大幅提高部门绩效。但很多领导特别是专业人才晋升的领导,在识人用人方面没有系统的学习、训练过。面试的时候不懂方法,沟通缺少逻辑重点没有目的性,陷入常见的误区而不自知等等,都可能导致误判人才,产生“退货”的可能。

所以,HR最好在面试前对面试官特别是用人部门的面试官做一个培训。

我一般会把对面试官的培训涵盖以下几块内容:介绍采用的面试方法包含原理、优缺点、再举个操作案例;面试常见的几个误区,举例识别并解析;面试几个阶段信息获取重点及常见提问设计;对面试岗位的胜任力素质模型的解读等等。最后还会夹带一页私货,强调一下“退货”的后果,请领导慎重决定,不要因为用人压力而放宽标准。

在不能培训的情况下,可以选择设计一个半结构化的面试表格,至少把想采集的信息框定一下,最大限度保证面试沟通的有效性。

 

  • 3、重点沟通争议人员,预告各项风险

在汇总面试结果的时候,可能会有几个面试官对同一个面试者有不同甚至相反的意见。其实这也正常,毕竟是从不同的维度去观察评估。

虽然一般具有最终决定权的是用人部门领导或者大老板,但是HR在遇到有争议人员的时候要勇于表达自己的判断,特别是在HR持有否定意见的时候,一定要将使用该人员的潜在风险:以往经历、业绩存疑,工作稳定性不高等等方面告知给用人部门,并再次强调公司“退货”可能存在的困难和代价。

数次提醒强调后,用人部门若还是很坚持,那么说明这个人才值得冒险,将来若是冒险失败了,也不能毫无心理负担的把锅直接甩给HR独自承担。

 

  • 4、督促落实评分、评语

在出面试结果,特别是录用人才的结果时,一定要做好让各面试官给出评分或评语。

不论是评分还是评语,目的只有一个:让面试官对录用的人才有一个明确的指示、评价和态度。

对没有争议的录用人也要说明看重的是哪些方面,方便HR备案、调整该岗位的胜任模型。

对有争议的录用人更要详细记录各方面的结果和评价,任何人在做凡是留档签名的正式决定时都会比口头告知,钉钉、微信留言这样的决定要慎重。

通过以上几个方面的工作,可以帮助用人部门有效识别人才,慎重做出录用决定,从而减少录用后的“退货”行为。

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用人经理与招聘官掐架,你该如何灭火?

胡俊生老师
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01什么情况?2007年进入一家地产集团担任人力资源负责人。上午刚到公司,助理就来到办公室,惊恐地向我报告一个坏消息,集团下属公司项目负责人刘总刚刚过来找您,说新录用的工程部经理陈先生不称职,所以要退还给人力资源,还与招聘经理小李吵了起来,刘总撂下话说等一会儿还过来找您。我让助理先把这位陈经理的资料拿过来看看。陈经理的经历很简单,学的是工程管理专业,毕业后到一家房地产建筑公司从材料员开始,用了8年的时间做到项目部工程经理。由于看好房地产行业的未来,他便跳槽来到我们公司,在刘总手下负责一个项目的工程管理工作。简历筛选、首轮面谈、背景调查均由人力资源招聘经理小李负责,专业考试由刘总负责,录用签批人为总裁,资料没毛病。一会功夫刘总真来了。我也是第一次见到他,中等身材、略胖,声音洪亮,干脆利落。你就是咱们集团刚到的胡总吧,我是公司的老刘,在公司工作15年了,刘总果然...

01

什么情况?

        2007年进入一家地产集团担任人力资源负责人。上午刚到公司,助理就来到办公室,惊恐地向我报告一个坏消息,集团下属公司项目负责人刘总刚刚过来找您,说新录用的工程部经理陈先生不称职,所以要“退还”给人力资源,还与招聘经理小李吵了起来,刘总撂下话说等一会儿还过来找您。

        我让助理先把这位陈经理的资料拿过来看看。陈经理的经历很简单,学的是工程管理专业,毕业后到一家房地产建筑公司从材料员开始,用了8年的时间做到项目部工程经理。由于看好房地产行业的未来,他便跳槽来到我们公司,在刘总手下负责一个项目的工程管理工作。简历筛选、首轮面谈、背景调查均由人力资源招聘经理小李负责,专业考试由刘总负责,录用签批人为总裁,资料没毛病。

        一会功夫刘总真来了。我也是第一次见到他,中等身材、略胖,声音洪亮,干脆利落。“你就是咱们集团刚到的胡总吧,我是公司的老刘,在公司工作15年了”,刘总果然有气魄,像领导来视察似的。

       刘总大意是,这位陈经理的专业能力还不错,就是不爱说话,但一开口就噎人。关键是他在工程会上,老顶撞我。开玩笑,我也是工程科班出身呀,弄得我很没面子,长此以往,我还咋带团队不是?现在我把陈经理退还给你们人力资源部,再帮我们重新招聘一位。就为这点事儿,还给招聘经理小李杠了几句,胡总你看着办吧。爽快人习惯于直来直去,三言两语把事情说清楚。我说刘总,你待我了解情况后再答复你吧。

 

02

这样解决!

        当天下午,就把陈经理约到了我的办公室,他果然话少。胡总,知道今天为什么找我谈话,如果觉得我不行,我可以辞职。但是刘总做事儿太霸道,比如工程变更,我们也不能一味地降低成本,而要兼顾房子的质量。我是在会上顶撞他了,作为工程部经理,我认为这很正常,也可能是在建筑公司习惯了吧。刘总他主持工程会议,除了我谁还敢跟他提意见?要是这般待我,还不愿意再跟他呢!

        第二天,让助理把刘总找来了。老刘呀,我已经了解了具体情况,事情并不完全像你说的那样。我现在只问你一句话:你想不想挑战公司更高一层职位?老刘说:胡总你是想说啥?我再重复一句你想不想今后挑战更高的职位?老刘安定了下情绪说,这事儿谁不想呀,我正值年富力强,追求进步那是自然的呀。那这事儿就好办了!

        人家陈经理只不过是性子直而已,可能在工作或说话的方式上你不习惯而已。一个人有多大的胸怀就可以带领多大的团队。不能包容有个性的人,你作为管理者是不称职的,或者说你的领导水平很LOW!如果你想把工作干好,同时要求进步的话,你按照我的方法来解决你和陈经理之间的问题:这两天,你找个机会请陈经理吃个饭,承认个错误,不也就一瓶啤酒的成本吗?老刘好像听明白了什么,闲聊两分钟后就离开了我的办公室。

 

03

结果如何?

       老刘果真按照我的建议,当天晚上请陈经理吃了个便饭,是在公司附近一大排档里,总共才花费了100块钱。半瓶啤酒下肚,老刘就向陈经理道歉,说自己不该把个人情绪带到工作上,更不该到人力资源部去丢人,云云。之后,两人握手言和,并私底下以兄弟相称。

        后来,两个人的关系处得还比较融洽、工作相互配合也很到位。老刘由于表现积极,业绩突出,工作有魄力,就被公司委派到某区域公司担任总经理,管理6个房地产项目。而陈经理,也被提拔为集团某区域公司的工程部副总,下辖有4个工程部、4个工程部经理。

         直到去年一次老同事女儿婚宴上,我们几个又撞到了一起,席间的刘总、陈经理(现在的陈总)在向我敬酒时,还提起了这档子事儿,言语之间表达了感激之情。

 

04

背后啥原理?

 

        对于管理者来讲,管理人的难度远大于事和物的管理,所以人力资源的管理价值也就在于此。我在《智能招聘》一书中,把对事、物与人之间的管理难度系数做了详细的对比,甚至把职位的重要性、价值,以及管理者所管辖的人数进行关联,试图来证明人力资源管理者的职业价值。基于管理者素质视角来看,若想让治下人服他,须具备如下要素:

        首先,他要具备上级组织赋予的权力。即管理者可以通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动。不管是影视剧还是现实生活中,一旦某组织中的领导失去这个权力,原有的团队就立即失去战斗力,变成一团散沙。上例中,刘总具有这个权力。

        其次,他要具备专业能力和技能,这是最基础的本领。管理者一旦拥有了这份本领,就可以在专业上指导自己的下属、作出专业的决策。自然而然就消除了别人眼中“混饭吃”的嫌疑。如果只有权力(上级的委任)没有专业技能,员工表面上敬着你,背后或在心里却瞧不上你。

        最后,他要有较强的人格魅力。这个你很难在正规的管理书籍上找到这个词汇。但它的威力却很强大,管理者一旦者拥有此技能,他将威力四射。古今中外的优秀管理者,均深谙此道。比如三国的刘备、阿里巴巴的马云,均是通过锻造个人魅力来达到对众人的领导。恩威并重、赏罚分明、以身作则、礼贤下士、体恤下属、正大光明、德高望重等等,都是一个人的魅力标签。上例中,刘总一开始是不具备这些意识的,经过点拨后,开始修炼这方面的修养,逐渐赢得下属和上级的赞赏,既解决了人事关系难题、又提升了自己的职业能力。

        如果将管理者的要素分为:权力(A)、专业能力(B)、个人魅力(C),我们便可组合成三种管理者类型。

三种管理者类型特征

结论:

      管理人才的选拔和培养,重在考察管理者的个人魅力。对于录用的新员工,在试用期内经培训仍达不到工作要求的,尽量劝退;在试用期内严重违反规章制度、或提供虚假履历证明的,立即劝退;但,明明找不出人家的大毛病,仅因管理者的心胸狭小就想把人辞退的,就应当予以保护。这类领导就是傀儡式或机械式管理者,无任何人格魅力而言,应当引起HR们足够的重视。

文 | 胡俊生,目前专注基于大数据和人工智能的人力资源(ai-HR)研究和实践

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区分入职者与岗位匹配度是关键

严寒下的红梅
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案例中的情形,我在五年前也碰到过。当时我从一高校招聘回来十几位小年轻,其中有两位小姑娘小美和小丽长得眉清目秀,在岗位培训过程中的表现属于思维敏捷类型,应对课堂设置的问题处理时还算反应灵活,于是我就留下准备在人力资源部放一个,A部门放一个。由于自己是人力资源部的负责人,为了表示对A部门的尊重,就让A部门的负责人在两个女孩中挑选一个,留下的那个自然就归人力部门了。A部门的领导在选人时也跟两位姑娘交流了半小时左右,最终选择了形象较好的姑娘小丽,这也是在我的预料之中,换作是谁都喜欢俊男靓女。如果是我推荐,我肯定会推荐小美过A部门,原因是在一周的岗前培训过程中,我发现小美比小丽更务实,属于实干型的人才,只要稍加培养,应该是一个很不错的助手。而小丽在实干方便比小美稍弱,但也是潜力股,需要时间去挖掘与培养。时间过得很快,小丽在A部门工作近两个星期,但此时我便收到A部门负...

     案例中的情形,我在五年前也碰到过。当时我从一高校招聘回来十几位小年轻,其中有两位小姑娘小美和小丽长得眉清目秀,在岗位培训过程中的表现属于思维敏捷类型,应对课堂设置的问题处理时还算反应灵活,于是我就留下准备在人力资源部放一个,A部门放一个。由于自己是人力资源部的负责人,为了表示对A部门的尊重,就让A部门的负责人在两个女孩中挑选一个,留下的那个自然就归人力部门了。A部门的领导在选人时也跟两位姑娘交流了半小时左右,最终选择了形象较好的姑娘小丽,这也是在我的预料之中,换作是谁都喜欢俊男靓女。如果是我推荐,我肯定会推荐小美过A部门,原因是在一周的岗前培训过程中,我发现小美比小丽更务实,属于实干型的人才,只要稍加培养,应该是一个很不错的助手。而小丽在实干方便比小美稍弱,但也是潜力股,需要时间去挖掘与培养。

     时间过得很快,小丽在A部门工作近两个星期,但此时我便收到A部门负责人的反馈,她希望小丽能与小美调换一下工作岗位,理由是小丽在工作中比较被动,而且不善于沟通与交流。作为人力资源工作者来说,我肯定是需要妥善处理这事,如果草率的把两个姑娘的工和进行对调,这做法显然是不合理,即使我同意小美和小丽互换工作岗位,但小美和小丽本人是否愿意互换呢?其实,我当时听到A部门的负责人提出此要求时觉得有点啼笑皆非,但为了同事之间的和谐,未即日给A部门负责人任何的决定,只是回复她先了解下情况,然后再作安排。作为人力资源部门的负责人,不能只听部门领导的一面之词,凡事都必须得客观对待。

 

     事后用了一周的时间去了解和观察小丽的工作、与同事之间关系融洽程度、工作沟通与交流,我自己得出的结论是:小丽还是可以用,只是作为一个刚毕业的实习性,对工作就是完全无知的状态,典型的职场小白。在工作中也是会害怕出错,在请教老同事的时候碰过壁,就对沟通产生了恐惧的心理。这导致小丽在工作中就显得被动,也对同事位产生敬畏和恐惧。有些职场小白会主动向上级或是同事请教并自己找事做,有些职场小白在请教他人的时候碰壁后就从此不敢再开口。但是作为职场小白的上司,必须要为新人做好工作规划与职场导师,让其以最快的速度融入到工作团队中,以提高新人的工作效率和积极性。

     若经过观察后,发现小丽确实是不能胜任该岗位工作或不符合该岗位的录用条件,我肯定会毫不犹豫的以不符合岗位录用条件或是不能胜任岗位工作进行处理,该辞退就辞退,该培训就培训,该调岗就调岗。在这里需要注意的是试用期是辞退避免经济补偿金的支付,刚入职不到一个月,偿在试用期之间辞退就产生经济补偿金,没有几个老板愿意给试用期员工支付此费用的。

 

    案例中说到新人只是不符合领导的胃口,其他都还好。其实我们要搞清楚,企业招新人进公司的目的是什么?为什么要招新人?找到这两个问题的答案后,你就知道如何解决案例中的问题了。虽然用人部门有对下属人员辞退和解雇的权利,但也是需要付出相应的代价作为条件,法律赋予了权利 的同时也赋予的责任。以下几点供参照:

     1、评估新人综合能力与岗位要求是否匹配是关键。在职场管理中,除了规避风险之外,还有一点是人情,做人得给自己留条后路。虽然,我不知道为什么这个部门的领导自己选重的人,才用了一个星期就不想用了,多半是两个人的八字不和。八字不和的人在同一个屋檐下共处的确的点难受,但工作就不一样,工作讲的是相互配合与协作,只要下属把工作按时按质按量或是按时超质超量的完成,哪怕他是你生命中的克星,有关系吗?当然,前提是这个人要符合岗位的任职要求,否则花瓶式的新人就让人难以接受,若真是不符合岗位的录用条件的,该辞退就辞退,长痛不如短痛,快刀斩乱麻。

     2、用人之长,避人其短。每个人都有优缺点,如何发挥他人的优点是管理者们的一项技巧,同时也是管理学中的一门学问。作为部门的领导者得有胸怀,能容天下不能容之人,也能忍天下不能忍之事。这有点夸张哈,意思是作为部门的领导者,不能因为下属对不自己胃口就想着退货,为何不换作角度来看待这位新员工,看看新人给团队带来新思想、新的方法、打破团队原有陈旧的做法……,如何挖掘新人的智慧,共同为团队创造价值。

 

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员工可以开除,不过更该开除的,是领导

董点先森丨董超
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董超丨第36篇01大家好。这种问题估计作为人事的你深有同感,很多时候,并不是招聘进来的人不给力,而是这个人,单方面的被业务部门所挑剔。遇到这种情况确实比较头疼,好像自己不论怎样做,这个问题都不会有一个很好的解决方案。可是事情就摆在眼前,无论怎样总得给出一个解决方案,那么怎样做才是最好的呢?先说一个大原则,就是这件事情在操作上一定要很小心,但是我们不能将所有的矛头,都完全指向新招来的人,而应该把问题看得更远一些。02第1步,和用人部门沟通,是不是一定要开除这个员工。问题的发生很明显,并不是这个新员工有什么不对的地方,而仅仅是因为领导不喜欢他。所以实际上这个问题就不在员工身上,而是在领导身上。只是说因为他是领导,所以这件事情不好操作,不能将问题全部怪罪于领导,而应该反过来,从员工的角度去出发,将这件事情彻底的解决。那么,如果最终部门一定要开除这个员工,结果只可...

董超丨第36篇

 

01

大家好。

这种问题估计作为人事的你深有同感,很多时候,并不是招聘进来的人不给力,而是这个人,单方面的被业务部门所挑剔。

遇到这种情况确实比较头疼,好像自己不论怎样做,这个问题都不会有一个很好的解决方案。
可是事情就摆在眼前,无论怎样总得给出一个解决方案,那么怎样做才是最好的呢?

先说一个大原则,就是这件事情在操作上一定要很小心,但是我们不能将所有的矛头,都完全指向新招来的人,而应该把问题看得更远一些

 

02
第1步,和用人部门沟通,是不是一定要开除这个员工。
问题的发生很明显,并不是这个新员工有什么不对的地方,而仅仅是因为领导不喜欢他。
所以实际上这个问题就不在员工身上,而是在领导身上。只是说因为他是领导,所以这件事情不好操作,不能将问题全部怪罪于领导,而应该反过来,从员工的角度去出发,将这件事情彻底的解决。
那么,如果最终部门一定要开除这个员工,结果只可能是让用人部门提供足够的证据,来证明这个员工是不合适的。
作为人事,顶多只能提供一些指导性意见,也就是怎样来收集这些证据,证明员工不合适,并且要让这些证据是合情合理合法的。
说实话,这件事情的难度不小,因为员工实际上确实就没什么大问题,而领导想要找出问题来,也确实是有方法可循的。

 

03
第2步,和新员工沟通,协商出一个双方都满意的结果。
已经确定要开除这个新员工,那么毫无疑问最终一定会进行的一步,就是和员工协商沟通。
协商沟通的前提就是企业已经拿到了足够的证据,证明员工不是很适合现在的工作岗位,双方需要就此达成一个一致的结果。
一般说来,在试用期内的员工都比较乖巧,所以他们行事上也会比较稳妥。如果企业已经拿出了足够的证据,证明这个员工还有些不合适,那么在一个很好的氛围沟通下,多半是能有一个双方都满意的结果的。
但你要是碰见的那种很难缠的员工,就只能说明,与他解除劳动合同,确实是一件正常的事儿。因为一旦转正了,后面的问题可能就不是现在所看到的一点小问题,而是更大的难以解决的复杂问题。

 

04
实际上到这里,这件事情就已经结束了。因为企业抱定的目标,就是要和这个员工解除劳动合同,一旦达成,那么事情也就可以了。
但是对于内部的管理来说,这件事情还远远没有结束。
只是因为新来的人和领导不合拍,就断定这个员工不行,硬是要将员工开除,这种领导,真的能够领导好一个部门吗?
所以接下来的第3步,是在内部制定好规则,让所有人都按照规矩办事
人事部门没有办法去限定每一个部门的领导风格是怎样的,但是却可以从面试的流程上入手,来规避这方面的问题。
在面试任何一个人的时候,面试资料不仅要有面试官签字,还要有部门相关领导签字,而一旦签字了,就默认这个人是通过了部门领导筛选的。
换句话说,如果他没有通过部门领导的筛选,那么领导签字的意义又在哪里呢?如果只是为了体现所谓的权力,而不想承担相应的责任与义务,这个领导是不是合格的都有待商榷
真的走到这一步,就说明公司的领导选拔体系是有问题的,选拔出来了一群,没办法运用各种类型员工的领导。

 

05
这个时候就要反思了。因为这已经不是招聘的问题,而是从根本上就存在着问题。总会有那么一两次招聘的人,和领导的风格是对不上号的,那么是不是说,这样的人就也要被开除呢。
在我看来,发生这种情况,需要被开除的,不是新招进来的人,而是那位领导
所以有时候我们反过来想一想,问题之所以难解决,不是因为本身有多么的难,而是我们所面对的对象,很难搞定。
如果领导就是一个通情达理的人,并且是不拘一格用人才的领导,那么他会有这样的问题产生吗?这样的问题都不会发生,我们又为什么要去纠结这些,其实没必要纠结的事情呢。
总归一句话,在公司里面所有的问题,归根结底都是管理的问题。领导选的好不好,对公司的影响非常的深远
想要让其他事情比较顺,那么首先应该理顺的事情,就是领导选拔的问题。

 

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业务部门不想要?那就在业务部门身上做文章

吴西楚
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在工作中,人力资源充分支持业务部门工作,业务部门和人力资源天天沟通、合作融洽这些不是不可能,而是在现实工作中,真正的常态恐怕是,业务部门与人力资源不断拉扯,每天说缺人,但招的人又说不好用,用的人又留不住,彼此埋怨,相互抱怨。怎么才能避免这些问题?请女朋友吃什么是哲学问题刚刚过去的端午节,你带女朋友去吃饭,你当然要问女朋友吃什么。女朋友跟你说随便或者说不知道吃啥你定吧。这下问题就来了,那具体吃什么呢?你说吃鱼她说有刺,你说喝粥她说不饱,你说的每一个她都否定,但你问她时,她说随便。当然还有一种,就是既想吃辣的,也想吃甜品,吃粤菜觉得没辣味,吃川菜觉得没甜点。当然这只是一个玩笑,现实中蛮不讲理的男士同样多甚至更多,这个玩笑来自于一次我和我爱人开的玩笑。我爱人问我什么是后现代主义,我就讲了这个故事,我说咱俩出去吃饭,你没有主张,但是否定一切,这就是后现代主义...

在工作中,人力资源充分支持业务部门工作,业务部门和人力资源天天沟通、合作融洽——这些不是不可能,而是在现实工作中,真正的常态恐怕是,业务部门与人力资源不断拉扯,每天说缺人,但招的人又说不好用,用的人又留不住,彼此埋怨,相互抱怨。怎么才能避免这些问题?

 

请女朋友吃什么是哲学问题

刚刚过去的端午节,你带女朋友去吃饭,你当然要问女朋友吃什么。女朋友跟你说随便或者说不知道吃啥你定吧。这下问题就来了,那具体吃什么呢?你说吃鱼她说有刺,你说喝粥她说不饱,你说的每一个她都否定,但你问她时,她说随便。当然还有一种,就是既想吃辣的,也想吃甜品,吃粤菜觉得没辣味,吃川菜觉得没甜点。

当然这只是一个玩笑,现实中蛮不讲理的男士同样多甚至更多,这个玩笑来自于一次我和我爱人开的玩笑。我爱人问我什么是后现代主义,我就讲了这个故事,我说咱俩出去吃饭,你没有主张,但是否定一切,这就是后现代主义。其实,这也很像我们业务部门和人力资源的关系。

人力资源经常吐槽业务部门的两级式的沟通。一种是在提要求的时候随便式,招的时候说你们看着办,招进来又说不行;另一种是啥都想要行,他自己面试完招进来,过几天又觉得不行,缺这个少那个。这两种都会给人力资源工作带来很大的困扰,前者可能是人力资源和业务部门对人才的评价出现偏差,导致人才引进准确度不够。第二类则会造成不必要的成本浪费和人员队伍的不稳定,反复的陷入引进、辞退、再引进的循环,很难打造稳定的人才队伍。

 

哄好女朋友的三大法宝

我跟爱人吃饭就很少有分歧,因为我有了自己的法宝。

一是要前期观察好沟通好记录好,而不是临时沟通。前期俩人聊天,她就会聊她喜欢吃的,也会在喜欢吃的东西上,多吃两口,这样沟通观察在日常,才能够真正的了解业务线条的需求。不是什么事都是通知、会议和函件可以解决的,

二是要善于总结。平时爱人喜欢吃辣条,喜欢吃绝味鸭脖,喜欢吃重油重辣的,我给概括下,她就是喜欢吃辣的,那下次出去,我直接带她去吃川菜、湘菜或者火锅,准没错。这就是通过总结和挖掘,构建岗位素质模型,按照素质模型去开展招聘工作,这样就不怕招的人业务部门不认可。即使是有不认可的,我们也可以继续的完善和补充我们的岗位素质模型,不断地深化细化,最终指导性越来越强,与业务部门的偏差也就越来越小。

三是要平等平和相处。爱人去一家店子,吃着不好吃想换一家,边换还边埋怨,这怎么办?在选择的时候,我就说好,今天看咱俩谁说的算,谁说的算谁负责,自己选择的,那自己想换没问题,但那你可别埋怨我,而且谁选择后悔了谁买单呗。我们和业务部门也要这样,谁招聘,那就先分配权限,首先不能只是业务部门说的算,然后是在分配后,也需要进行细化,打分表上要有各项细化的要求,打分采取实名制,谁签字、谁打分、谁负责。既然你现在同意引进,那以后你不同意的时候,也要有极为合理的理由,具体如何辞退,你也需要负责。

最后,三大法宝之外,功夫在诗外,除了面试本身,也要做实做好试用期考核,真正的用好考核,这样才能避免无谓的纷争。招也好,辞也罢,其实只要有理可依、有据可循,都是正常的。关键就在于上面所说的,要在平时沟通好、岗位模型建立好和责任权力分配好,那样企业内部就会少些拉扯,各项工作推进更加迅速。

 

不想一直被动下去,处处受制于人,就要逐步转变为专业型HR,甚至挑战业务型和战略型HR。相信各位HR伙伴已经体会到,要在一堆事务型工作中培养专业能力效率有多低了吧?其实想快速提升,还有一个办法,就是跟着资深的HRD学习。三茅网最新的《人力资源职业经理人》课程,多名有实战经验的资深HRD授课,不仅仅教你HR各个模块的专业知识,还教你怎样成为战略型HR。想了解课程信息,请直接加课程导师微信咨询~

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柯氏培训评估理论的逻辑关系

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