本案说“全员销售，老板认为要设保底销售额，部门领导则认为不妥”，现在，老板让HR拿主意。我认为，既然让HR来当包大人，那么，HR就得认认真真对待，全方位分析双方想法的利弊，显示显示咋HR的能耐，力争让双方都心服口服。这样，今后公司有什么大事，还让咋HR来断案，岂不突显咋HR的价值？
我认为，按以下几个步骤来处理是比较稳妥的：
1、分别交流沟通
当然，HR首先要及时找老板沟通，至少了解老板以下几个方面的想法：
一保底。设置保底销售额有哪些好处？额度大致是多少？每个人都一样吗？如果不设置保底有哪些弊端？
二绩效。如果完不成怎么扣绩效？如果完成或超额了怎么奖励？
三期限。全员销售实施的具体起止时间有打算没有？
四本职。全员销售后，非销售部门员工如果一定程度影响了本职工作，将怎么处理，包括工资、奖金、绩效等的对待？
五其他。老板或HR事先或临时想到的有关事项。
然后，再召集部门领导了解情况，最好是全部部门领导，可以是与老板沟通的方面完全一样。
HR既然是找双方沟通，HR只是带着问题去，认真当好倾听者、引导者，不发表任何“是与非”的看法，一定要认真做好记录，沟通结束后，可以将记录给他们看，顺便问下有没有什么补充，或者说可以随时电话或再次沟通的。
回去后，HR要立即整理，按照各个方面展示出双方各自不同的观点和利弊。然后，电话联系双方，HR准备找一个时间开会讨论，约定好时间、地点、参加人等，嘱咐双方按时参加，届时需要充分表达各自意见。
2、准备分析工具
既然HR被推到包大人的位置，那么，HR不仅要充分倾听双方的观点、想法和理由，还要有自己独立的判断和分析，最主要是让双方服气。
为此，我认为，分析此项工作的相对正确的选择，无疑是“鱼骨图”较为合适了。
于是，HR应当在总结整理双方意见、理由基础之上，据此画出鱼骨图并填充上各自的理由，可以用不同颜色标出来以示区分，如果有什么内容还不完善，可以暂时空出来，如果HR有其他想法，可以用另外的小本记下来，以便会上拿出来大家讨论分析。
3、会议现场注意
为节约会议时间，HR可以说明会议目的之后，将事先画好的鱼骨图通过PPT展示出来，并适当给予解释说明，然后请大家补充完善。
当然最好请部门领导先讲，同时HR在鱼骨图上标出相应的内容，然后，再请老板补充。
由于大家先讲，老板可以一边听大家的讲话，一边思考自己如何完善，这样做，是非常尊重老板的，也与平时开会的流程一致，老板也会比较满意。
另外，一定要控制好会议纪录，主要是“别人讲话时，任何人不要插嘴”，同时要控制好每个人的发言时长（比如：可以约定3分钟之内），否则，会议就没法进行下去。
4、表达HR意见
如果双方各自不让步，或者虽然让步了但未达成一致意见，这时，HR就要从中表达自己的意见，主要方面可以是：
1）保底额不能一刀切。
即各部门应当区别对待，这更符合实事求是的原则，比如：销售部按照已有销售计划进行，不参与特殊时期开展的全员销售管理；与销售有关的售后服务、维修等部门应当是除销售部门外，保底额最高的；设计研发、技术、制造、仓管、物流等部门保底额次之；职能、后勤部门保底额最低。如果设三个等级，级差是多少，或者最低保底额从多少开始，HR可以提出来一个数据，大家来讨论。
2）保底和全员销售设大致期限。
比如：第一个月保底额低一些，第二个月略高，第三个月再高，以后就相对稳定下来不增加了；公司实施全员销售的时长为四个月或者半年。大家就可以讨论定下来。
3）本职工作适当放松考核。
特殊时期，销售为大，本职工作的考核建议适当放松一点，当然，产品质量、服务、安全、规章制度等是必须要严格遵守的。比如：考核表中的扣分细则降低扣分额，或者减少与考核总得分挂钩的绩效工资比例等。
总之，HR要充分维护老板的权威，即“销售要有保底额”，只是这个额度具体是多少，可以讨价还价；而且完不成任务，应当要扣绩效工资，只不过本职工作绩效考核可以适当放松一点。
5、提供相应渠道
全员都具备一定的销售技能和销售意识，对公司今后的发展是非常有好处的。针对一些有特殊的销售困难户，销售部门和HR应当要组织对应的提升培训，必要时指明什么销售渠道给予员工参考和选择。
也就是说，销售遇到困难时，要设置咨询电话，这个电话最好是销售部门的老师傅，如果解答不耐心或态度不好、意见不具体，可以投诉到HR部门甚至老板。
当然，咨询时，作答的师傅可以了解员工进行了哪些方面的主动销售和努力，而不是被动销售、处处都来问，如果主动性不够，师傅也可以向HR部门举报，HR查实后也要督促员工及时改善。
6、不保底就难以努力
任何工作，如果没有目标，不少人都不会努力去做的。
当然，如果有了可实现的目标，而且还设置了超目标的高额奖励，那么，人们的努力劲头、主动性是可想而知的，常言道，重赏之下必有勇夫嘛。
如果没目标，即使设置了透人的奖励，也会有许多员工不想跳起来去抓奖品的，因为完不成，不会伤自己丝毫毛发。相反，如果完不成，公司经营就会困难，老板肯定比员工更着急了，然而，锅里都没有，碗里迟早会见底的。
多讨论、多想办法，困难再大，只要大家劲往一处使，团结起来，不拉帮结派，既想员工利益，更考虑公司利益和长远发展，全员销售并设置保底销售额这件事，达成一致意见并不难。
我认为，保底销售额一定要设置，哪怕低到只设置1件，有目标总比没有好，员工总要想办法去完成，不设置目标，员工根本可以不考虑去完成，完全会当它不存在。
另外，设置好保底和销售目标后，就要让部门领导和员工签字确认，这样，一旦出现劳动纠纷，公司也容易站住脚。
这件事都不能维护老板权威，其他更重要的工作，怎么办？
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50楼 阿丁
如果员工拒绝签订补充协议，老板要是辞退显然是违法辞退了，改变劳动合同主体内容的方式本身就属于违约
49楼 驼羊
全员销售感觉不靠谱，就拿hr来说，让hr去搞销售，然后hr自己考核自己，结果可能适得其反。让专业的人做专业的事，才能事半功倍，否则，不仅会事倍功半，而且还可能拣了芝麻丢了西瓜。最好的办法是让非销售人员承担销售辅助工作，让销售人员把更多的时间投入到销售核心工作中，通过工作优化，提升销售效率。对非销售人员的提供的销售辅助工作进行适当考核，从销售人员增加的业绩中对非销售人员进行奖励，可能更靠谱。
48楼 驼羊
全员销售感觉不靠谱，就拿hr来说，让hr去搞销售，然后hr自己考核自己，结果可能适得其反。让专业的人做专业的事，才能事半功倍，否则，不仅会事倍功半，而且还可能拣了芝麻丢了西瓜。最好的办法是让非销售人员承担销售辅助工作，让销售人员把更多的时间投入到销售核心工作中，通过工作优化，提升销售效率。对非销售人员的提供的销售辅助工作进行适当考核，从销售人员的比平时增加的业绩中对非销售人员进行奖励，可能更靠谱。
47楼 欧律诺墨33355
谢谢，分析得实在贴切、有道理，值得点赞啊。
46楼 毅行
打卡
45楼 5471
学习打卡
44楼 pzy9625
打卡
43楼 诸葛无雪92615
HR存在的意义和价值永远是根据公司的决策走的，我们需要深刻体会的公司的战略目标，从而找到可以顺应，贴合目标的任何方法和工具。
42楼 诸葛无雪92615
HR存在的意义和价值永远是根据公司的决策走的，我们需要深刻体会的公司的战略目标，从而找到可以顺应，贴合目标的任何方法和工具。
41楼 杜甫79306
不管是全员销售，还是全员营销，本质上都是一样的，提高销售业绩。提高业绩，势必要发奖金，那就要有目标，只不过需要根据不同的职能部门划分不同的保底销售额度，销售的政策也需要做少许的调整。对于除销售之外的部门来说，毕竟不是本职工作，因此，完成任务可奖励，未完成也不给予扣发工资等。
40楼 卡罗尔carol
整篇文章结合案例，我看了个七八，至少我觉得如果现阶段我的公司有这样的决策，那我作为hr我知道该怎么应对了！而且从众多大佬的分析中，我也深刻理解到一个问题：hr的价值？全员销售能不能做，怎么做不是老板要考虑的问题！我以往的工作模式，可能一直在想你的决定是否正确，但是没有回归到工作本身？如何将不正确变的相对正确！这篇文章，让我有茅塞顿开的感觉，受教！
39楼 菜娃娃
谢谢老师的分享。
38楼 二七二七
我压根就不赞成。
37楼 toienxc
设置好保底和销售目标后，就要让部门领导和员工签字确认，这样，一旦出现劳动纠纷，公司也容易站住脚。
36楼 云少
我个人并不赞成全员销售。我更赞成企业应该全员营销。然后销售跟进。这里涉及到几个问题。一个是公司整体营销策略由市场部门控制。不要为了短期的销售数据而让员工作出虚假营销。如果这样公司会得不偿失。市场部应该制定适合公司所有员工全员营销的推广方案。然后所有员工在市场部的指导下进行推广。然后由销售部门对客户进行专业的跟进。这样非销售部门的员工不会有超过自身能力的压力。对销售部门员工也有激励。
35楼 云少
我个人并不赞成全员销售。我更赞成企业应该全员营销。然后销售跟进。这里涉及到几个问题。一个是公司整体营销策略由市场部门控制。不要为了短期的销售数据而让员工作出虚假营销。如果这样公司会得不偿失。市场部应该制定适合公司所有员工全员营销的推广方案。然后所有员工在市场部的指导下进行推广。然后由销售部门对客户进行专业的跟进。这样非销售部门的员工不会有超过自身能力的压力。对销售部门员工也有激励。
34楼 西京人事
任何工作，如果没有目标，不少人都不会努力去做的。
33楼 shi小辛
本职工作适当放松考核。这个是关键，不可能同时两个工作都做好。
32楼 春天的湖面
如果双方各自不让步，或者虽然让步了但未达成一致意见，这时，HR就要从中表达自己的意见，
31楼 杨可蓝611
哈哈，坐收与我领工渔翁之利。
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