【案例解析】全员销售是否需要设定保底任务，HR你怎么看？

《诗经》裳裳者华中写到“左之左之，君子宜之，右之右之，君子有之”。这句话很适合绩效设定的原则上。

绩效与指标设定，包括配套的奖惩细则。都需要做到“左之左之，君子宜之，右之右之，君子有之”。可以从三个层面理解这句话的含义。一是绩效的设定要具有普适性，而不是特异性，他是针对该岗位的普遍试用标准；二是绩效考核具有普遍意义，不可偏废，比如为了强调哪一个，就不顾另一个，要重视综合产出。当然，重视综合产出不是不突出重点，这个并不矛盾；三是绩效要获得普遍认可，既包括老板的认可，也包括员工的认可，只有被认可的绩效与指标，才具有实际实现的可能性。

那遇到类似的案例，老板与部门有不同的声音时，我们考虑指标与奖惩的设定，也可以用这句话的精髓，来进行设定。

一是明确需求。

很多人力资源管理者觉得工作不被认可，或者工作阻力大，甚至受到老板及员工责难。问题极大可能出在对需求的把握不准，更有甚者，无视需求、不关心需求、没思索过需求。其实，需求是人力资源工作的一个基础性工作，极为的重要。人力资源工作，核心需要对谁对什么负责，不同的人不同的企业不同的情景下会有不同的理解。但无论是如何的理解，比如对公司负责，对老板负责，对员工负责。从对公司负责的角度，要进行科学的规划和管理。从对老板负责的角度，就要充分理解老板的战略意图和管理意志，即便不乏有人对部分老板的要求与规定颇有微词，但不可否认的是，管理是需要满足老板的管理意志的。只不过我们需要用更科学更合理的管理方式来落实这种管理意志。从对员工负责的角度，就要充分的保障员工应有权益，激发员工的活力。因此，了解需求是基础。如案例中，不止要看到表面的需求，更需要了解实质的深层次的需求。实际上，老板的需求是市场份额的扩大，罚款只是手段，部门想保障的是员工的福利。了解需求，就好解决了。

二是明确做法。

需求明确了，做法就可以明确。可以采取三个结合的方式来设定。

一要奖励与惩戒相结合，要重奖轻惩。奖励要有，惩罚也不能少。有奖励没有惩罚，就会将全员营销变成鼓励营销，而不是要求营销，有奖有惩才是要求。即便是非营销人员做营销，也要有奖有惩，这样才能更好的引起员工的充分重视。但一定要注意奖励要重，惩处要轻，标准要明。没完成的进行惩罚，完成固有指标以下，不奖不罚，超额完成部分，每超过5%，进行一次提高比例奖励。

二要基薪与奖惩相结合。上文说要有奖有惩，但核心还是在保障基础薪资的发放，本质上，营销是额外任务，基础薪资是为了本职岗位的。所以基础薪资要有保障，不能降低基薪，加大浮动奖惩。这也是很多企业被诟病的地方，降低基薪，加强奖惩，员工的利益得不到保障。

三是要基础工作考核和营销工作考核相结合。不把营销工作作为绩效考核指标来执行，即营销完成情况不影响其是否成为该岗位是否是A类员工，毕竟很多员工确实不是不想营销，而是不擅长营销，但他可能本职工作完成的很好，因此，业务考核仍然是决定其考核成绩的标准。而市场营销考核，则是以量化的计量进行考核，设置基础营销标准，进行罚款，不奖不罚和奖励。如果可以，可以只设置奖励和罚款。没突破就罚款，只要有营销成绩，就等比例奖励。

三是制定规则。

绩效设置和奖惩标准，一定要及时的制定和通过制度来明确和公示。此外，还要佐以营销文化的建立，全员营销氛围的营造等。如果单纯的只是奖惩，并不能根本的迅速的达到预期的效果。

决定员工行为的，绩效与收入非常重要，但也要综合考量行业特色、企业特色以及员工的个人情况。很多时候，全员营销更多的是全员意识的提升，而并不一定是每个人都下较高水准的营销指标。其实，每个人做好最自己的本职工作，就是对营销最大的支持了。

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　　本案说“全员销售，老板认为要设保底销售额，部门领导则认为不妥”，现在，老板让HR拿主意。我认为，既然让HR来当包大人，那么，HR就得认认真真对待，全方位分析双方想法的利弊，显示显示咋HR的能耐，力争让双方都心服口服。这样，今后公司有什么大事，还让咋HR来断案，岂不突显咋HR的价值？

　　我认为，按以下几个步骤来处理是比较稳妥的：

1、分别交流沟通

　　当然，HR首先要及时找老板沟通，至少了解老板以下几个方面的想法：

　　一保底。设置保底销售额有哪些好处？额度大致是多少？每个人都一样吗？如果不设置保底有哪些弊端？

　　二绩效。如果完不成怎么扣绩效？如果完成或超额了怎么奖励？

　　三期限。全员销售实施的具体起止时间有打算没有？

　　四本职。全员销售后，非销售部门员工如果一定程度影响了本职工作，将怎么处理，包括工资、奖金、绩效等的对待？

　　五其他。老板或HR事先或临时想到的有关事项。

　　然后，再召集部门领导了解情况，最好是全部部门领导，可以是与老板沟通的方面完全一样。

　　HR既然是找双方沟通，HR只是带着问题去，认真当好倾听者、引导者，不发表任何“是与非”的看法，一定要认真做好记录，沟通结束后，可以将记录给他们看，顺便问下有没有什么补充，或者说可以随时电话或再次沟通的。

　　回去后，HR要立即整理，按照各个方面展示出双方各自不同的观点和利弊。然后，电话联系双方，HR准备找一个时间开会讨论，约定好时间、地点、参加人等，嘱咐双方按时参加，届时需要充分表达各自意见。

2、准备分析工具

　　既然HR被推到包大人的位置，那么，HR不仅要充分倾听双方的观点、想法和理由，还要有自己独立的判断和分析，最主要是让双方服气。

　　为此，我认为，分析此项工作的相对正确的选择，无疑是“鱼骨图”较为合适了。

　　于是，HR应当在总结整理双方意见、理由基础之上，据此画出鱼骨图并填充上各自的理由，可以用不同颜色标出来以示区分，如果有什么内容还不完善，可以暂时空出来，如果HR有其他想法，可以用另外的小本记下来，以便会上拿出来大家讨论分析。

3、会议现场注意

　　为节约会议时间，HR可以说明会议目的之后，将事先画好的鱼骨图通过PPT展示出来，并适当给予解释说明，然后请大家补充完善。

　　当然最好请部门领导先讲，同时HR在鱼骨图上标出相应的内容，然后，再请老板补充。

由于大家先讲，老板可以一边听大家的讲话，一边思考自己如何完善，这样做，是非常尊重老板的，也与平时开会的流程一致，老板也会比较满意。

　　另外，一定要控制好会议纪录，主要是“别人讲话时，任何人不要插嘴”，同时要控制好每个人的发言时长（比如：可以约定3分钟之内），否则，会议就没法进行下去。

4、表达HR意见

　　如果双方各自不让步，或者虽然让步了但未达成一致意见，这时，HR就要从中表达自己的意见，主要方面可以是：

1）保底额不能一刀切。
　　即各部门应当区别对待，这更符合实事求是的原则，比如：销售部按照已有销售计划进行，不参与特殊时期开展的全员销售管理；与销售有关的售后服务、维修等部门应当是除销售部门外，保底额最高的；设计研发、技术、制造、仓管、物流等部门保底额次之；职能、后勤部门保底额最低。如果设三个等级，级差是多少，或者最低保底额从多少开始，HR可以提出来一个数据，大家来讨论。

2）保底和全员销售设大致期限。
　　比如：第一个月保底额低一些，第二个月略高，第三个月再高，以后就相对稳定下来不增加了；公司实施全员销售的时长为四个月或者半年。大家就可以讨论定下来。

3）本职工作适当放松考核。
　　特殊时期，销售为大，本职工作的考核建议适当放松一点，当然，产品质量、服务、安全、规章制度等是必须要严格遵守的。比如：考核表中的扣分细则降低扣分额，或者减少与考核总得分挂钩的绩效工资比例等。

　　总之，HR要充分维护老板的权威，即“销售要有保底额”，只是这个额度具体是多少，可以讨价还价；而且完不成任务，应当要扣绩效工资，只不过本职工作绩效考核可以适当放松一点。

5、提供相应渠道

　　全员都具备一定的销售技能和销售意识，对公司今后的发展是非常有好处的。针对一些有特殊的销售困难户，销售部门和HR应当要组织对应的提升培训，必要时指明什么销售渠道给予员工参考和选择。

　　也就是说，销售遇到困难时，要设置咨询电话，这个电话最好是销售部门的老师傅，如果解答不耐心或态度不好、意见不具体，可以投诉到HR部门甚至老板。

　　当然，咨询时，作答的师傅可以了解员工进行了哪些方面的主动销售和努力，而不是被动销售、处处都来问，如果主动性不够，师傅也可以向HR部门举报，HR查实后也要督促员工及时改善。

6、不保底就难以努力

　　任何工作，如果没有目标，不少人都不会努力去做的。

　　当然，如果有了可实现的目标，而且还设置了超目标的高额奖励，那么，人们的努力劲头、主动性是可想而知的，常言道，重赏之下必有勇夫嘛。

　　如果没目标，即使设置了透人的奖励，也会有许多员工不想跳起来去抓奖品的，因为完不成，不会伤自己丝毫毛发。相反，如果完不成，公司经营就会困难，老板肯定比员工更着急了，然而，锅里都没有，碗里迟早会见底的。

　　多讨论、多想办法，困难再大，只要大家劲往一处使，团结起来，不拉帮结派，既想员工利益，更考虑公司利益和长远发展，全员销售并设置保底销售额这件事，达成一致意见并不难。

　　我认为，保底销售额一定要设置，哪怕低到只设置1件，有目标总比没有好，员工总要想办法去完成，不设置目标，员工根本可以不考虑去完成，完全会当它不存在。
　　另外，设置好保底和销售目标后，就要让部门领导和员工签字确认，这样，一旦出现劳动纠纷，公司也容易站住脚。

　　这件事都不能维护老板权威，其他更重要的工作，怎么办？

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        本题话题挺有意思，内容非常烧脑，准备阅读的同学做好战斗准备。

        说到全员销售，大家一定都不陌生，记性好的同学应该还记得，大概就是去年这个时候，格力公司就有一个热门事件，内容就是关于全员销售的，当时就引起了社会广泛的关注，我们网站好像也组织过专门的讨论，我在写这篇总结的时候，随手百度了一下这个事件，搜索到的评论文章竟然好多都是我们三茅的大咖所写。

        然而今天我们要讨论的“全员销售”与一年前格力的情况完全不同。格力公司的全员销售目的在于扩大销售额（从2019年的2000亿增长到2023年的6000亿）。而我们今天案例中的情况是企业业绩下降，为了摆脱困境，或者说是为了“续命”的无奈之举。

        其实，在绝大多数人的概念中，“全员销售”的属性本身就是偏负面的，全员销售往往就是与企业发展不利相关联又或者是表明了企业发展的不成熟，连岗位都划分不清，让人有一种小作坊式的感觉。其实“全员销售”容易让人产生这样的感觉再正常不过了，毕竟正经公司谁没事搞全员销售呢！

        那么，对于不正经的公司或者想正经却没实力正经的公司，依靠“全员销售”真能摆脱困境吗？本期题目已经说明了一切，我个人认为并不能。下面我们先做个简单的分析。

        “全员销售”是否能够达到提升公司整体业绩的目的？回答这个问题，其实首先要先弄明白企业业绩下降的原因是什么，作为一个具有丰富的二手企业运营经验的HR，我总结有以下几个原因：

1、产品不行（技术老化，质量不好，理念过时）。

2、价格不行（不是定价太高，是成本降不下来。）

3、销售模式不行（别人都干微商了，你还在摆地摊。）

4、 经济大环境不行，市场萎缩了（大环境说：怎么又是我背锅？）

        “全员销售”其实就可以直接理解为增加了公司的销售人员，而从以上四点原因来分析，直接增加销售人员能从根本上解决公司整体业绩问题吗？我认为不能。当然可能有的同学不认同我的结论，销售人员数量增加，那么与客户接触的机会也就增加，销售就必然增加，即便业绩不会大幅度上升，那么小幅度上升也是好的啊，也表示“全员销售”是有效果的。

        恩，很好，其实我就是在等抱有这样观点的同学出现，因为如果大家都跟我的观点一样，认为“全员销售”对提升业绩无效，那么本期话题就已经结束了。而接下来的内容就是正式的逻辑分析环节。我们的假设前提是“全员销售”对提升企业业绩有效。

        一、投入与产出中的逻辑悖论。首先，企业经营中的任何一个决策都需要考虑投入和产出，只有两者之间存在一个合理的正相关比值，企业的经营者才会实施这一决策。那么如果说公司全体非销售岗位员工都参与销售工作，利用20%的工作时间进行销售，从而提升了一定的公司业绩。那么这里存在什么逻辑悖论呢？其实道理很简单，因为：
1、我们要承认非销售岗位员工的销售水平比销售岗位员工要差，即便是经过了简单的培训。

2、如果是利用20%的工作时间进行销售其实可以理解为，每5个非销售人员每天20%的工作时间进行销售与一个销售人员全天进行销售的效果大致是一样的（这里还不考虑专业能力上的差距和精力上的专一程度）。

3、非销售岗位员工利用20%的工作时间进行销售，也就意味着会损失20%的工作时间完成本职工作。

4、非专业岗位员工的平均工资一定是高于销售岗位员工底薪的。

        根据以上四点，我们可以得出这样一个替代方案：非销售岗位里，每5人裁员1人，用节省的成本招聘一个新的销售人员给企业带来的业绩提升要比“全员销售”效果好的多，这就是第一个逻辑悖论。

        二、关于保底销售额的逻辑悖论。这一条就更好理解，非销售人员本职工作的全部对应个人工资的全部。如果用本职工作的20%置换销售工作，且销售还有保底销售额。那么是否意味着一个非销售人员完成保底销售额的同时又完成了80%本职工作就可以拿全额工资？而剩余20%的工作则对应额外的20%工资？而我们都清楚，即便老板这样说，作为职能部门的员工谁也不可能每月只完成80%的本职工作的，因为职能部门的很多工作完成80%跟没完成是一样的。所以实际情况就是，本职工作还要100%完成，同时还有一个保底销售额。那么如果要真正能够实施这个方案，而员工也能够接受，其实就相当于保底销售额对应着一个额外的20%个人工资的无责任底薪。

        换句话说，如果公司想实施“全员销售”且有保底销售额，需要先给非销售岗位员工增加一个20%的无责任底薪，这就是第二个逻辑悖论。

        三、关于销售奖励的逻辑悖论。我们都知道，销售人员销售商品是赚取提成的，销售人员的工资也就是底薪+提成的模式。那么现在非销售岗位的员工参与销售了，公司要对这些员工的销售工作进行奖励，我们以单件销售作为奖励的基本单位就会有三种情况。

        如果销售人员每销售一件商品获得提成是1。那么非销售人员销售一件商品得到的奖励就可能是>1；=1；<1

        首先，第一种情况，如果非销售人员的单件商品销售奖励>1，那么销售人员就会觉得不公平，都是卖货，凭啥业余的比专业的提成要高？更有聪明的销售人员可能会把自己的业绩转到非销售人员名下，赚更多的提成。

        其次，第三种情况正好相反，如果非销售人员销售奖励比销售人员少，非销售人员也会觉得不公平，销售业绩会反向转移。

        第三种情况，任何人销售一件商品的提成都和奖励都是1，这样就公平了吧。没错，这样非常公平，但是，如果是这样那说好的奖励呢？卖货拿提成不是正常的公司行为吗？即便在公司没有实施“全员销售”的情况下，如果有非销售人员帮企业销售了产品，难道公司还要拒绝吗？既然完全一样，为啥公司还要特意搞个“全员销售”给奖励的举动？

        所以“全员销售”中的奖励其实就是“薛定谔的奖励”你一旦较真就会出现逻辑悖论。

        以上介绍了“全员销售”在逻辑上存在的几点悖论，大家看完以后不知道是更明白了还是更糊涂了。其实关于“全员销售” 即便我们在理论上不纠结那些逻辑问题，在实操中也可能给我们带来很多负面的影响:

        如果“全员销售”并不像想象中的那么靠谱，那么作为职能部门的广大人民群众，为了企业还能做点什么呢？按照HR 传统思维，提升效率，降低成本这是我们应该做的，这里就不展开说了，除了这些，其实我觉得还可以有一些更深层的工作配合，这里给大家讲一个小故事，作为今天的结束。

        我曾经任职在一家汽车配件销售公司，公司销售重型卡车配件，全车型，全品牌。公司客户基本上是全国各地的汽车维修厂。有一次，公司的一个大客户突然间要终止与我方的配件采购合作，我们老板与对方老板沟通以后得知这并不是他们老板的本意，对方维修厂有一个采购部负责配件采购，采购部的经理是自作主张终止了与我们的合作而选择了另一家公司，给出的理由是我方配件质量不好。但是对方老板隐隐的觉得应该是他的采购经理跟新供应商有内幕交易。但是由于对方采购经理业务上非常精通，维修厂老板短期内根本找不可替换的人，所以根本不可能与采购经理撕破脸，只能忍着。

        在了解完情况以后，我公司很快制定出了方案，因为我们两家已经合作多年，彼此非常信任，我方决定向客户维修厂派驻一名业务能力最强的采购人员，协助对方工作，同时把对方经常采购的配件进行了价格锁定，这样既解决了对方的技术难题，又杜绝了个人对产品价格的操纵，对方老板很快辞退了他们的采购经理，并恢复了与我方的合作。我方采购员定点支援客户公司长达半年，直到对方重新招聘了新的采购经理入职。

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全员销售到底要不要设定保底任务，苏宁和格力，似乎已经给出了答案。

苏宁认为：宅经济大背景下，全员都是服务社群的排头兵；社交电商的方式要求管理干部深入一线，也能够更好地了解用户需求优化用户体验。

苏宁要求3天内人均完成保底2单，总金额达到1000元以上的销售，未完成的差额将作为处罚，从薪资中扣除。

 对于全员营销，苏宁员工表示认可，毕竟是特殊时期，公司要生存，必须提高营业额，我们都愿意全力以赴。

对于公司的处罚，苏宁员工普遍不认可。疫情期间企业很难，但员工也不容易。

销售不是人人都能做好的，我们也有自己的本职工作，公司不能以完不成销售任务为由扣除工资。

我们来算一笔账，苏宁的员工总数是25.68万人。按此人数计算，如果每位员工完成1000元的卖货任务，公司销售额将增加2.5亿。这应该是老板为什么要不惜一切代价完成任务的根源。但对员工而言，完成了公司销售额增加；完不成自己工资被扣。

对于全员营销，格力掌舵人董明珠有明显的偏爱，格力内部，不止一次地推行全员营销。

针对“格力电器每位员工年销售任务1万元，卖多有佣金奖励，卖少有考核”的报道，格力电器确认有任务，但称“卖少了没考核，但卖多了会有奖励，主要是激励大家，凝心聚力，培养大家的主人翁意识。

格力虽然有任务，但更像一条警戒线，并没有像苏宁那样进行负激励。同样是全员营销，苏宁被员工各种吐槽，甚至为了完成任务，自己下单。而格力却通过激发员工的内驱力赢得口碑，最终起到提升业绩的目的。

企业推行全员营销，到底要不要设置保底任务？从盈亏的角度分析，为什么销售会设置销售保底任务，低于任务甚至没有提成可拿。

每个企业都有盈亏平衡点，如果反映到销售上，盈亏平衡点体现为收入不低于2万，低于2万企业就开始亏损，既然已经开始亏损，还有必要计算提成嘛。很多企业的提成原则是，只要你有任务量，哪怕是1000的任务量，依然可以享受提成，显然没考虑盈亏平衡问题。

如果把销售的保底任务拿到职能部门，看似有道理，其实是囫囵吞枣，不求甚解。职能部门有自己的本职工作，不需要自己做业务养活自己，销售的盈亏平衡点已经包含了职能的成本，即销售的盈亏平衡点不是个人的，而是公司的。

如果这时候再设置一次盈亏平衡点，达不到底线任务的还要处罚，显然，这处罚金就成了公司的营业外收入。

财务角度之外，我们再看对非销售岗位制定销售任务，且有惩罚，是否合法？企业在制定直接影响员工利益的制度时，必须通过员工本人或职工代表大会通过，否则无效。现实是员工维权难度大，多以协调解决。

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 哈罗，我是三茅网的HR石榴姐，徐渤BOBO，今天想和你们聊一聊全员销售的事情。

新冠疫情在全球范围内都严重冲击了以线下营销服务为主的消费品、零售等行业。客户减少、业绩下滑，小一些的公司只能破产倒闭，大一些的企业纷纷走上被人实名DISS的“变相降薪利器之------全员营销”。

案例中的小公司老板也是被逼走上全员销售这条路，然而这条路真的OK吗？

先来看一下大企业的案例。

2020年疫情影响，全国知名零售企业苏宁电器开启了全员卖货模式，连副总裁都开始在朋友圈卖内裤。

众多苏宁中高层是纷纷效仿，在朋友圈卖起了各种东西，然而基层员工是什么想法呢？在脉脉上，苏宁程序员匿名表示：“我又不是销售凭什么要做职责之外的事情”。还有苏宁职员表示：各司其职比较好，卖货还是要专业的销售来干。 正因为太多基层员工对此表示反对，所以苏宁很快有了全员销售的考核制度。

最引人注意是的订单数与销售均为O元的，具体原因如果是抵触不愿意做、员工反馈不知道考核任务、员工反馈不清楚考核规则等处理方式均为【解除劳动合同】或者是变相降薪？

最终苏宁有没有解决燃眉之急我并不清楚，总之听不少苏宁员工反馈似乎苏宁早就有了新一波的裁员计划，看起来这样只给KPI不给配套职责与方法论的“望梅止渴”法没准本就为了解除劳动合同而设？啧啧，好大一盘棋。

看完这个大厂案例，HR小伙伴是否会认为全员营销就不应该？不，完全可以做到。

在企业实施全员营销之前，首先要对”全员营销“有个更清晰的认知。

全员营销不是没有优势，全员营销是有优势的：

1、全员销售有助于所有员工都能更好地了解客户、品牌和市场，例如某些根本不关心市场与客户的职能部门；

2、全员营销可以增强所有员工以利润为中心、以用户为中心的意识，也可以加强员工对企业价值观的感受，参考一下阿里巴巴的三板斧：客户第一、员工第二、股东第三；

3、全员营销事件可以让公司非品牌部门、营销部门、销售部门的其他部门都能有营销观念。包括职能部门等日常喜欢”闭关自守“的部门。

全员营销之所以会遭遇抵制，主要原因如下：

1、根据马斯洛需求层次理论，基层员工对企业的归属感、认同感以及价值观的肯定是远远不如中高层那么强烈的，越接近一线的员工越只想着“拿钱干活”，满足基本生活保障而已。

以苏宁电器为例，大多数一线销售线基础员工薪酬都不高，研发虽然薪酬较高，但在整个互联网行业来说也算中等偏下，大多数基础员工也就是求个“上市大公司”的名头并图个安稳会选择在苏宁呆上一段时间。而在3月的全员营销活动中，苏宁"升级"了全员营销任务。在3月13日-3月15日三天时间内，全部员工需要带货2000-3000元不等。其中经营体系考核标准是每人3000元；非经营体系是每人2000元。3天带货3000元，也就是平均每天需要带货1000元。按照这个金额任务量来看，普通员工确实很难达到这个标准。因此，很多苏宁员工表示，只能自购，不然被扣罚的工资金额更多。无形中让很多员工内心都充满了不满。

2、企业仅仅强压了KPI，却完全没有更多培育、配套的激励机制。

还是以苏宁电器为例，对非销售人员进行严苛的考核甚至惩罚，会极大挫伤他们的积极性，一旦形成抵触情绪，对组织也是一种伤害，长期来看无异于饮鸩止渴。就好像一位在苏宁内部还算是高薪一族的研发员工在社交平台发表的言论说："不是钱多不多的问题好吗，我有购物需求自然会去支持公司，我没有想买的东西然后你规定我必须买一千块钱以上，卖不掉还扣我工资合适吗？"

3、心理学上看，就业偏号导致非营销职系的人本身就容易抵触营销

从心理学角度来思考，大多数在职场上选择非营销职系的员工在内心本身就是抗拒营销压力这件事情的，宁愿头发掉光写代码或者宁愿拿着4000元一个月做个基础HR，日复一日办离职，但也不太想承受营销压力，即时知道那可能会有高收入。面对这样的一群人，企业并没有从根源引导思考变化或者企业价值观，而是直接强迫营销，如此定然会遭遇反抗。

然而苏宁有大批人主动离职了吗？答案的并没有，更多人还是被优化或者是裁员。毕竟后疫情时代，经济萧条，大多数人还是不愿意承担失业的压力。当然，也是因为苏宁毕竟还算是一个大企业。那么如果换成本案例的中小企业，全员营销如果用这样的方式COPY会如何？答案自然是不言而喻，不是全员辞职就是全员抵制。那么全员营销真的行不通？当然不。

全员营销的正确姿势如下：

一、即使再难，也要让全员认同企业现阶段的核心价值观

正所谓人心都是肉长的，在后疫情时期，只要前期良好沟通，将现阶段企业所面临的困难与员工进行分析并阐述，加强员工对困难的认知，毕竟皮之不存，毛将焉附。无论用什么方式，自上而下的进行传导企业现阶段的核心价值观”活着”，一定会有一定的效果。

二、建立全员的营销意识

从公司产品性能到品牌推广策略，甚至竞品有哪些，竞品的销售策略，现阶段企业的营销策略等都要在全体员工中进行传达。这一步是为了让更多二线、三线的员工有深刻的认知及代入感。这同时也是加强员工对企业归属感的重要步骤。

在这个过程中，甚至可以插入更多企业文化的培育，例如：产品知识竞赛、销售模拟大赛、全员写营销策划文案赛，拿出极少的一部分钱奖励更有创新精神、更有营销意识的员工。也可以挖掘到更有营销意识的员工。

三、围绕全员营销进行内部制度的配套激励

全员营销是一种全员活动，可以形成文化，但不可能真的实现每个人都能卖的很好。因此，要想真正实现全员营销，一定要配套设计相关的制度与体系。包括但不限于：内部培养、薪酬变革与调整，绩效激励等。此时一定会有相当一部分人的营销天份被发现，所以在分配奖励的时候当然可以“有所倾斜”，后疫情时代，一分钱也要算计着花，只有一分钱如何激励，那就激励那些更有营销手段与意识的人。有些人可能宁愿少拿一些提成，但求安稳，那就让这群人安稳就好。 you can you up ,no can no bb。

此时就不得不提一下薪酬结构的调整了。很多HR不懂究竟什么时候可以进行内部薪酬变革，此时就是“天时、地利、人和”的变革期。在薪酬结构上进行微调，即增加更多弹性空间，包括全员营销考核指标部分，也有完成指标激励部分，包括正激励与负激励。同时，营销序列与非营销岗位序列的员工必须要有不同的弹性，营销序列的员工此时可以加大激励与刺激，赋予更多激励。非营销序列的考核不要一刀切，而是以正面激励为主，负面扣罚为辅。

四、要真正实现全员营销，一定要有合适的资源分配

如果你的员工们本来事情一大堆，而且什么资源也没有，那他们怎么销售？就只能是和卖保险一样，自己以及身边的亲戚都买完也就没有什么资源了。因此，全员营销一定要考虑资源问题。

例如：

由企业统一进行包括个人IP以及营销的海报，让员工可以自主发朋友圈，包括企业品牌与个人IP；

由企业提供与内推系统一样，可以统计出个人营销业绩的CRM系统，甚至可以搞个榜单激励；

由企业提供活动策略，个人可以利用企业的一些资源完成自己能够实现的营销手段。

当然，我并不是营销专业人士，能够想到的也不会太多，但既然你已经让员工全员营销，又什么资源也不给，那么就会让员工认为是“额外的负担”，还吃力不讨好，如果在这个过程中，员工不仅能够获得利益而且能够获得荣誉，并有配套的资源，员工又何乐而不为呢？

我知道，作为员工，很多人都是抵触全员营销的，但假如你是一个HRM，如果老板非要坚持这么做，还要求你出相关的方案，你会怎么办？离职吗？

我常在我的文章中提到一句话：在职场，要么狠，要么忍，要么滚！

要么你用专业的能力说服老板，要么按照他的方式乖乖执行，要么直接走人！而能够实现对上管理，说服老板的前提是你比他更专业，可以用相关的理论基础给他分析为什么这个方法不行，以及可能带来的后果，包括如何更好的解决问题，而不是提出问题，不给解决方案，这样才有可能让老板听你的。

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【大川说量子HR】

我要强调：成人的世界没有对错，只看目的你是不是认同。

所以呢，对于这件事情，作为HR，我们首先要来自己分析一下老板为什么要这么做。然后再决定怎么办。老板的目的无非是两个：

一是确实希望利用一下已有的员工资源，希望能够帮助公司在特殊困难时期拉动销售，共度难关。这个目的，我觉得也无可厚非。

二是为了花式裁员。这可能就比较黑暗了。公司销售出了问题，就意味着公司的现金流必然会出问题，要尽快止血。那么裁员可能是让企业和团体能活下去的为数不多的可选项之一。但是在现有的劳动法框架下呢。裁员是需要付出很大代价的，可能更加雪上加霜。通过调整收入结构、加一些新的工作指标，一方面可以降低补偿金基准，另一方面在裁员实施的时候，企业余地更大一些。

还有一种可能性呢？老板其实在两个目的之间也没有考虑好，目前就是“骑墙”。希望给自己的经营留有更大的余地。如果经营能够有效、或者很快好转，那么我们就继续做下去；万一，新方法还是产生不了成效，那么，也能保持自己在裁减员工方面的主动权。实际情况符合这种想法的很可能还要多一些。

我这么判断的依据是什么呢？因为仅从背景资料来看，老板还是对员工采用这种新式销售的方式，想办法给了一定的资源支持，包括允许员工拿出20%的时间来做新工作、进行培训了解产品、组织专人培训教大家如何在朋友圈制作宣传海报。这种呢，比单纯加码新指标、榨取员工资源的做法，要好很多。

所以呢我建议：公司所有的人员呢，最好要保持开放的态度。毕竟新时期，再找工作不易。拉动销售，让公司活下去，大家为什么不试一下呢？皮之不存，毛之焉附？大家想必也已经在一家公司合作多年，肯定会有一定的感情。

可能很多人会说，我们职能人员和销售根本就是两种人。确实，我们不能否认这一点。但是，不做尝试就轻易放弃，也是一种认知误区。这种认知，对个人的发展也不会有好处。人其实还是会有很大潜力的。我们不再做一下，怎么就知道自己没有这方面的能力？

而如果你决定让大家去试一下。就是相信老板背后目的是正直的，希望公司能够挺下去。那么，我们就要设计怎么做好这件事。设定一定的保底销售额就是必须的，为什么呢？有两方面的原因。
一、通过一定的目标要求会给大家更大的压力和紧迫感。人还是需要有一些压力来保持动力的。个别人自驱力可能会强，但是群体存在一个概率问题。
二、这也是对大家更加公平。如果同样是职能部门的员工。销售工作成绩完成不同的，我们没有区别对待的话，那实际上是最大的不公平。
所以，必须我们通过制定目标销售绩效目标。然后，对于不同完成情况的人，给予不同的绩效结果。这也能在群体内制造“以奋斗者为本”的氛围。再你认同这个前提的基础上，再看片面地“强调奖励、规避处罚”的做法。那就是在练“葵花宝典”。要知道奖惩激励对人的效果，造成紧迫的程度是不太一样的。因为人天生有“损失厌恶”的心态，假定大家能一直合作下去，所以处罚永远比奖励效果好。所以，我们在一定程度上，还是建议采用“胡萝卜加大棒”结合的方式。

但是我们这里也非常强调“一定的程度”。那是因为很多事情物极必反。我们并不赞同，采取极端的绩效方式。比如说，完不成金额销售指标，就只能拿最低工资；或者自动离职等措施。因为这样做的话，一方面，其实无法有效促进员工行为。因为我们说，我们需要的刺激效果是造成紧迫感，而不是极大的恐惧。当人的生存也都存在恐惧的时候。必然会产生逆反的心态。这是从员工发来分析。而从老板方面来看呢，如果他强烈坚持的是这种采取极端的惩罚措施。那么实际上也从侧面反映了他的一个真实目的性是为了花式裁员。

所以呢，我们会发现所有的管理本质最终都归结于从现象来对人的本质判断，包括对老板的判断、对员工的判断、以及对你自己的主观价值观的判断。比如说，你如果也认为销售任务确实是在帮助企业。就不要自设天花板，划好自己的工作范围。因为“额外的事情”，其实际就是把你的工作，定位成一种与组织进行的价值交换。这也没有问题，很多人就是这么做的。但这肯定不是企业家追求自己和下属的格局。最终也会影响你职业发展的天花板。

我们一直在说，量子人力资源的管理。一方面呢，会时刻体现观察者的主观效应，另一方面要把握天道物极必反的相对性原则。第三呢，还要不断地改变自我的修行。从认知改变到行为到习惯再到选择，最终改变自己的命运。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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话外音：在企业内部实施工作成果的营销管理。

那天在长江与周杨二总等讨论业务板块的脉络时曾说到：

以后的事业，要做的就要是全业态。必须要能实现在企业外部的业务循环，并以此带动企业内部的体内循环。不说要靠企业体愉循环来实现企业的发展，但至少体内循环要实现企业效益的产生。

而我告诉他们，要想真正的实现体内循环的效益产生。那么每个业务板块必须要将自己的服务当成一个产品来经营，要将自己的服务对象作为客户来对待。以营销思维来做好自己的工作成果的交付。也算一种真实的全员销售吧？

而这样的内部销售，就能促使各业务板块自发的将自己的资源使用好，将自己的成本控制好。企业整体的业务脉络也人更清晰，企业效益也一定会更好。

回话题：在企业当然要围绕企业当前目标服务

其实在企业界，大大小小的老板有很多。但有的长久，有的短暂。而大部分的中小微又没有大厂活得久。究其原因也就是企业的资本不一样，还有老板的格局不一样。

那些能百年长青的企业，都有一个很明显的特征，格局——不争一时兴衰，看的是一盘大棋。

但对于众多中小微企业老板来说，却不一样。大都需要看企业当前利益。如果企业在当前都没有了，还谈什么未来啊？活下去最重要。

因此，在不同的情形下，HR面对企业的全员销售政策，当然应该有不同的态度与方式来处理。

一、不同的企业情形下全员销售带来不同的后果。

大部分企业的诞生都是从全员销售成长起来的。

在游击作战的时候，自然是全部都是强健的战士才能跟得上游击队的快速游动作战的需求。更需要的当然都是能穿山越岭能上阵杀敌的健儿，而不是你文质彬彬的政委指导员。这也是为什么游击队还小时，都是队长兼指导员的原因。

而在企业同样如此，不同的时期，需要不同的战策略。话题中的企业如果真的是因业绩都不能支撑企业的生产经营需求的时候，那么使用全员销售的策略来救一下急，也是完全可以的。

其目的不过就是为了享有一波产品效益来让企业渡过一时之困。

当然这样的全员销售一定不是长远之计。毕竟企业不是传销，不可能全部人员都是做销售的。所以全员销售决不能是企业的长期策略。

因为不同的时期，全员销售带来的后果一定是大不相同的。

一是杀鸡取卵。

如果企业形势本就一片大好，你却想一好再好，还想短时间再度扩大业绩，要搞全员销售，将目标放在了企业内部员工的身上。这时给员工的感觉就是，我自己忙都忙不赢，还给你卖产品，还要有任务。你是在逼我们走不是？

而就是不走，将任务给自行解决了，但也只是过渡的将市场客户的潜力进行压榨罢了。短时间的辉煌，不一定就是真正的辉煌啊。

一场不甘不愿的吃兵血事件，带来的只能是后期长时间的不信任与管理问题。

二是相濡以沫。

其实人心都是肉长的。在企业给予员工好的待遇，良心的理解的时候。大部分的员工也一样会想着企业，愿意帮助企业的。更别说如今这个经济下行还要遇瘟疫的时候。

那么，企业推行全员销售就可以理解了。毕竟，是让员工用产品去换来利润。而不是让员工直接拿钱出来救企业。总还可说得上一些吧。

此时，

不论企业是为销售给员工，套员工身上的钱出来作为利润。还是想依靠员工来真的打开市场。总之，这都是没有办法的办法。

如果员工觉得真的撑过这一波企业就能活下来，自己民可以安心的在些上班工作。那么吐点泡泡与企业共同渡难关。也一定是可以的。

毕竟锅里没来碗里无啊。

二、生死存亡期当然全员共抓企业生死问题。

在企业都走快向死亡的危难时节。如果销售能救企业，当然做好销售就是企业的首选。而为了保证生存的权益，为所有人都设一个保低又何妨。

这时所有的人都应该认识到一个问题：

做销售，用保底，就是要求大家必须都能用企业的产品去赚回一定额度的利润，企业才能实现自己的救赎。员工自己才能有以后的继续在企业的机会。

因此，如何让员工能认识到企业全员保底的必须性。全员工保底的可行性。这就是我们的企业及HR应该要向员工进行阐述的问题了。

如：

1、作好企业的生存状态分析。企业处于难关，需要一时的冲关突破，才能实现后续的合作。

2、做好企业与员工之间的关系分析。以前的劳资双方的和谐，员工要能认识并感恩。而企业困难自然需要大家出把力。

3、展示企业的战略布局。通过可行性来分析企业全员销售的必要性。有此条件会实现企业的战略的可能性，并经此会带给员工的收益性。

三、做保底也要讲方法——从岗位到完成的协助。

其实很多员工之所以反对全员销售，除了因为自己本身就不喜欢销售以外。更多的是大部分非营销员工也不知道如何销售。

所以如果是任务少的话，大部分员工就会采取自己买了，或者让亲朋买了。靠自己或亲朋的力量来完成任务。

如果是任务并不适合自己或亲朋来解决的话，就会感觉自己拿到任务很无助。因此，他们会很抵触。

如何让员工明白自己的销售任务也是能够完成的，才是让员工能接受保底任务的基础。

一是不要将任务都设成一样的了——要职类对待。

毕竟不是所有的岗位都会接触市场客户。不同的条件其完成任务的难度显然是不一样的。而心理的公平，往往是平衡管理的前提。

因此，从与销售的职位服务距离来按阶梯设计保底任务，尽量公平一些。才是能勉强接受任务的基础。

二是做好销售的方式方法的培训——要基本懂得销售。

都不太明白产品，不知道如何销售。拿着保底任务的员工自然只能是一脸的哀怨。拿着产品都不知道如何下手。

因此，HR必须要和原销售部分做好协调，要尽力的教会大家产品知识，知道如何去着手销售。不然，你要期待一脸茫然的员工去完成任务，就只能等到他们的抱团反对了。

三是做好非销售人员的销售奖惩设计——要给予动力。

除了生存的压力作为动力源外，如何做好奖惩的设计。也是一种必须要有辅助。

毕竟，企业之所以活不下去，还不是销售的产品卖得不够多。因此，设计一个有所区别的奖惩机制是必须的。

无论在销售后是否会出现销售与其他业务人员之间的任务串货，都不是问题。毕竟销售了就是销售了。那点奖励的东西，怎能挡销售成功带来的收益。

小结：

做全员销售，一定要讲清楚企业的生存态势。只有与员工息息相关，他们才会有动力共同参与全员销售。

而要想实现销售的保底，不仅是逼迫，还需要方法的传授。

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