白睿：组织发展（OD）核心能力是什么？

白睿：组织发展（OD）核心能力是什么？

文|白睿，组织发展专家，《组织赋能》畅销书作者，上海交通大学特聘讲师

腾讯前OD总监岳三峰先生对OD核心工作总结为三件事：建体系、管人、管组织。很多大厂对于OD的核心能力也进行了探讨。

观点一：软能力和硬能力

OD岗位和其他管理岗位一样，软能力和硬能力都要兼顾。所谓软能力就是通用能力，比如领导能力、组织能力、管理能力……等。很多人在强调软能力的重要性，其实硬能力，就是专业知识是非常重要的，没有OD专业知识做储备，很难晋升到高级管理者，而且越到金字塔的顶端，对于专业知识的要求更高。

观点二：OD的核心能力是支持能力

很多人认为OD说到底是职能的一种，而职能部门的核心竞争力本质就是“对业务提供最好的服务和支持”。支持职能，很多人认为是“业务运营能力”，还有人认为是“组织能力”。将组织运行的更有效率更有效能。但是这种支持职能很难量化，这和技术部门不太一样。尤其是在进入决策层或者管理层面之后，这种无法量化的“支持职能”就是OD的主要工作内容。

一、OD具备的核心能力是？

具体来说，OD从业者核心竞争力主要这几个方面：

1、首先是“资源”的经营能力

首先人力资源就是应用人的技能和能力来实现组织效益的一种资源。之前的没有把人当作资源的时候——劳动力是作为一种成本出现的。现在人力资源管理其本质是一类“资源配置”，利用组织的资源进行最优化的配置和匹配。除了人力资源，还有金融资源、物质资源、关系资源、信息资源等组织资源。都需要OD来调配。

2、其次是“协同”和“协调”的能力

OD提供的结果，不管是技能还是服务，所面对的对象永远都是复杂的。很难有一个单一的模块，那么OD本身就要求能对接企业各业务，需要深入了解业务的真实意图，对各业务如何在组织层面进行协同与配合，怎么在合作过程中达到共识和共利。只有协同和协调后，才能进行效能上的提升。

3、将专业知识极大化

在OD工作中，会积累大量的专业知识，这些知识，大部分都是大而全的，作为OD要识别出组织最需要的那部分专业知识，并将这一领域的专业知识发展到极致。这才有可能塑造出企业的核心竞争力。

4、项目运作能力

这是一项综合的能力，能把多件事，多个项目干好的能力。为了达成组织有效性，在COE团队里，需要有领导力，需要有沟通能力，需要有激励和管理，必须知道如何进行团队精神建设和团队整体输出。同时，需要动用人脉关系，疏通打理各个环节，保证项目顺畅的进展。

5、懂一定的权术

OD需要培养的就是一整套优化完善的权术。就像客户经理的左右逢源、善于移情；客服经理在面对投诉时候的察言观色，把握对方心理，时刻进行疏解和释放一样。权术是在变革之前做好准备，没有权术的OD只能在自身专业路上越走越远，忽略了企业面临实际的人和事，具备一定的权术之后，OD就能够高效的直指目标，完成任务，自由驰骋。

二、OD工作者们都从哪里来？

当下的OD们，都是转型而来，很少有从“OD助理”开始，到“OD总监”的，因为“OD助理”这个职位一般很少配置。为什么很少配置？OD一上来就要面对复杂的环境和综合性的工作，不像人力资源一开始有简单入转调离的表单工作。

1、从HR来

如绩效岗位或者人力资源规划岗位，逐步转型做与OD相关的人力资源的战略规划、解决方案的规划，以及人力资源交付的工作，进而逐渐转型为OD的大有人在。

2、从HRBP来

在很多情况下，HRBP会接触到COE，在做解决方案的过程中与COE有较多接触之后，其个人如对COE具有兴趣，同时COE对其个人能力也表示认可，优秀的HRBP会调入COE，有的会在OD岗位。

3、从咨询顾问来

很多咨询顾问有大量丰富的组织设计和组织再造的经验，也非常理解组织发展是通过对组织进行设计、定义、对标、诊断、分析、组织变革、组织学习等有计划的干预，增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性，提升组织竞争力，持续创造组织绩效，帮助组织提高效率和活力过程。所以在企业内部能够很快的适应OD工作。

三、OD需要具备什么条件？

OD的核心工作中，同时涉及战略澄清、组织架构、干部管理以及能力标准管理，这每一项工作都不仅仅是“点”的工作，而是牵一发而动全身的“面”的工作。那么要做好这些工作项，OD需要具备什么条件呢？

1、迅速了解业务

OD首先需要快速了解业务，不是马上能卖出公司的产品，是了解业务的逻辑，以及业务周边。很多人说“这行水很深”，OD就要去探探底，究竟深在哪里。如果不能迅速了解业务，最后OD也会发展成为行政人员。OD并不一定是人力资源科班出身，反而人力资源科班出身的OD可能会受固有思维的限制。作为OD，必须要熟悉业务，具有洞察思维和策略性思考能力，而不仅仅局限于事务性工作本身。

2、学习能力强

有的时候，OD的工作需要对行业或者行业标杆企业进行研究，对外界的事情有全局且清晰的把握，因此涉及很多的工具和方法手段，以及很多行业的对标和标杆。组织规模发展到一定的程度，OD应该去考虑组织的架构和管控的问题、人员问题，以及现有的人才和组织之间的匹配问题。这都需要极强的学习能力，才能不断应对迎面而来的多层面的新问题和挑战。

2、人际敏感度高

OD部门的工作，一般来讲，都针对组织干部的管理，也就是组织里面的核心人员。很多时候，任何一个政策或制度下去，所影响的受众面都相当广。OD所需要面临的，通常都是涉及人事决策的问题，要是在这些问题的处理上，OD的人际敏感度不高，对人的心理把握和理解不准确，就有可能导致好干部的失去，从而对组织发展带来负面影响。

以上就是OD人员所需具备的条件。所以OD能到百万年薪，有一定的独特性。

事务性工作

事务性工作，也叫动手型、任务型工作。

工作特征：首先包括HR“六大模块”那些事，同时还掺杂着业务部门杂七杂八的事，量大活多，HR每天都跟接订单一样，接到任务就要马上行动。从刷简历到做PPT，从数据维护到员工活动，忙得不停。

能力要求：执行力、动手能力强

策略性工作

策略性工作，也叫动脑型、动嘴型工作。

工作特征：还是HR那些“选育用留”的事，但是需要HR做起来更有逼格、更显专业，意味着从单纯的“如何正确的做事”调整为“做正确的事”方向，做事方式方法也会更多变。

能力要求：沟通力、资源协调能力。

战略性工作

战略性工作，也叫走心型、前瞻型工作、。

工作特质：走心，就是跟老板一条心，跟组织一条心，前瞻性的看到公司多年后的发展动向，不只是紧盯着下一个季度的业务发展。

能力要求：洞察力、个人领导力。

运营型工作

运营型工作，就是基于业务团队的刚需，满足基础服务和支持。

工作特质：不同业务团队的刚需不尽相同，实际上，都是HR要提供的基本需求，保证业务团队的正常运转。

能力要求：需求挖掘、资源匹配能力。

交付型工作

交付型工作，就是基于业务痛点，一站式交付解决方案的工作。

工作特质：重点在于交付，但是关键是什么才是业务的真正痛点，需要HR能区别对待，做好项目归类。

能力要求：痛点识别，顾问与咨询能力。

发展性工作

发展型性工作，就是基于业务盲点，为公司提供可持续的管理内容。

工作特质：满足组织可持续发展，需要HR能够洞察其中的管理盲点，比如人才梯队，管理漏洞。

能力要求：专业导向，创新能力。

【作者介绍】

白睿，组织发展专家、上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师，《首席人才官商业与管理评论》金牌作者、中国人力资源实践创新（企业）评选评审。投资咨询公司高级合伙人、人力资源高级咨询师、中国人力资源开发研究会理事。国外大学MBA学位，著有《改写人力资源管理》、《组织发展核能》、《组织赋能》、《人力资源管理全程实操指南》、《薪酬管理全流程实战方案》、《绩效管理全流程实战方案》、《招聘管理全流程实战方案》、《培训管理全流程实战方案》八本、《改写人力资源管理——组织发展7项全能》。代表课程《白睿：5方法+7模式组织诊断实践课》。