又到一年一度开始忙年度培训计划的节点了，每到这时，培训管理者就开始发愁
“去年耗时一个月完成的年度计划最终执行时跟实际偏离”
“培训需求调研，收回来一堆五花八门的员工需求，根本没法落实”
“如何让公司高层更重视年度培训计划”
“培训计划要不要涵盖评估方式”
……
年度培训计划，不是将一堆零散的课程排列组合，而是围绕企业的战略发展目标，根据业务的关键核心，不断提升员工能力的学习与训练的整体规划。真正“有用”的培训，必须以战略为中心，以业务为中心，聚焦核心需求，以解决问题为根本。
那么，如何开展培训需求调研呢？
培训需求来源有三层：
（1）组织需求(Organizational Needs)（战略层）：指组织，机构或公司的层面对生产效率和绩效表现的提升有一定的要求
（2）职业需求(Occupational Needs)（工作层）：指胜任某种职业所需达到的要求和标准
（3）个人需求（Individual Needs）（员工层）：指员工个人层面个人发展有所突破和提升的需求
1、组织需求（战略层）：
关于组织需求，作为培训管理者需要思考：
1、企业明年需要开拓什么样的新项目、新市场、新产品、新技术？
2、为了实现战略目标，人才的素质和能力是否具备？
3、差距在哪里？
4、5、......
举个例子：华为公司最早开发的手机很普通，后来决定要升级为高档手机，对手机设计工程师设计审美上有了更高的组织需求。根据这个组织战略需求，年度培训计划安排了来年开展美学设计课程。
我们现在看到的华为手机产品非常高端简约大气。产品要更美，更有内涵，这就是手机工程师培训的需求。
那获得组织需求信息的途径和方法：
（1）企业年度目标分解
（2）信息层面，管理信息系统的数据、公司业绩数据、各种会议或者活动的记录、高管层和部门主管层级的面对面访谈、客户反馈信息的分析、培训人员参与相关会议和活动的观察或感受、其他有关资料的分析……
（3）个人层面，绩效评估表、员工的个人发展计划、员工个人培训记录、培训需求调查问卷、在（离）职员工的书面反馈……
（4）社会层面上，国家统计局的报告、报纸、杂志、培训专业协会、行业杂志、行业会议、图书馆等都可以获得企业相关行业、地区等的背景资料，对于企业所处大环境等外部信息也具有相当的标杆和参考价值，也是对企业内部获取信息的丰富和充实
（5）在操作层面，推荐一个比较常用的方法——高管层和部门主管层级的面对面访谈
2、职业需求（工作层）：
（1）从业务流程和工作任务中来（正向前置）
从掌握应具备的工作流程和基本技能的角度，来考虑安排相应的培训。用专业的术语来说，是从岗位人员的胜任力角度来考虑的。从问题的角度来说，是把需求分析点正向前置，避免工作中出现问题。通常包括新入职、转岗或者晋升的三种情况。
（2）从员工的绩效短板中来（逆向分析）
公司定期就员工的绩效进行评估，负责任的上司也会不定期对下属的业绩进行考评。当员工的绩效目标离预期相差甚远，就要分析造成这种差距和短板的原因是什么。如果是个别员工的原因，可以进行一对一的辅导。如果是批量出现问题，比如大家对制度流程不熟悉、知识储备不足、方法使用不当等，就要安排相应的培训了。
这种需求是在工作中产生的，和把需求正向前置的岗前培训相反，培训需求来自于逆向分析。
访谈时我们会问到：你认为你的下属在思维和技能层面，哪方面需要得到提升？原因是？
3、个人需求（员工层）：
关于员工层的需求，很多HR在推动培训需求调研，首先想到的就是调研员工，设计了看似完善的调研问卷，既有封闭式问题，也有开放式问题，绞尽脑汁想了解每位员工的培训需求，甚至有公司为此投入了在线系统，以方便调研结果的统计。
有机构曾做过类似的实验，对公司全员进行了问卷调查，并整理出了培训需求的统计数据。然后，又以访谈的形式，跟总经理和各个部门负责人进行了培训需求的访谈调研，调研团队的短板及员工能力的短板和需求。
实验结果，总经理和各部门总监给出的培训需求跟全员问卷调研出来的培训需求大相径庭！员工问卷调研出来的结果，需求集中在计划管理、有效沟通、时间管理、职业生涯发展、即兴演讲等方面；而总经理和部门负责人给出的培训需求，则主要集中在文化认同、产品知识、业务流程、执行力等方面。
所以，在做年度培训计划的需求调研时，战略层、工作层的需求优先于员工层的需求。
那员工个人的培训需求要不要考不考虑？
这个要看情况。如果是大部分员工的共性需求，企业又具备足够的培训条件和资源，当然可以考虑。但如果与员工从事的工作关系不大，例如兴趣类的培训需求-舞蹈、化妆等，则再做考虑。兴趣类培训，是福利、企业文化，而不是真正意义上的培训。
培训能解决的，是人的技能与知识的问题：
（1）培训如何解决知识和技能的问题？
知识是静态的，新的知识有利于新的认知的形成和更全面的决策。知识类课程能迅速解决学员从“不知”到“知”的问题。
技能则是需要操作的，比如如何操作机器、如何设计表格、如何进行提问，这些都是需要实操的技能。有效的技能培训，解决了学员从“不会”到“会”的问题。
（2）培训能解决态度的问题吗？
可以，但不能立马见效。
培训可以搞定人的问题，但如果问题是由于公司的流程、制度、文化有问题，光靠培训这剂药就不够了。
所以，在培训前一定要思考，企业中存在的问题是个人知识、技能不足的问题，还是组织体系、文化的问题。
总体来说，培训的开展始于需求，也终于需求。年度培训计划的制定离不开需求的收集，当一个又一个需求得以有效实现，就是培训最好的成果。
为什么年度培训计划这么难制定呢？
完美严谨的年度培训计划从企业战略分析开始，对照战略目标差距、工作绩效差距、员工发展差距，一步步分解剖析，最终梳理出培训需求、培训目标，形成培训计划。
然而实际情况是，大多数企业里，人力资源部只有3、4人专属负责培训板块，难以开展复杂的分析流程；且很多企业内部工作绩效目标、员工发展目标都没有清晰的规划，这让培训管理者很难实施如此严谨的计划制定。
那么，如何快速地制定出一份科学而匹配企业实际的年度培训计划呢？
我们用3步来搞定年度培训计划。
1. 培训需求调研及分析
2. 年度培训计划制定
3. 年度培训计划“营销”规划
上榜得茅豆
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35楼 Kris7
思路清晰，语言通俗易通，把复杂的专业性问题转化的很易于理解，学习了，谢谢老师
34楼 一二三你好
好赞！
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老师好，我们是一家培训机构，请问这篇文章可以转载吗？
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