繁杂流程的负面影响--浅谈文化的遮蔽效应

作者何新云顾问更新于：2019-12-04 15:18 50450

内容来自 2019-12-06 打卡话题

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最近在辅导深圳一家企业时，遇到一个审批流程案例，和大家分享。通过这个案例，谈谈文化的遮蔽效应对企业发展带来的负面影响。具体案例如下。

最近在帮助该客户梳理组织能力的过程中，发现行政职能是混在人力资源部的。基于企业规模和发展要求，我建议将行政职能从人力资源部独立出来，成立单独的行政部。公司老板也同意了我的建议，并让我着手指导人力资源部操作这件事。

以为这件事简单，其实是我想的简单。

要成立部门，首先寻找部门的头，并由该人去组建团队。由于行政工作繁杂而又多样化，所以最好能从公司内部寻找。于是我先安排并辅导人力资源部的招聘经理首先写一个内部竞聘方案,随后召集招聘经理、人力资源部专家以及人力资源总监一起讨论了两个小时的时间，最终定稿。既然定稿，我就没再去关心这事。按照常规做法，最迟第二天上午就应该发出通知，并开始后继的工作。可是，到了第三天我去辅导，询问有没有人报名参加竞聘。才知道这个方案还在审核的路上，根本就还没发出通知。我就问还需要怎样的审核流程呢？这说出来就吓人了，说是要人力资源总监审核方案，没问题后再到分管副总审核，然后到二老板审核，最后到大老板审核。现在的问题是，第一关的审核都还没进行。按照他们这么复杂的审批流程，何时能落地执行就更说不清楚了。

不明白一个不算复杂的事情为何要经历这么复杂的流程？这还不算是最为让人恼火的事情。第二天，我又继续追问是否已经发布了内部竞聘通知，说是还没有发布，因为还没有走完审批流程。这下我就有点儿按耐不住这个心头的火，很严厉的批评了这个招聘经理。

这么一种情况下，为什么不直接拿着纸质通知直接去找大老板审批而要按部就班的走电子流？没人想过我们在这件事情上投入的人工成本，我、内部人力资源专家、人力资源招聘经理、人力资源总监，每一个人的工资水平都不低，从构建方案初稿到定稿，前后起码花费了两个人天的时间，如果再加上走完整个审批流程，仅仅只是制订并发出一个竞聘方案通知，估计就需要三个人天的工作时间，看看这个成本！发了这么一通火后，如此，该方案才直接到了大老板那儿审批通过。

去年在这儿调研时，就发现了他们繁复而又冗长的流程审批问题。一丁点儿的事情，也要走很多的流程。当时和财务总监交流，一个非常小额差旅费用的报销也要经历一个非常繁复的审核流程。我大体说一下这个流程，用表格呈现会更加一目了然。

繁杂流程的负面影响--浅谈文化的遮蔽效应

看到这么个复杂的流程，不知会有何感想。这么弄下来，一笔很小的出差费用，估计报销下来到报销人手上也得要一个月的时间。我们时时说要提高工作效率，很多企业领导更是喜欢把执行力这个词挂在嘴上，但不知道是否有计算过，我们每天花在这些不增值流程上的时间会是多少？包括之前提及的内部竞聘方案，本身就已经投入了很高的人工成本，却迟迟不能见到成果，始终都是在审批的路上，这还谈什么执行力！上面这个审批流程，以我的实践，取消八个步骤中的七个，不但不会有什么问题，反而会大大提升效率，降低成本。

去年在徐州某公司做定岗定编项目，也遇到一个类似的案例。当时正和人力资源总监讨论工作，中途他离开去审批一个离职手续。十几分钟后他回来，我问他“你一天要审核多少个离职手续？”，他说“每天大概有五六个，大部分都是生产工人的”。我继续追问，“你审核这种离职手续，有没有不同意的情况”，当时他听到这句话，楞了一下，然后回答说“好像还真的没有，来我这里审批的，都审核通过了。”

你看，问题来了。其一，员工的离职手续，是否需要流转到人力资源部最高领导这儿审批通过，这个还不是最关键的；其二，既然从来都没有审核不通过，为什么还要保留这个流程？该流程是否为我们带来了额外的增值？不但没有，反而还要浪费掉这个人力资源总监每天一个小时的工作时间！既然没有，为什么不砍掉？

深圳的客户以及徐州的客户，随着时间的流逝，这些不增值的流程依然不会有任何变化，所以有时真的很难理解：为什么一个不合理的流程，依然还会这么有生命力？正好这两天听了王东岳先生的一个视频演讲，讲的是有关文化方面的内容。听完后，豁然开朗，一下子就理解了这些企业为什么会这么坚守自己创立出来的这么复杂的流程，尽管这些复杂的流程并不增值，并且已经严重阻碍了公司发展。想要很好的理解这个问题，就只能从文化的角度来理解。好在，王东岳先生帮我打开了这个困惑。

王东岳先生提到，文化有三个特点，其一是生存结构；其二是思维方式；其三是遮蔽效应。重点说一下第三个特点。文化本身并不具有天然的拓展性，文化形成的初期，是为了能维护我们的生存，文化一旦形成，就会构成一个自洽的封闭结构系统，我们在这个自洽的封闭结构系统的笼罩下获得安宁，并给予我们保护。现在理解了，为什么文化一旦形成，就会对外来的文化形成抵触，会想方设法不让外部文化进来，以避免我们自己的文化被稀释掉。这也正好说明了，文化在形成的初期，因为其强烈的遮蔽性，所以一定是能有效维护企业的生存的。但时间久了，它自然形成了一个很强的封闭系统，并在这个封闭的系统里面自我繁衍。从里往外看，会觉得自己利害的不行；从外往里看，就会发现里面其实很脆弱。而关键的问题在于，内部的人并没有意识到这里面的危险。可见，文化到了晚期就会发生戕害效应。

回到我这个客户这里，他们形成了如此复杂的流程审批文化，初期的作用一定也是为了能有效保护自己。但随着时间的推移，外部的竞争环境已经发生了巨大的变化，这种变化按理说是要求内部的文化也要进行变化才对。但由于文化的自我封闭系统，已经对企业带来戕害效应，但内部却依然还没有完全认识到这个问题的严重性。

如何打破这种局面！那就要先打开一个缺口，让外面的异质文化或者别种文化有机会进来跟原有文化发生碰撞交流和融合，如此才能产生对文化遮蔽效应的消解。但想要撕开原有文化的一个缺口，仅仅只是靠外来的力量还远远不够。你看，那个招聘经理，尽管进来公司不到一年时间，但早已被同化到遵照既定流程做事情的思维模式。想要通过他以及其他新招聘进来的人撕破一个缺口几乎是不可能的事情，包括那个徐州某公司的人力资源总监，他们的职责就是遵守并执行流程。就连之前加盟百度任集团总裁兼首席运营官的陆奇，据说也是因为无法继续推动百度的变革而离开。

从这个角度来看，仅仅只是想通过外部力量进行内部的变革管理，将会是一件非常困难，而且还很有可能是一件不一定会成功的事情。可见，当一个公司的文化已经太过深邃和厚重，想要通过外部文化的碰撞来撕开一个口子，其实依然会很难。除非这种外部力量已经非常强大，而内部势力又已经很是虚弱，例如中国清朝末年被八国联军屈辱的历史。而一旦到了这种程度，那就离改朝换代不远了。

所以，想要保持企业长期持续发展，不仅仅是要保有自身传统的优良文化，还要敢于从自己身上主动撕破一个缺口，为外来异质文化或者别种文化的进入创造机会和条件，同时还要敢于支持并引领两种文化的碰撞使之融会贯通，唯有如此，才能改变原有文化的状态，并保持自身文化的持续竞争力。这也是为什么，最成功的变革，始终是从内部自上而下进行的。

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