从上帝视角来看HR三支柱的未来

我们暂且先不看人力资源三支柱，如果我们能够时光穿梭，穿越到30年甚至40年前，那个时候还是人事部、劳资科一统天下的时候，我们以未来人的身份告诉那个时候的劳资科的人员：“嗨，小伙子，我告诉你啊，你一定要学人力资源的六个模块，因为那是未来”我保证那个人一脸懵逼的看着你：“HR是什么？HR六模块是什么鬼？”

同样，我们在时光能够穿越到30年甚至40年之后，我们回头再去问那个时代的人力资源从业者：“现在还流行人力资源六模块吗？”也许那个时候的HR会一脸呆滞的看着我们：

“大叔，你从哪个骨灰级的坟墓跑出来的，六模块这么传统的东东谁还研究？我们现在已经研究N支柱、N模块了，那些传统的东东早就扔给电脑去处理了”

“那你们不做人力六模块了，那你们做什么？”

“我们当然研究人了，研究人+商业如何结合起来，形成生态，如何帮助我们的那些同事更好的完成业绩咯，这还用问吗？这是所有人都知道的好吧。”

“……”

故事讲完了，我们现在开始正式切入到正题

一、人力资源为什么会出现个三支柱

很多人对于HRCOE、HRBP、HRSSC这三项讲起来头头是道，但再深入推敲一下，如果一个企业，人力资源实施的很好，能够帮助企业成功，那企业何必要费那么大的力气，去推行和实施所谓的人力资源三支柱？这就回过头去看，人力资源三支柱的历史背景。

人力资源部门其实先天性有个不足，那就是距离市场太远。如果了解企业“价值链”模型的小伙伴一定会了解，在整个商业产品的价值链当中，人力、行政和财务处于其最末梢端。末梢段其实就是对于整个商业价值链的影响很小，只是起到支持的作用。这不管在国外还是国内，遇到的问题是出奇的一致。这个问题，在经济大力发展形势下，一点问题都没有，但在经济发展下行的状况下，这个问题就比较要命了：当所有的部门都为了整个公司的业绩在努力的时候，而人力先天的职能只会做管控，以期能够将管理“规范化”。而在那个经济下行竞争的形势下，其实企业要的不是“规范化”，而是能够“多产粮食，多上阵杀敌”（任正非语）。多产粮食，多上阵杀敌就需要松绑，而不是捆紧。这就是在先天性上，人力的不足，这就是为何在绝大多数企业，人力部门与业务部门（价值链上的部门）之间矛盾不可调和的根源。

为何2014年，国外出现了“炸掉人力资源部”（托马斯）一说？是因为2008年的世界经济危机后，国外的经济一直恢复就不太理想，而全球的整个大供应链中，中国几乎是一个BUG的存在，不仅全占领了中低端市场（比如：made in china），而且还在蚕食中高端的市场。在这样的一个大环境下，就正如我上面所说，人力资源部就要和价值链上的业务部门协同如何扩大增量。而事实是，人力对于商业的变化是异常的迟钝。这招来业务部门的吐槽和不满，那就太正常不过了。

无独有偶，为何三支柱在十多年前没有风靡全国，为何最近三五年火得不要不要？跟国外一样，中国的经济在最近几年，已经下跌到了6%左右，而在十年前，还有7%以上的增长。在增长下行的情况下，只能争存量经济（也就是抢别人的饭吃）。这一点，在互联网经济中，体现得淋漓尽致。而在传统的商业经济中，已经建立起了一定的层级和秩序，情况还略微好一些。而互联网中，也许今天你是独角兽和巨无霸，明天你就日落西山被清算（比如乐视）。所以，大家竞争的你死我活。

这个时候怎么办？于是，这就倒逼着人力资源进行变革，想方设法的，你怎么给我帮助业务部门，怎么帮助商业环境实现业务目标。于是出现了一个近乎于难产儿：HRBP。

二、HRBP—具备商业领袖的早产儿

HRBP原本应该是一个很风光的岗位，因为他既懂商业还精通人力资源，是一个标准的“π”型的人才。可是我们回头看看我们国内的那些HRBP，除了几个高科技智能产品的“HRBP”和互联网大厂的“政委”之类的角色日子过得挺不错，真正有了点HRBP的样子之外，其他的有哪个不是受气包的角色？为什么？因为HRBP的产生是早产儿。

HRBP的角色在整个三支柱中，是一个几乎算得上是人力资源部门遮羞布的角色。而想要做好HRBP，有两个条件：第一，业务专家角色。第二，人力资源专家角色。这两个缺一不可。可问题是，这两个角色的产生，有哪个是一两年就能培养锻炼出来的？都不行。所以，就出现了两个奇怪的现象：

现象一：HRBP，有要求十年经验，有要求五年，有要求三年，甚至有些一年就可以。而给的待遇只是一个两三年工作经验HR的待遇。

现象二：HRBP，去看一看JD，原来只是一个给业务部门进行招聘（替人背锅）、给业务部门办理入职（替人干活）、做业务部门助理（替人挨骂）的三替角色，HRBP就成了打杂小妹的角色。

这种“有条件要上、没有条件也要上”而催生出来的HRBP，其结果就是驼子跌跟头——两边不着地。所以，是早产儿，营养不良。

但是（我这里要转折一下了），一旦HRBP这个早产儿真的挺过了“危险期”，真正对商业环境了解，对业务状态精通，再去精通人力资源，恩，我换句话说就是，你既对外部的人力资源客户了解，又对内部的人的心理状态了如指掌，那是未来的商业领袖的潜质好吗？

三、HRSSC—没有存在感的年薪百万金领

分析完了HRBP后，我们再来看一下HRSSC。HRSSC理论上来说，本应是最轻松的一个支柱。因为HRSSC只需要一些操作类的事项，而且，这种操作，是在系统平台上。（没有系统平台的HRSSC，就不要跟我讲SSC了，我拒绝交流。）

可实际上，HRSSC因为整个公司的条件问题，公司根本就没有系统，即使有，也只是一个钉钉、微信。问到的时候，说：我们有系统啊，比如，钉钉。注意，钉钉不是HR系统，他只是一个各个系统可以集成的平台。这就导致HRSSC就真成了打杂的了。缴纳社保、办理入职、签订合同这类……这就导致HRSSC根本就没有存在感。而我们很多人在做HRSSC定位的时候，就将SSC定位于一个基层和落地的角色。所以，绝大多人一听SSC的名头，然后直接摇头：HRSSC，没“钱”途。

可事实真的是如此吗？HRSSC的这个角色，其难度，一点不比HRCOE和HRBP小。其原因是，HRSSC有个神器，一旦有这个神器加身，HRSSC就是BUG一样的存在。根本就是不死小强一名。这个神器就是E-HR系统平台。原本不想讲系统平台的，为了将HRSSC讲明白，我还是稍微深入讲一下吧。

我主导过三个E-HR系统。大到近万人的HR系统开发顾问，小到数百人的E-HR系统的项目经理，我感触最深刻的是，如果HRSSC对于整个组织不了解的话，根本就实施不起来HER。其中包括：组织的架构设计、组织权限的设计、组织流程的设计、组织能力的开发设计、组织职级的设计……

谁来给我讲讲，以上这几项，有哪一项是好做的？恩，OD管理，年薪百万的必经之路。如果要问我，谁距离OD最近，我可以很明确的告诉你，HRSSC，前提是，HRSSC参与到整个HER的项目设计和落地。如果没有主导过，那就必须要操作熟练，不仅知其然，还要知其所以然，你才能逐渐靠近OD的方向。

四、HRCOE—看似风光实际是个死胡同

如果我说HRCOE毫无价值，我相信一堆的人会喷我，因为HRCOE是很多人都想去做的一个职位，叫人力资源内部专家，人力资源技术的人员。我们很多的小伙伴都希望能够做到人力资源专家的角色。但我们回头深入想一下，人力资源的技术，在整个组织价值链中，所起的作用是什么？你想好了这个，你再决定，你是喷我还是不喷我。

人力资源专家的角色，是针对什么来说的？只是针对HRBP和HRCOE来讲的。再换句话，其实HRCOE是为HRBP和HRCOE服务的。流程如下：

这个过程中，我问问大家，谁占主导？是不是HRBP占主导？另外，我再问问各位，如果这个HRCOE，对于本公司的商业环境、业务方式根本就不了解，你觉得他能够做得出来这样的方案么？

在我们所有的支柱中，HRCOE对于人的综合能力（比如领导力）要求其实并不高，因为是一名技术型人才。而且，吃力不讨好。因为HRCOE，无锅可甩。但对于技术的掌握，比如说各种模型、各种理论、各种分析工具，分分钟要能写出几万字的文案，并且能够呈体系化和方案化。最关键的是，一旦进入了HRCOE的行列和思维方式，想带领团队，对不起，估计难。再换句话，选择了HRCOE，你能想要做到高端的HR总监甚至HRVP，根本没戏。为什么？你见过有谁技术顶尖或者谁销售业绩最好，就能够做到CEO的？如果要问哪个最有可能，我要说：HRBP。

五、一名HR总监朋友的悲剧

这是我一个朋友的故事，很真实，恩，开头很厉害，中间很纠结，结果很悲催。我这个朋友，人力资源的技术其实是不错的，一直以来从事理论和研究，在讲课的时候，是头头是道，很具有指点江山的气质。

名气大了，就显得人很厉害了。于是一家猎头公司就猎聘他去一家数千人的上市公司，经过四轮面试后，就被录用了，录用了之后，他就用自己所学的人力资源的技术，在公司里进行了人力资源的一番改进和优化。其改进和优化的的过程，也有跟我进行交流，交流的时候，我也觉得他的这些方案、落地方式，都很不错。他也沾沾自喜，觉得很厉害，因为这些方案，均有人力资源的工具、模型、理论等出处。

结果半年后，没有通过试用期，就跑回深圳了。大家知道为什么么？下午五点钟，我会在评论区写出真正的问题所在。

未来的时代是三支柱的时代，中小企业如何能够实施实施三支柱，我们如何具有三支柱的不同角色的思维和技能，可以加入我的三支柱的私教班，手把手教你。

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