文|田之富

第一部分：何谓企业的“组织能力”

在商业社会的残酷竞争中，经常会看到大浪淘沙、成败瞬间的例子，而稳健持续经营反而是个案。特别在今天企业市场环境风云变幻中，颠覆性创新涌现的周期越来越短，“黑天鹅”频频飞出大众视野，每一天都有颠覆行业的企业在诞生，每一天也都有大批企业在消亡。那些能够在市场竞争中脱颖而出的佼佼者，那些在环境变化中依旧能够保持组织活力的企业，会在组织发展过程中建设一种能力，叫做“组织能力”。

香港第一胜任力咨询认为，拥有高效能组织能力的优秀企业，企业自身的使命、愿景、价值观和个人发展能够紧密结合，构建了系统的战略解析与组织管控体系，设计了科学的人才激励机制，让人才成为组织“核心竞争力”的源头，这个组织面对环境变化时，能从容应对市场环境的竞争与变化，从无到有，从小到大，直至永续发展。

华为早在1995年其办公场地还在南油对面的一间民宅时，就邀请了国内外知名咨询机构，实务管理专家，为华为探讨二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。以《华为基本法》为里程碑，华为继续吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。

美的公司在1997年其规模20亿左右始终徘徊不前时，在国内外咨询机构的辅导下，在陈春花教授等顾问下，创新事业部组织机制，其著名的集权与分权机制：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，给出了职业经理人的权责和激励机制，极大激发了美的职业经理人的积极性，让美的公司保持了持续不断地业绩增长，并在近年来成功实现战略转型，由“中国制造”成功转型为“全球智造”，成为全球最具竞争力的电器制造企业之一。

（图示1-陈春花教授《超越竞争》）

第二部分  三张地图，描画企业“组织发展”全景

在快速发展的过程中，如何构建更为有效的组织能力，在面对产品和市场变化的快速决策、在战略目标执行过程中的目标共识、责任厘清、行动计划、人才配置、资源配置，以及团队和关键人才激励上的规范化，让公司的发展从“能人驱动”走到“机制驱动”，实现持续稳健成长。

（图示2-不同成长阶段的管理重点不同）

处在快速成长阶段的企业，组织能力的建设成为管理的重点，而建设组织能力的首要任务，是对组织现状进行诊断与分析，确认组织能力需要提升之处。然后基于组织的实际情况，因地制宜地描画组织三张地图，帮助企业厘清核心成长要素，从管理机制上支持组织持续稳健成长。

（图示3-组织能力建设的三张地图）

第三部分：快速成长型企业的人力资源管理特点

快速成长时期的企业，其人力资源管理的要求并不低。因为在当今黑天鹅频出、商业环境千变万化、企业产品生命周期已经快速迭代、经营策略按照季度甚至月度性调整的VUCA时代（Volatility 易变性、Uncertainty不确定性、Complexity 复杂性、Ambiguity 模糊性），企业运营管理对人才的要求更高。

快速成长型的企业，对于人力资源管理的特殊性，已经到了需要特别设计，区分模式的重要性程度。

首先，商业环境的复杂性、科技工具的多元化、对人的知识复合能力要求更高。

• 在过去，国家政策、市场环境是可以根据经验值预测的，根据商业推演可以设定3-5年，甚至10年的企业经营战略规划，现在全球经济一体化、国际形势和市场上黑天鹅频出，企业经营年度计划都需要随时调整才能适应；

• 在过去，触及客户仅仅只有渠道和代理商就够了，现在不仅有传统渠道，还有互联网、电商平台，还有网红、知名IP，甚至个人都可能成为触及客户端的有效途径；

• 在过去，一个好的产品生命周期可以红10年，现在的产品周期，最多红火一季；

• 在过去，仅仅懂一项专业技能就够养活自己一辈子，现在还需要懂很多的工具、方法论，还要不断学习层出不穷的新工具，以前是电话、手机、展会、沙龙，现在还要懂微博、微信、社区、社群……

快速成长型的企业对核心人才的要求，既要知识的宽泛、又需技能的全面，还要能够灵活运用大脑中的知识技能和经验，快速抓住企业中的问题关键，找到并给出问题解决方案。

其次，专业分工极度复杂的今天，企业经营管理需要重点打造组织能力，而非“孤单”英雄。

• 这是一个协同的时代，没有哪一家企业可以（或者必须）打通全产业链才能成功，企业只要能够凝聚出在商业市场上独有的核心能力，抓住细分领域的机会，就有可能成功；

• 这是一个多平台、去中心的时代，没有哪一家企业可以（或者有足够把握）可以全面垄断行业，客户的需求是多元的、易变的，只要企业能够抓住目标客户群的心和眼睛，就有可能在巨头垄断中突围成功；

• 这是一个复合能力的时代，个人复合这些多元的能力难，个人能力迭代更新难；但，组织复合多元能力会有可能，组织不断迭代更新多元能力会有可能。因为，组织中的人可以专业化，组织可以组合专业人士面对多元化，组织可以迭代和优化人才结构，组织可以通过人才组合面对变化的未来。

VUCA时代快速成长型企业对组织能力建设的要求更高，不能指望某“英雄人物”引领企业：既要稳定的组织保持效率、又要可变的组织形式应对变化、还要塑造拥抱变化的团队文化保持活力。

最后，人才资源市场环境也越来越紧迫的当下，快速成长而非成熟型企业的人力资源管理，必须得到企业老板的高度重视和科学布局，才有可能让企业在市场竞争的红海中脱颖。

• 这个时代，人的欲求越来越复杂，不能把握人性的人力资源管理，注定会失意。这也给了中小企业机会，大企业比较难调众口，小企业需要把握个体需求，只有重视并有效管理人力资源的企业，才有可能从独角兽变成行业领袖；

• 这个时代，人力资源越来越匮乏，社会快速步入老龄化，一线城市人口被分流，适合企业的人才必然越来越少，如何做好选育用留，在人的能效上保持领先，已经企业竞争的核心要素；

• 这个时代，90、00后越来越有个性，有能力的人尤其有性格。不能和不会重视人的企业，注定会被人才抛弃，被时代抛弃，人才的管理科学也在快速更新迭代，特别是中国企业，要求更甚；

• 这个时代，人力资源管理越来越关注核心人才，在高度发达的知识经济时代，简单的劳动力资源已经不能帮助企业赢得领先，核心人才对组织的拉动，成为不可小觑的力量，关键人才甄选和培养成为策略性重点。

所以，快速成长型企业的人力资源管理需要得到老板的特别重视，人力资源必须不能成为企业经营管理中的“短板”，可以说，人力资源撬动当今组织的所有资源，人行事成：人不行，战略目标再明确，商业模式再清晰，也只能看着竞争对手绝尘而去。

（图示4：人力资源管理体系建设的三个阶段）

基于此，关于快速成长型企业的人力资源管理，需要关注以下原则，才能更为高效支持到经营：

1.重视人力资源管理。

不必赘述，这应该成为老板的常识。更应该成为管理人员的共识。

2.关注核心人才，敢于投资人。

对核心人才的定义和激励，应该成为人力资源管理策略的重点，并成为公司高管，特别是老板关注的工作重点，两手都要抓（一手业务，一手人才），人才要先行，舍得和敢于在人力资源上投资。

3.体系在心里，落地要简单。

人力资源选育用留几个模块有很成熟的理论体系框架，也有非常经典的流程做法，但涉及到落地实践，快速成长型企业需要既抬头看天，落地需要非常简单务实，因为企业内部流程和管理者素养都不是成熟的500强做派，这就要求HR head懂人力资源管理的实务技巧、落地工具，用最小的成本，得到最高的收益。

4.注重人才甄选，干部选聘。

人对则事成，快速成长型企业的人才尤其如此，成熟性企业靠流程机制，这里更多需要人的能力驱动。干部是团队效能的引擎，选聘合适的干部，而不是让业务和技术专家管团队，建立双通道发展机制，保证人尽其才。

5.选人看潜质，更要价值认同。

快速成长型的企业更应该选择那些高潜质的人才，不一定选有经验的人，有经验而没有学习能力的人，同样不适应快速变化的商业时代；同样，选择价值观趋同的人比能力强的更为重要，因为能力可以培养和历练，价值观则很难改变，有能力但不出力的“野狗”型人才，风险大，还破坏组织氛围。

6.塑造企业文化和核心价值观最为关键。

塑造积极向上的组织文化，和拼搏奋斗的核心价值观，是快速成长型企业老板和人力资源管理的关键。企业文化的塑造有三个关键，也是企业成长型企业老板和人力资源管理管理的重点所在：

一是跟战略相连：塑造团队共识的使命、愿景和战略目标，让团队充满使命感，让团队成员充满事业成就感，核心价值观既是招募甄选“同路人”的基础，也是塑造团队文化的关键；

二是跟制度相关：通过一些底线/红黄牌制度设计、通过奖励和处罚规则的牵引、通过激励考核政策的推动，让组织文化成为提高组织经营效率的最优机制；

三是跟干部的行为塑造相配合：干部是企业战略落地执行的核心力量，也是企业文化和核心价值观的缘起，干部强则组织强，干部有执行战略能落地。塑造干部的行为、提高干部的能力、雕琢干部的价值导向，是组织文化践行的抓手。

（图示5：企业成长阶段不同，管理重点不同）

7.人力资源部的工作重点除了基础服务，更为重要的是赋能。

赋能业务，教会业务主管们人力资源管理的技巧、工具和方法论，是人力资源部门的工作重点。赋能就是把人力资源管理的责任，交还给业务主管。赋能业务主管的做法，一般采用共创模式，或者外部咨询或培训导入、行动学习、训战结合工作坊等形式，结合公司经营管理过程中的制度建设（如战略解码共识机制、目标责任制激励机制、OKR绩效反馈机制、项目/产品管理机制等，也包括有些具体的管理工具的应用，如职位价值评估、内部人才盘点、竞聘机制等）。

8.一切人力资源管理的行动都要解决问题、促动经营。

快速成长型企业的内部管理，一切都应该以即时解决发展中的问题、推动经营效率为原则，不能因为无效或低效的管理影响经营效率。因此，管理机制的建设需要根据行业特点、基于企业成长阶段循序展开，而不是一股脑按照教科书照搬。