文/龚俊峰

经理人绩效必修课：指标设置

绩效管理是一个系统，影响绩效管理有效性的因素包括企业愿景、绩效闭环、绩效相关的流程制度，这三方面内容可以形成一个绩效管理的金字塔模型。从角色上看，高层领导、人力资源部、直线经理在绩效管理的各个环节又发挥着不同的作用。

笔者在为中层领导进行绩效管理培训的时候提出过这样一个讨论议题：“在绩效管理的四个阶段，被考核者、直线经理人、人力资源部究竟谁对绩效的影响最大？”为了避免主观的评判，我们引入了重要性排序法，顾名思义，按重要性排序法就是将考核指标按照其重要性依次排序，确定其在整个体系中的权重。

也就是对被考核者、直线经理人、人力资源部三个角色在绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个阶段的重要性进行对比，首先通过比较找出最重要的角色，并赋予其分值为4分，然后找出次重要的角色,赋予其分值为2分，最后，赋予最不重要的指标角色，赋予其分值为1分，分别计算出每个角色的小计，最后通过排序法确定每个角色在绩效管理中的重要性。

表1：绩效影响因子重要性评价表（模拟数据）

按此方法评价结果竟然是非常的一致，大家都认为“对绩效管理影响最大的角色是直线经理人”。因此，我们可以说直线经理人是绩效管理实施最重要的主体 ，他们需要指导、帮助员工确定绩效指标和目标值，制定工作计划并为员工制定考核权重、评分描述，并且还需要与员工共同进行定期的工作回顾、绩效反馈，并辅导员工制定培育或改进计划。

因此，作为直线经理人，他们必须具备以下知识和技能：

1.指标来源

一般来说，绩效指标的来源由5方面的内容，包括：“战略KPI（企业战略目标分解）、职能KPI/CPI（部门职能或岗位职责）、关联KPI（内部客户需求或流程）、重点工作KPI（重点工作计划及项目工作）、其他KPI（需改进的工作、安全、事故指标）”。

2.指标设置原则

指标设置的原则也是我们经常说的SMART法则：“Specific ——明确的、具体的 、Measurable——可以衡量 、Attainable——可以达到的 、Relevant——关联性 、Time——时限性 ”。

另外，我们也可以将“A”界定为“Agree upon”。它表示指标和目标得到双方的认可，这也是目标设置中非常重要的一个环节。

3.绩效指标建立的常用方法（QQTC模型）

绩效指标建立的方法就是我们常说的QQTC模型，即通过从数量、质量、时间、成本四个维度中一个或几个维度对目标、事件或职能进行提取，从而建立绩效指标库。

在实际运用中，我们可以将QQTC模型、SMART法则、岗位职责对接法结合应用，共同搭建一个绩效指标提取矩阵，以便于可以更加完整、规范的提取绩效管理指标。

表2：绩效指标提取矩阵（简化）

4.指标命名

指标命名是指标最直观的呈现，好的指标一定是基于smart法则的结果导向名称。例如：“销售完成率、回款金额、客户投诉次数、报告签批时间、项目结束时间”等。然而在实际过程中仍然会出现两种常见的命名误区，例如用岗位职责替代指标（例如负责**工作、协助**工作开展）、用名词替代指标（行政管理工作、人力管理工作），这些所谓的“指标”显然是不符合SMART法则的，在指标设置的时候一定不可以犯这样的错误。

5.指标权重设置方法

指标权重设置往往是最容易被忽视的一个环节，一般情况下我们都是采用“经验法”设定各个指标的权重。当然除此之外我们还有重要性排序法、权值因子判断法、月亮图法、三因素法等方法对指标权重进行界定。除了经验法之外，我们比较推荐的是权值因子判断法：

权值因子判断法是指将行指标与列指标进行比较并采用4分值。非常重要的指标为4分、比较重要的指标为3分、同等重要的指标为2分、不太重要的为1分、很不重要的为0分。比较结束之后对所填写的权值因子进行统计并将统计结果折算为权重。

表3：权值因子判断法示例

根据各项指标之间的对比得分，我们分别计算出各个指标的权重。例如，指标1权重＝指标评分值/∑指标评分值＝16/60＝26%

6.几种常用计分方法

影响绩效考核客观性的有两个重要因素分别的数据来源的真实性和计分方法的具体性，而我们常用的方法有3种：比率法、非此即彼法、减分法。

比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式： X=A/B*100%*相应的分数，例如招聘完成率、销售达成率多采用这样的方法；非此即彼法是指，结果只有两个可能性，要么满分、要么0分，不存在中间状态，这种方法适合与一些对时间节点要求比较严格的指标；减分法是应用比较广泛的方法，一般和时间、质量有关的指标都可以用得上。

7.绩效指标筛选

在本文中，我们介绍了几种绩效指标的来源，但是指标并非越多越好，我们需要从众多的指标中挑选出关键绩效指标，保证工作有更明确的指向性。

这就要用到八维度法，该方法记录在由彭剑锋老师主编的《人力资源管理概论》一书中。这八个维度包括：“指标是否容易被理解、指标是否可控、指标是否可以信任、指标是否可实施、指标是否可衡量、指标是否可以低成本获得、指标是否与战略一致、指标是否与整体指标一致”，如果我们在以上八个问题都得到了肯定的回复，那么这个指标无疑就可以纳入KPI词典了。

8.绩效指标分解

绩效指标分解包括公司指标到部门指标的分解、部门指标到岗位指标的分解、以及指标规划（时间层面分解），当然从分解层面来看，我们只需要建立三个指标分解矩阵，即指标分解矩阵（部门）、指标分解矩阵（岗位）、指标规划矩阵。

关于指标提取矩阵的知识点，大家可以参考文章《工具推荐：绩效指标提取矩阵》。

表4：绩效指标分解矩阵/绩效指标规划表

9.绩效激励导向

绩效管理之所以很难得到大家的支持，其中很重要的一点便是大多数都是以扣分为基础的负向激励导向。虽然很多企业实施强制分布，但是我们很多经理人都是老好人，绩效考核最后很多都会出现轮流坐庄，让绩效管理流于形式，最终成为工作的负担。这样的平均主义和轮流坐庄会在部门内部形成温水煮青蛙的氛围，最终使部门丧失激情和斗志；不利于对核心人才的保留，核心人才由于得不到肯定会选择其它平台甚至到了竞争对手的公司就职。

在日本有一句话，垃圾只是放错位置的资源。其实那些绩效一直不好的员工可能通过培训、调岗、换平台等多种方式找到最适合自己的位置。相反如果他们在这样一个环境中失去斗志，最终可能会对他们的生活造成更加严重的影响。

这些影响最后都会由企业买单：“核心人才得不到保留、企业丧失创新和开拓意识、企业核心能力逐步稀释……”这些“老好人行为”可能会如“蝴蝶效应”一般为企业和个人带来毁灭的大忌。

在企业推进日常管理的过程中，如果我们能做到以上前九个方面的提升，那么就能保证绩效管理作为日常管理重要工具。虽然做不到完美，但是可以为以后的变革打下坚实的基础。

10.绩效指标词典

目前很多企业是将各部门可能的考核指标归纳在一起并不断更新，就是所谓的绩效指标词典。其实这种做法是不对的或者不全对的，绩效指标词典应该是建立在如何实现战略和提升绩效的基础之上的，我们需要高层、中层、基层的全员参与、需要结合前段的战略目标分解、需要清晰的岗位职责和流程……

后期将分享从战略地图到指标词典的相关文章和视频课程，给大家详细介绍指标词典的搭建流程，感兴趣的可以关注我，并在第一时间学习。

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文|刘仕祥

要让你的演讲像在平时讲话一样那么简单，成为演讲高手，有三道坎需要你去跨越，分别是：准备坎、紧张坎、实施坎。只要你能够跨越横在你面前的三道坎，那你就可以成为一个演讲高手。接下来，针对这三道坎，我跟大家分享如何去跨越。

1.准备坎

当你接到一个演讲任务的时候，你首先要做的就是要做好演讲的准备。对很多人来说，如果不做好演讲的准备，是很难做好演讲的。那该做好哪些准备呢？主要有以下几点：

第一，准备好演讲稿。是否要准备演讲稿，要视演讲场合的重要性而定。如果是很重要的场合，最好提前准备演讲稿。但是准备演讲稿，不用像写文章那样写出来，如果真写出来，那就是背稿子了。那该如何准备呢？一个好的演讲稿，需要准备好以下几点：

①演讲的框架

当你确定了演讲主题之后，你接下来做的事情，就是准备好演讲的框架。演讲框架很重要，这是帮助你做好演讲的利器。很多人，面对多人的场合，不知道说什么，其实根本原因，就是没有做好演讲框架的设计。演讲是一件需要规划的事情，如果你不做好规划，那你就无法很好地执行。我觉得演讲框架最大的作用，是帮助你从全局的角度，去掌控你要讲的内容，这样你就不会不知道讲什么，也不会讲到某个阶段就忘词。这对一个优秀的演讲者来说，是非常重要的。

该如何设计好演讲的框架呢？这里有个简单实用的设计公式，就是“开头引出主题，中间证明主题，结尾升华主题。”

开头引出主题，就是不管你的开头如何开场，你都要想办法引出你的主题，让听众了解你即将给他们带来什么演讲；中间证明主题，就是在你引出主题之后，你要通过提供证据，来证明你的主题是正确的；结尾升华主题，就是在最后的演讲中，除了总结你的主题之外，你还要升华你的主题，从而让听众对你的演讲留下深刻的印象，这也是一个成功的演讲的象征。

举个例子：

你要做一个主题是“成功是偏执者的产物”的演讲。那你如果要做好这个演讲，你可以按照上面的设计公式来设计演讲框架：

各位朋友，大家好！今天我要演讲的主题是：成功是偏执者的产物。（开头引出主题）

偏执者的首要特征就是对目标的目不转睛，他们不管遇到多大的困难，都不会放弃去实现自己的目标。爱迪生经历了13个月的艰苦奋斗,试用了6000多种材料,试验了7000多次, 世界上第一批炭丝的白炽灯才被制造出来。那次的电灯亮了45小时。这次成功，就是爱迪生偏执的胜利。（中间证明主题）

成功的人不一定是偏执者，但偏执者一定会成功。在追求成功的路上，愿大家能够做一个紧盯目标，永不放弃的人，这样，你离成功就不远了。（结尾升华主题）

②准备好故事，事例，数据等素材

做演讲，除了设计好演讲框架之外，接下来，就是准备好演讲所需要的故事，事例，数据等素材。这一部分主要是围绕演讲框架的中间部分“中间证明主题”来收集。比如，上面的演讲“成功是偏执者的产物”，中间部分“爱迪生的故事”就是素材。

第一，如何准备故事

对一次精彩的演讲来说，没有故事是不行的。一个几百字的故事，其效果可能比你讲上千字的理论还要好。因此，大家做演讲，一定要针对你的主题，来找相应的故事。那该找哪些故事呢？

第一种故事，名人的故事。就像我上面的例子，找的是爱迪生的故事。在训练口才的过程中，大家一定要有意识地积累故事，积累多了，在你需要做演讲的时候，你就可以随口就来一个故事。

第二种故事，身边人的故事。每个人每天都会看到身边发生很多事情，比如，领导、同事做的事情，家人朋友做的事情，这些都可以积累起来。这种身边人的故事，让听众听起来很有代入感。

第三种故事，你自己的故事。比如，你改变的故事，你成长的故事，你成功的故事，你失败的故事等。你自己的故事讲出来，最能打动人。

在一次演讲中，如果你能把以上三种故事整理出来，那你这次演讲就会是一个非常能够打动人的演讲。大家平时在工作中和生活中，一定要做一个有心人，有意识地把一些故事整理写下来，时间长了，你大脑里的素材库就丰富了。第二，如何准备数据

在演讲中，如果你只是讲一些文字性的内容，那可能会让你的演讲信服力不足。此时，你可以多多运用数据。数据的特性是说服力强，表达准确，容易形成对比。

乔布斯是一个演讲高手。他在演讲中很喜欢用数据说话。比如，在苹果手机200天生日的时候，他在演讲中说：“我们迄今已经售出了400万部iPhone，如果你用400万除以两百天，结果就是平均每天售出两万部iPhone。”也许400万部还是一个让人没有概念的数字，但是后面的“每天售出两万部iPhone”就让人非常容易理解，也非常有说服力。

因此，大家在演讲中，一定要多用数据来说话。那在演讲中，如何使用数据呢？可以采取以下步骤：

步骤一：先汇总大数据

比如，如果你要在公司的年终大会上讲你们公司取得的业绩，那你可以说：“在过去的一年里，我们公司取得了让人骄傲的成绩，销售额达到了5个亿。”听众乍一听，内心会觉得，5个亿其实并不多。因为现在几百亿销售额的公司，都很多。但是，你可以继续说。

步骤二：把大数据拆解

你可以继续说：“这5个亿，是由我们公司三百个人一年内完成的，人均营收167万，每个人每月营收13.9万。”刚开始大家一听5个亿没有什么感觉，但当你拆解了之后，原来300个人就完成了5个亿，这是很了不起的成绩。

步骤三：对数据进行对比

你可以继续说：“按照去年的数据，我们公司营业额在行业排行第三，但是人均收入，我们公司排行第一。”很多时候，你需要把数据进行横向和纵向的对比，才能知道这个数据是好还是坏。

通过以上三个步骤，你在演讲中就可以非常轻松地运用好数据了。

2、紧张坎

对于大部分人来说，讲话容易紧张是很难跨过的一个坎。在我的课程和平时的分享中，我跟大家分享了很多克服紧张的技巧。其实，上面的准备，也可以帮助你降低紧张感。但对大部分人来说，可能面对的是临场的紧张。所以，今天，我给大家介绍两个可以帮助你克服临场紧张的方法。

方法一：反复练习

很多人的紧张，是因为对讲话场合的生疏。对这种原因造成的紧张，最好的克服方法就是反复练习。在经过了上面的准备之后，你就知道该如何讲和讲什么了。但是，知道讲什么不代表你能讲出来。很多人知道讲什么，可是到了临场的时候，就讲不出来或者讲得很糟糕。这时候，就需要你针对演讲进行反复的练习：

步骤一：私底下自我练习

当你准备好了自己要讲的内容之后，你可以先自己一个演练，模仿你即将要进行的演讲，包括语言、动作等。通过多次的练习，你一定会越来越有信心。

步骤二：对着几个人练习

你可以找来家人，朋友等，让他们充当你的听众，然后你按照你之前的练习，从头到尾再演练一遍。

通过以上两个步骤的练习，你一定可以做到胸有成竹，你的紧张感也可能会消失了。就算你临场会紧张，你也能够掌控现场，完成你的演讲。

方法二：寻找支持法

很多人，在面对多人讲话的时候，都会有紧张恐惧感，其实很重要的一个原因，是他将自己置于一个孤立无援的境地。我相信很多人都会有这种感觉：当你一个人站在舞台上，台下成百上千人盯着你的时候，你会有一种非常恐惧的感觉。这是因为你把你和台下的观众置于一个对立面。对方人数众多，而你孤立无援。所以，你会紧张恐惧。要克服这种情况带来的紧张恐惧，最好的方法就是寻找支持法。

第一，寻找物体的支持

有些人，当身边什么东西都没有的时候，就会手足无措。当时，如果身边有个讲台桌，他站在讲台桌旁边，他的紧张感就会瞬间降低。因此，如果你很紧张，那你可以寻找物体的支持，比如，要求主办方给你布置一个讲台桌，然后你就站在讲台桌旁，你可以一手扶着讲台桌一边讲。

如果这样的要求无法满足，那你可以在你的手里拿着一张小卡片，当你的手里攥着东西的时候，你的紧张感也会降低。

第二，寻找熟悉的人的支持

如果下面的人都是凶神恶煞地看着你，那你一定会很紧张恐惧。但是，如果下面坐着的都是一帮非常支持你的朋友，那你一定很有勇气和信心。因此，如果你很紧张，那你可以邀请你的一个朋友坐在最前排，然后在你演讲的时候，你就盯着他看。如果无法这样安排，那你在演讲的时候，你就盯着那些对你笑的人看，这样你的紧张感会降低很多。

通过以上两种方法，是可以帮助你解决紧张的问题的。

3、实施坎

当你一切都准备好了之后，接下来，你要跨过的坎就是真刀真枪地走上舞台去演讲了。在演讲的过程中，决定你的演讲是否成功的因素，主要有三个：

第一，淡定从容有气场

对演讲者来说，你的淡定从容和气场，决定了观众对你的接受程度。如果一个人在舞台上，言行举止能够做到从容大方，那他的演讲就已经成功了一半。但是，如果你在舞台上手忙脚乱，那就算你讲得再好，你这场演讲的效果也不会很好。

所以，作为演讲者，如何做到让你淡定从容有气场，是一件很重要的事情。

第二，演讲表达有逻辑

在前面的分享中，也许你做了很多准备。其实，如果你能够严格按照你准备的演讲框架去演讲的话，那你的演讲就是有逻辑的。但是，在现场中，你可能会出现忘词的情况，这样会导致你的讲话毫无逻辑，那你这场演讲就失败了。

因此，不管是什么情况，你都要时刻保持你讲话的逻辑性。

第三，活跃气氛有互动

演讲是需要有互动的。因为在一个场子里，你和观众是一个整体，你的话是讲给观众听的。如果你和观众没有互动，那你的演讲就是一潭死水。

如何做到以上三点呢？其实，如果你能够做好以下几个步骤，那你就可以做到：

步骤一：演讲前，从容地站起来和观众打招呼

在演讲前，你一般都是站在场边后场，或者坐在第一排，等待主持人介绍你之后，迎接你上来演讲。当主持介绍完你之后，你不要急着走上舞台，而应该从容地站起来，面对观众，挥手和观众致意打招呼。这时，你和观众的互动会让你的信心倍增。

步骤二：小跑走上舞台

当你和观众挥手致意之后，你就可以小跑走上舞台了。一般来说，上舞台都是从你的右边上。记住，你的脚步不要过慢，有些人走上讲台的时候，慢慢吞吞的，这会给观众一种拖拖拉拉的感觉。同时，也不要太快，太快让观众觉得你不够稳重。小跑走上舞台，则体现你的激情以及迫切想和观众见面的心情，这会为你的演讲埋下良好的铺垫。小跑上舞台，还有一个好处，就是可以降低你的紧张感。因为你可以借助运动的喘息声来掩盖你的紧张。

步骤三：从容接过主持人话筒，并致谢

当你走到舞台中间，主持人正在迎接你，此时，你可以鞠躬双手接过主持人的话筒，并向他致谢。

步骤四：站定舞台，不要急着讲话

接过主持人的话筒之后，很多人容易犯的一个错误是：急着讲话。其实，你急着讲话的效果并不好，一方面，因为大家可能还没看清楚你是谁；另一方面大家的注意力还没有集中到你的身上。因此，此时你可以不急着讲话。你可以抬头挺胸收腹站定，眼神面向前面的观众，然后停顿2-3秒钟再开口讲话。

这一步可以大大提升你的气场。

步骤五：开头问好，互动

在一次演讲中，开头问好，互动是一个很好的开场方法，可以为你的接下来的演讲做好情绪的铺垫。比如，你可以说：各位亲爱的朋友，大家好！今天见到大家很开心！我想问下大家，你们见到我，开心吗？

简单的一个互动，就可以把现场的气氛搞起来，也可以拉近你和现场观众的距离。

步骤六：严格按照演讲框架演讲

在前面的准备阶段，我们已经学习了如何准备演讲稿和准备素材，在这个实施阶段，你就要严格按照演讲框架来演讲。

步骤七：演讲结束要升华演讲

一次好的演讲，不仅仅是让观众在现场听你讲，还要让观众听你的演讲之后，能够记住你讲的话或者记住你这个人。要做到这一点，你就要学会在演讲结束的时候升华你的演讲，做到有头有尾。要做这一点，大家可以采用金句结尾法。大家可以在设计你的演讲时，尽量想好一句经典的话，来结束你的演讲。

比如，今天我想用一句话来结束我的文章：你现在的口才差没关系，关键是，你始终走在正确的路上。

希望今天的文章，能帮助你走在训练口才正确的路上。

想学习更多演讲与口才技巧，可以到我的主页进行了解！

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文|汪正楼

《劳动合同法》实施已经十一年了，签订书面劳动合同的问题应该不再是问题，但直到现在仍然有很多用人单位存在这个问题，是我们的法律宣传力度不够？还是二倍工资的杀伤力还不够强大？原因不想多说了，只想说一句：用人单位，请你们长长心吧！

【案例】

2017年7月14日，孙某至某公司工作，工作岗位为运营部经理。

2018年9月14日，孙某离职。10月29日，孙某请劳动仲裁，要求公司支付2017年8月14日至2018年7月13日期间未签订书面劳动合同的二倍的工资差额66000元。

2018年12月29日，仲裁委裁决公司支付孙某未签订书面劳动合同的二倍工资差额64103.23元。公司不服仲裁裁决，遂诉至法院。

2019年4月16日，法院判决公司支付孙某未签订书面劳动合同的二倍工资差额64103.23元。

法院认为，用人单位应当自用工之日起一个月内与劳动者订立书面劳动合同，未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。孙某于2017年7月14日入职公司，双方自此建立劳动关系，但双方始终未订立书面劳动合同，孙某主张未签订书面劳动合同二倍的工资差额于法有据。

公司辩称孙某系其高级管理人员，入职时已填写员工信息登记表，双方的劳动权利义务明确且已实际履行，孙某的主张不应得到支持。

法院认为高级管理人员的范围应依据《公司法》的规定予以确定，即公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。

本案中，孙某系公司运营部经理，并不属于高级管理人员。公司亦未提供孙某的聘任决定或聘任书，员工信息登记表并不具备劳动合同应当具备的条款，不能视为双方已签订书面劳动合同，对公司的主张不予支持。

【分析】

一、二倍工资最长支持多长时间？

《劳动合同法》第82条规定：“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。”

《劳动合同法实施条例》第6条第2款规定“前款规定的用人单位向劳动者每月支付两倍工资的起算时间为用工之日起满一个月的次日，截止时间为补订书面劳动合同的前一日。”

根据以上规定，未签订劳动合同二倍工资自用工之日起满一个月的次日开始计算，直到签订劳动合同的前一日为止，最长不超过用工之日起一年，也就是最长不超过十一个月。

二、以什么标准计算二倍工资？

以什么标准计算二倍工倍工资，现总结几个有代表性省份的规定：

江苏：江苏省高院《关于审理劳动人事争议案件的指导意见（二）》第二条

用人单位因未与劳动者签订书面劳动合同而应每月支付的二倍工资，按照劳动者当月的应得工资予以确定，包括计时工资或者计件工资以及加班加点工资、奖金、津贴和补贴等货币性收入。劳动者当月工资包含季度奖、半年奖、年终奖的，应按分摊后该月实际应得奖金数予以确定。

上海：上海市高院《关于审理劳动争议案件若干问题的解答》一、3关于双倍工资的计算基数的确定

双倍工资的计算基数应按照双方约定的正常工作时间月工资来确定。双方对月工资没有约定或约定不明的，应按《劳动合同法》第18条规定来确定正常工作时间的月工资，并以确定的工资数额作为双倍工资的计算基数。

如按《劳动合同法》第18条规定仍无法确定正常工作时间工资数额的，可按劳动者实际获得的月收入扣除加班工资、非常规性奖金、福利性、风险性等项目后的正常工作时间月工资确定。

如月工资未明确各构成项目的，由用人单位对工资构成项目进行举证，用人单位不能举证或证据不足的，双倍工资的计算基数按照劳动者实际获得的月收入确定。

按上述原则确定的双倍工资基数均不得低于本市月最低工资标准。

北京：北京市高院《关于审理劳动争议案件法律适用问题的解答》21、用人单位给付劳动者的工资标准计算基数按哪些原则确定？

计算“二倍工资”的工资标准时，因基本工资、岗位工资、职务工资、工龄工资、级别工资等按月支付的工资组成项目具有连续性、稳定性特征，金额相对固定，属于劳动者正常劳动的应得工资，应作为未订立劳动合同二倍工资差额的计算基数，不固定发放的提成工资、奖金等一般不作为未订立劳动合同二倍工资差额的计算基数。

广东：广东省高院《关于审理劳动人事争议案件若干问题的座谈会纪要》14条

二倍工资差额的计算基数为劳动者当月应得工资，但不包括以下两项：（一）支付周期超过一个月的劳动报酬，如季度奖、半年奖、年终奖、年底双薪以及按照季度、半年、年结算的业务提成等；（二）未确定支付周期的劳动报酬，如一次性的奖金，特殊情况下支付的津贴、补贴等。

浙江：浙江省高院民一庭《关于审理劳动争议案件若干问题的解答（五）》第七条按（浙仲〔2009〕2 号）第三十八条规定执行

依据《劳动合同法》第八十二条规定加付的一倍工资的计算以职工所在的岗位（职位）相对应的标准工资为基数。

前款标准工资难以确定的，按以下方式确定计算基数：

（1）劳动合同有约定的，按劳动合同约定的工资为基数；

（2）劳动合同没有约定的，实行岗位技能工资制的单位，以职工本人的岗位工资与技能工资之和为基数；

（3）岗位、技能工资难以确定的，以上月职工正常工作情况下的工资为基数，同时应扣除绩效、奖金和物价补贴；难以区分工资、奖金、补贴等项目的，以职工上月实得工资的70%为基数。

上述计发基数低于当地最低工资标准的，按当地最低工资标准为计发基数。

三、只要未签订书面劳动合同，就一定要支付二倍工资吗？

实务中，建立劳动关系但未签订书面劳动合同的情形多种多样，要分情形而定。

1、劳动者初次到用人单位工作，未签订劳动合同。

这是典型的建立劳动关系但未签订劳动合同的情形，超过一个月未签订劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍工资。

2、劳动合同期满后未续签劳动合同，继续在用人单位工作。

劳动合同期满后本期劳动合同即终止，如果劳动者继续在用人单位工作的，双方形成新的劳动关系，在形成新的劳动关系一个月后未签订书面劳动合同的也要支付二倍工资。

3、劳动合同期满，依据《劳动合同法》第42条、45条规定延续，未签订劳动合同。

存在以下情形，劳动合同延续至相应情形消失：（1）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；（2）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；（3）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；（4）女职工在孕期、产期、哺乳期的；（5）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；（6）法律、行政法规规定的其他情形。

以上情形是依据法律规定的劳动合同续延，无需签订劳动合同，不需要支付二倍工资。

4、签订了劳动合同，但被裁决或判决无效。

《劳动合同法》第26条规定了劳动合同无效或部分无效的情形，如果劳动合同全部无效，就相当于双方未签订劳动合同。二倍工资主要是规范用人单位故意不签订劳动合同的行为，是对用人单位的惩罚。劳动合同无效可能有用人单位的原因，也有劳动者的原因，并非用人单位的故意，不需要支付二倍工资。

5、因为劳动者的原因不签订劳动合同。

未签订劳动合同二倍工资，是为防止用人单位侵害劳动者权益，而对用人单位的惩罚。如果因为劳动者的原因不愿意，甚至故意不与用人单位签订劳动合同，用人单位并无过错。所以，用人单位无需要支付二倍工资，但用人单位需要承担举证责任。

6、没有签订劳动合同，但双方签订了录用协议、劳务协议、聘用协议等文件。

如果这些书面文件已经具备了《劳动合同法》第17条规定的劳动合同必备条款的要素，即便不称之为劳动合同，也无需支付二倍工资。

签订一份书面劳动合同不会产生严重的后果，但不签订一定会有严重的后果，用人单位请三思。

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文|Maggie姐

　　华为成功吗？作为制造业和高科技行业的明星，华为在国内成了榜样，不上市，不靠资本运作，只靠经营赚取利润，在当下中国的经营环境中简直是一股清流。现在众多企业老板言必称华为，各个方面都在学华为，希望成为XX行业的华为，XX行业的华为，有点疯狂。
　　但学华为这事并不容易，放眼望去，学成功的好像还是凤毛麟角，为什么呢？坊间有各种针对华为成功之道的分析，各种维度，洋洋洒洒，说明这是一个非常值得探究的命题，但同时这又是一个非常大的命题，如果从业务纬度和从管理纬度展开分析，可能需要分析好几天，今天Maggie姐试图从人力资源管理的维度切开一个口子，来解读华为公司的成功之道。毕竟这可是一支由十几万知识分子组成的队伍，而知识分子天然就是规则与秩序的抵抗者和挑战者。华为的人力资源管理，成功的将秀才思想统一化，打造成具有统一价值观和统一意志的战士；同时又在一定程度上允许百花齐放，避免将战士扭曲成奴才。


　　人才：从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠自己
　　有个段子，据说华为某部门高薪聘请了一位日本专家，专家上任第一天，在会议上做完自我介绍后说：我是个工作狂，经常加班，请大家尽量配合我的工作！说完深深鞠了一躬。
　　三个月后，日本专家辞职了，辞职时只说了一句：你们这样加班，是不人道的！
　　虽然是个段子，但还是很写实的。Maggie姐自己的亲身经历，华为十年，手机从不关机，24小时随时待命；在海外工作的几年里，很少有节假日和周末，工作日加班到9点10点是常态，碰上项目忙的时候，11/12点甚至是通宵也不在话下。
　　很多人不理解，华为这么忙，压力这么大，华为人是怎么忍受下来的。虽然我们也常常戏谑自己是IT民工，但究竟是什么支撑着众多华为人前仆后继，砥砺前行？难道华为人不是"正常人"？
　　我想这需要从华为的人才偏好开始分析。不知道各位有没有研究过，事业比较成功的人身上有哪些特质？

　　综合来讲有两种：

　　第一种，是家境非常好的，自带背景资源，做事靠的是兴趣，这种底层动力，能支撑这样的人走的更远；失败了也没关系，可以换个地方重新再来。这种人更容易成为老板，领袖；
　　第二种，是家境贫寒，从小发奋读书，通过优异的高考成绩到了不错的学校深造，有强烈的赚钱动机与出人头地的欲望，这类人由于家庭没有任何助力，一切只能靠自己，往往吃苦耐劳，奋斗拼搏，身上天生就带有奋斗基因，流淌着狼性的血液。没错，华为就是偏好这种人，并且乐于给这类年轻人广阔的舞台，施展他们的才华和抱负。
　　虽然在人才选拔上有这样的偏好，但毕竟每个年轻人都有自己的认知和世界观，如何让他们目标统一，价值观统一呢？如何打造他们身上不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的决心呢，这就是企业文化和价值观了。


　　企业文化和价值观：资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息
　　一个企业如何才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。推动企业前进的主要动力是什么？怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断自我优化和更新呢？
　　通过组织归纳和提炼企业价值观，发动公司上下学习，灌输到所有管理者和基层员工的头脑中，确保企业的优秀DNA能代代相传。并且通过自上而下的践行，融入到人力资源政策，人员选拔和激励，流程等管理体系中。只有这样，文化和价值观才不是空中楼阁，才算是真正落地了。
　　华为的价值观"以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判"，不是关起门讨论出来的，而是企业一直遵循的理念，然后在顾问的帮助下，用一定的方法和逻辑进行提炼总结，然后用来指导公司管理。
　　很多人都好奇华为是如何传播和宣传价值观的。Maggie姐认为，最重要的是传播和践行。传播的渠道很多，华为的入职培训相信大家都有听过吧？刚入职的年轻人，会参与为期一周的企业文化培训，每天早晚跑步军训，白天是关于企业文化的课程，电影/视频学习，加上研讨/主题作业/辩论，形成了一个最好的思想熔炉。此外还有高研班，心声社区，也会根据重大问题发起研讨和反思。
　　高研班：通过高研班，让核心价值观融入到各级主管的血液中。

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文|詹嫦

第三期：薪酬设计经验分享之薪酬调研

我将写一个和薪酬相关的系列文章，计划每周更新1篇，具体文章安排如下：

第一篇：薪酬设计经验分享之岗位定级（1期）【感兴趣的可以去我的专栏回顾】

第二篇：薪酬设计经验分享之薪酬数据分析（2期）【感兴趣的可以去我的专栏回顾】

第三篇：薪酬设计经验分享之薪酬调研（本期）

第四篇：薪酬设计经验分享之外部薪酬数据应用

第五篇：薪酬设计经验分享之编写步骤与方法

……想到了再添加吧，你们感兴趣的也可以留言给我。

「第三期」薪酬设计经验分享之薪酬调研

要讲薪酬设计，除了岗位定级、薪酬数据分析外，薪酬调研也是一个迈不过去的坎，因为很多公司并不愿意花钱去获得薪酬调研报告。但薪酬对人才是否具备吸引力，对外是否拥有竞争力，那么了解外部环境的实际情况，是必不可少的。而且薪酬调研也是让企业进一步了解竞争对手的用人布局，为企业招聘保驾护航的重要工具。

所以今天我们要讲的第三期就是薪酬调研，那么薪酬调研怎么做呢？

我认为薪酬调研有3个重要事项：

1）确定薪酬调研要素

薪酬数据调研，我们一般期望、薪酬数据越细越好（比如：固定工资、绩效工资、浮动工资、年终奖、岗位特殊福利、社保基数、公积金基数等等）、调研到的公司越多越好、调研到的岗位越精准越好。（有一个方法有机会会让这点想法变成现实，我在调研渠道05中会详细讲解）

而实际我们能调研到的就是： 薪酬范围、浮动工资的大概比例、企业比较经典的福利或员工印象深刻的福利。（其实有这些，设计薪酬也就够用了。）

2）确定薪酬调研渠道（本文重点）

3） 薪酬数据分析及使用（关于调研数据的分析和使用，我在后期将开设专篇文章来进行分享，欢迎大家持续关注。）

而最重要的就是确定薪酬调研渠道。渠道找好了，数据来源才有把握，有效性高，才有参考的价值。

调研渠道大公开

接下来我就细讲一下调研渠道。据我个人经验，我喜欢把薪酬调研渠道有6大类，具体如下：

01网站

收费的。比如：中华薪酬网、薪酬网、薪酬调研网。这些都是专业的第三方薪酬调查公司，可以提供各类薪酬报告服务。，优势很明显，就是信息更全面，更精准。职位、地区、行业、企业规模、企业性质、工作经验、学历都可作为筛选条件。

免费的。比如：薪情51 LinkedIn Salary、看准网。这些网站一般情况是可以输入你所在的区域、行业、岗位之类的进行查询，但他们的不足是很多数据参差不齐，涵盖不全。下面我介绍一下这两个免费网站的优劣势，供大家选择使用。

1） 薪情网，一个免费薪酬查询平台。

输入信息后，可获得具体的数据范围，如图所示：

该网站与我们日常看到的薪酬调研数据报告看起来有点差异：没有设置低分位（即我们平常说的25分位）。不过，并非数据就不可用了，一般情况，可将调研数据与企业薪酬或其他调研数据进行对标，重新定义所谓的25分位、50分位、75分位、90分位。

2）看准网，一个免费薪酬调研平台。他们的特色是可以有针对性就公司名称进行查询。当然一些创业型的，小型企业可能就没有数据。不过行业内的知名企业，还是基本涵盖了的，比如医药行业的九州通，你输入公司名称就会出来一下结果（如下图）。

那对于小型企业，参考标杆企业、知名企业又不是很合理，怎么办呢？在该网站，你还可以输入你公司单个岗位的工资，查询该岗位在同行中所在的位置。但每次只能涉及一个岗位。

02政府数据披露

国家统计数据：比如，中国薪酬蓝皮书。

企业年报：比如，国家企业信息公示系统、证券交易网、新浪财经网页等，不过数据很粗略。

03应聘

意思是指主动到目标企业去应聘想要调研的岗位，从而得知竞争对手及行业内标杆企业的同岗位薪酬福利情况。

这个办法需要慎用，因为有可能造成不必要的人才损失。毕竟竞争对手的招聘也不是吃素的，人才是各个公司都渴求的重要、有限资源。

04招聘网站或其他网站

招聘网站或第三方披露数据：比如猎聘、智联、前程无忧、中华数据网、三茅网等。

有一些论坛也会披露，比如：经管之家，会有人挂出当年度的《薪酬报告》，不过多数也是需要论坛币购买的。

我所谓的数据，在这个里面有2种情况：

第1种：指的是招聘简章里面所说的薪酬范围。比如某公司的招聘专员招聘，里面会写薪酬范围为4-6K。实在没有数据的时候，我的习惯是采用中间值作为参考数据。

第2种：指的是招聘网站或数据网站里面所分享出来的系统薪酬调研报告。这个会比较全面，但数据信息仅做参考。

05招聘环节（重点推荐）

这个是指在面试环节，对面试人员进行发问，了解其前度企业中该岗位的薪酬福利情况，但这个数据需要注意核实，毕竟还是有些面试者为了获得更高的薪酬，可能会在此处有意的提升自己的数据。所以数据需修正后使用或者作为薪酬调研的一个验证数据使用。这个办法我建议大家采用，并且作为一个习惯。

建议：人力资源部可以给全部门定一个任务，比如招聘端每天需要上交5个岗位的薪酬数据，其他岗位每天必须上交1个岗位的薪酬数据。若你的部门有3个人，那么每天你至少会收获7个岗位薪酬数据，一个月就是150个左右，一年就是1500多个。也是一个不容小觑的数据库了。

给你们一个面试时收集薪酬数据可用的话术和参考表格，具体如下：

话术：

1） 引导语：接下来我会详细了解一下你现在的收入情况，你所说的具体情况，我将做好书面记录。

2） 特别说明：①该收入情况不是我们对您定薪的绝对因素，我们企业对岗位有明确的定薪幅度，所以请不用有太大顾虑。②该数据请尽可能的真实，因为入职时可能需要你提供前单位的半年度薪酬发放明细或盖章的薪酬证明。（当然，到底最后你们收不收，你们公司规定就好。）

信息收集表（样本）：

06离职员工

和离职员工保持持续交流，我认为也是一个非常不错的途径。首先你的人脉会越来越广，对于做人力资源的人脉就等于Money。其次，你们本身的同事缘分和离职后的沟通情谊，让你在需要数据的时候，找他了解一下他的薪酬范围或者他现在公司的福利状况，应该不难。

不过这个还是有难点：就是在于你们相处的关系和熟悉度。

好了，本篇我就先分享到这儿吧！

期待你的留言和关注，让我们一起学习，一起成长！

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文|陈昌锦

（本文4536字，全程干货，阅读需8分钟）

注：为了深入探索当前经济形势对企业员工的影响，了解当下企业员工的离职动态，三茅网通过调研完成《2019年企业员工离职情况调研报告》，并特邀行业先锋导师陈昌锦老师进行深入解读，以帮助各位HR更好的完成招聘与留人工作。

一、2020年秋季应届毕业生需求会的分析推演

在节前，大约是25号，在深圳举办了2020年秋季应届毕业生需求见面会。我作为青年就业创业中心特邀职业规划指导老师之一，参加了此次大学生职业生涯规划指导。然后我就发现了一些新的变化。以下是我所做的数据分析后的沙盘推演，以供大家参考（以下为本人向福田组织部和共青团递交的青创中心职业指导总结报告——节选）。

（三）会后总结

在此次咨询结束后，我中心进行了总结和沙盘推演，发现了几个比较有意思的现象，其分析和推演结果如下：

1、此次来咨询的大学生，前瞻性和困惑性的矛盾：今年来的大学生，绝大多数属于95后的学生，正常是1997-1999年之间的。他们有自己的困惑，但同时又有自己的看法和想法。在两者之间，他们如何选择，出现了矛盾。到底是遵循内心的想法还是听从“权威”人士的建议，他们也很矛盾。

2、到底是先就业还是先考研的矛盾：比如很大一部分的大学生，前来咨询，并不急着找工作，而是预先先进行筹划，他们更多想的是“鱼与熊掌兼得”。我们提供一些有效的面试技巧，但他们只是进行了记录，但并不急于进行实践。他们希望考研后再实践。另外就考研和考博的问题，对未来人才市场的需求问得比较详细。

3、自身价值的定位和市场价格的矛盾：在我们诊断的过程中，很多的学生对于自身价值的认知度不够，比如说有些硕士毕业生，希望能够达到月薪2万，本科毕业生希望达到月薪1万以上，而自身的优缺点却认识不够，只是希望通过简历的优化达到自己预期的期望。这明显有点急功近利。

4、尝试性和按部就班性的矛盾：这次我们发现了明显的趋势，就是很多的大学生，并没有明显自己的求职意向，而是希望尝试不同的岗位，从而找到自己的兴趣点。这部分人的比例超过30%的比例。他们往往准备了2-3种简历，针对不同类型岗位的。这种情况在以往的年度内出现比较少，而今年这种情况出现的就比较多了。

5、实力加强与技巧的矛盾：这次还有个新的趋势就是大学生更加现实，他们也知道自己实力强，更重要的是能够将自身的实力通过简历进行表现出来，所以，对于简历的优化、面试的技巧十分在意。并希望青创中心能够为他们提供这方面的课程服务。这一点，与目前人才供给变多，竞争压力增大也有比较大的关系。

二、此次指导结论的延伸

这次的职业生涯规划的指导统计，对于我们如何管理90或95后的，具有比较强的指导意义。而此次三茅发出的《2019年员工离职情况调研报告》（以下简称调研报告）也相互印证了我们的沙盘推演的结果。三茅网的《调研报告》有一组“离职人员特点分析”的数据和分析吸引了我：

1、数据显示

26-29岁以及22-25岁年龄段的员工离职率最高，在所有离职人员中占比70%。而随着年龄的增大，离职人员越来越少，35岁及以上年龄的员工离职比例仅为10%左右。

2、三茅分析：

22-25岁这个年龄段的员工刚刚离开学校或者在公司有了基本的工作经验，还是一个对未来规划和工作方向选择上摸索的阶段，企业应该帮助员工做好职业规划并提供专业学习机会。26-29岁这个年龄段的员工已经具备一定的岗位技能和专业知识，希望获得更多的工作机会或向管理层发展的诉求，企业应该给予员工完善的晋升通道和更高的工作挑战机会。

3、本人延伸阅读分析

如果结合于上面的沙盘推演，我们可以读到更多的东西：

（1）如果将90后的人统称为新生代，那么，这部分人不会遵循传统意义上的职业生涯规划。而是可以发挥他们“跳蚤”特征的职业生涯规划。什么意思呢？就是他们并不满足于按部就班的发展，而是直接意义上的“跳蚤青年”。我曾有一节课讲的是“以能力为导向的职业生涯规划”，特别受年轻人欢迎。为什么？就是因为90后的人，比如92年的人做副总裁，在十多年前是不可思议的一件事情，而在90后的人看来，再正常不过了，在他们看来：我的能力达到了，为什么我就不能做副总裁？

（2）新生代的人不会满足于一个职业尝试，在我们咨询的过程中，我们发现他们极度讨厌在一个岗位上做重复性的事项，他们更在意的是经历和发展。所以，我们经常看到很多“斜杠青年”，但少有看到“斜杠中年”。就是因为他们会尝试多种职业，试图将每个职业都做出一定的成绩，而不会只局限于某一个范围。虽然绝大多数都不会成功，但年轻本身就是一种资本，经得起折腾。

（3）除了以上的两个方面之外，我再延伸一下，还有更关键的一点，就是关于新生代的管理方式的问题。很多企业的管理，还停留于老的管理方式，并没有正确面对新生代的特点。当他们反抗不了的时候，就会远离。35岁以上的人，一般都会面对家庭的压力，即使遇到了一些不公平的待遇，也依然会挺着。所以，这就出现了35岁离职产生断崖式下跌的原因。然而，更多的90后的，提出不婚主义的人越来越多，根源就是不希望受到束缚。

三、新生代管理注意事项

看了以上的原因，我们回头再看90后的人，我们就有章可循了。90后的人，在招聘和管理注意如下的一些事项。

1、理解90后的逻辑

有时候我们会觉得90后的思维不可思议，举个例子，在网上有个梗，说有个95年应聘新媒体的女孩子，企业对她比较满意，她对企业薪酬福利也觉得不错，然后最后环节的时候，她连上了公司网络测试了一下，然后告诉公司，说对公司的网络不太满意，就不来入职了。

我们先不谈这个梗到底是否属实，但我真实问过做运营的90后的那些“小姐姐”，她们一脸诧异的看着我，说，这太正常了。你想，我们做运营，平时忙得已经跟什么一样了，这里在等着东西上传，结果你让我等半天，我们分分钟想要骂人的节奏好吗？这就是典型的90后的逻辑。

2、请勿强加观点给90后：

除了理解90后的逻辑，我们还得要尊重他们的想法，不要想当然的，我们这么做，他们也应该要这么做。

这里也说个案例吧（本人喜欢讲真实的故事）。上次我去广州一家企业谈合作，这个公司是硬件开发的公司。他们公司的老板就跟我抱怨，他们90后的人如何难管，95后的人如何不讲道理。我问了一下详细的情况，他就告诉我一个现象，因为公司的文化是“以奋斗者为本”的文化，所以，从上到下，都在奋斗，每周996，而新招的这些90的人，上班时间还好，但到了下班和周末，就不愿加班。然后我们就很焦急，说重了两句，讲什么都要离职，这已经不是一两个，而是出现五六例了。

这就是典型的观点强加，90后的人，他们不会像上一代的人那样只在意工作，不在意生活，他们会将工作和生活放置于同一个对等的地位。所以，现在996也许还会有，但等00后的上来后，一定会跟你996对着干。

3、注意对90后的批评方式：

对于70后的人，你可以指着他的鼻子劈头盖脸的骂，对于80后的，你可以在会议上不点名，不记名的批，但对于90后的，你尝试说几句重的话试试？他告诉你他要辞职，你别不当一回事，他是真的会辞职。而且，铁了心的那种。所以，对于90后的批评，一定要注意批评方式，以我的话说，叫：“鼓励性批评”。大致上的方式是：。正面就是从再差的情况，都要找到亮点。

这里我举个例子，我家孩子的例子。我家孩子08年，典型05后，这次回家，他自己出钱去参加围棋业余五段的考试，结果报了之后，就从来不“摆棋谱”，几乎忘了这个事情，我也不提醒他。结果不用说的，败的很惨，比赛七局需要五胜，结果只赢了一局，其他的都是在败输了。然后我就跟她复盘总结。我就按照这个讲话模式（“正面-改进-鼓励”），说了三句话：

“这次你自己出钱积极参加围棋比赛，出乎我的意料，这是一件具有历史性自助进步的事情，我给你点十个赞”。

“这次失败的原因，你写最重要的三条，你自己总结，我不参与”。

“失败一次不可怕，可怕的是你不知道哪里败了，如果你能找到失败原因并改进了，我再给你点十个赞”。

这就是我跟他的对话模式。结果就是他在家吭哧吭哧每天摆棋谱。90后的和05后的小孩有什么区别？其实没有区别，对于他们的批评，就是要讲究方法。

4、请勿干涉90后的个人隐私

网上某个公众人物，曾提出，中国人愿意以隐私换取便利。这句话讲完，全国网民哗然。尤其是那些受过高等教育的人，一致对准炮轰。其实回头看看该公众人物的年纪，恩，70后的。这是典型的用自我想法去想90后的那些人。

90后的人，很在意自己的隐私，其中包括个人的时间隐私，个人的圈子隐私等等。有很多报道说企业让员工24小时随时待命。如果对于企业的核心管理层，也许这招好用，但对于90后的，他们不会在意这些。这项管理，上海做得比较好，也许因为上海外资企业较多，很多上班时间全心全意，下班时间就是自己的。

除了时间隐私之外，那就是个人朋友圈的隐私。90的长大环境，就属于那种孤独型的，几乎没什么兄弟姐妹，所以，他们很在意自己朋友圈的隐私性。而现在很多社区和社群寻求扩散，要求自己公司的员工在朋友圈里做扩散， 90后的人是比较讨厌这一点。所以现在每个人都有两个微信号了，一个微信号是真正的朋友圈，一个微信号只是工作圈。

除了以上之外，还有一些比如人际关系、多元化价值观等方面的注意事项，所以，这就给新生代管理提出了“新生代领导力”的要求。

四、新生代的领导力

“新生代”领导力并非是一个新的一个概念，什么叫领导力？领导力就是让他心甘情愿让你带领的能力。对于新生代的领导力，我们从三个方面需要进行进化：

1、思维的进化：我们以往的思维属于简单化思维，通过管理、绩效甚至行政指令和命令的方式进行管理。这些其实属于低情商、命令型的管理方式。但这种方式以后逐渐会被淘汰。更多的时是当成合作伙伴在进行沟通和交流。为什么OKR现在大行其道，其一个重要原因就是OKR属于的是大家都是透明的、指标和要求可视化的。我相信很多人都有过疑惑，你上级总是给我布置任务，我忙的要死，但不知道你每天在做什么。所以，我们的思维不要再将新生代的员工作为指令的工具，而是真正作为可商讨的合作伙伴进行对等交流。

2、模式的进化：思维进化之后，接着就是管理模式的进化。在上文中，我们管理员工得有个方法，如果复杂理解就是我们管理员工要遵循某个步骤。在这里，我推荐利用“教练技术”。教练技术里很多的理念、方法，对于管理员工都有独特的方法。比如说“GROW”和“BID”的沟通模型，对于管理90后的员工，具有很大的帮助。我建议我们做管理的人员，去学习这方面的技术和方法。

3、学习的进化：除了以上两种进化之外，还需要管理者学习的进化。我们经常讲学习能力，什么叫学习能力？其实就是理解新事物、接受新事物和使用新事物的能力。很多的管理人员对90后看不习惯，用不习惯，有一个很大的原因就在于90后的这代人是在互联网的环境下长大的，上手各种系统、工具和软件真的是家常便饭。而对于老一代的管理人员来讲，很多人连微信都用得不利索。更别谈思维导图、石墨、幕布等互联网的工具使用了。然后还沾沾自喜的自诩为“传统者”，这种传统者其实就是拒绝改变者（不说了，反思我自己，有时候不自然的都会进入这个拒绝改变的陷阱）

五 尾声

1、为什么要花这么多的篇幅写这篇文章？是因为我们90的即将油腻，95后的崛起不可阻挡，明年98年的开始毕业，再过两年，00后的浪潮会将前面的浪潮狠狠排在沙滩上。

2、当我们五六年前在开始不停的嚎叫90后难管还属于“狼来了”的初级阶段的话，那么，再过两年，那就是真的狼来了。当85后的那批人，管着00的第一批人，问问，做好这个准备了吗？

3、怎么破？正如文中所说，还是要遵循学习力的提升，将新生代领导力推行到底吧。

想知道员工最喜欢在哪个月离职么？想知道今年的企业离职率有多高？想知道哪些人最喜欢离职、离职的原因又是什么？答案尽在《2019年员工离职情况调研报告》，更有陈昌锦老师深度点评。想要获取完整版报告，请点击下图加入导师QQ群获得！

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文|徐渤BOBO

　　根据咱大点米的“2号人事部”后台数据反馈，招聘真的是成为HR最心累，也是花费时间最久的一个工作。

　　来看几组数据现实吧。
　　最让HR感觉到最花时间的工作，排名第一是招聘，找简历，电话沟通，邀约面试等。

　　最心累的事调研中，面试到约率过低是HR最感觉心累且痛苦的。

　　如今招聘HR面临现状是什么？

　　第一、招聘漏斗中的第一层----社会人力资源供给越来越少
　　应届生确实越来越多，社会人员也越来越多，但实则可用于被企业纳入准候选人的人越来越少。原因如下：
　　1、经济大环境并不如意，有才的人才或者轻易不动，或者1人出市10家争；
　　2、和我侄女同样96-98年之间的年轻人越来越多进入职场，这群孩子不缺吃不缺穿的占比越来越大，不高兴了不一定想工作，想不开的时候找个工作玩不玩，想开了又辞职浪一浪，这样的事情比比皆是；
　　3、出国镀金早就门槛越来越低，有本事没本事，出去混个海归回来不管怎么样也好过找不到工作；
　　4、市场环境不好，但人的心越来越活泛，有胆识有才的人走到哪里都能别人获得更多成功，于是一大波有才华有能力有资源的人依然会选择创业并想着博一博，万一单车博成摩托，而另外没博成功的人又纷纷上岸，可已经被HR所诟病，毕竟市场证明此人其实能力并不行。
　　5、一大波有能力又有潜力的人会将眼光盯在更好的大企业或者有雇主品牌的企业上，导致中小企业招聘总没办法竞争的过大企业。
　　基于以上，我们一个结论，能够被企业捞来的候选人实则是越来越少。

　　第二、只着眼在现在，没有能力或者没有精力实现现实与未来共发展
　　越来越多的HR挂着一个经理总监，实则还在做着事务性招聘的活，找简历，找萝卜，各种群胡乱发一通，再相互吐槽一下，心痛自己一下，最后晚上才发现第二天的候选人依然没有下落，赶紧电话沟通，约了10个，内心祈祷着能不能明天来三个。然而事实在啪啪打脸，最终三个都被用人部门负责人PASS。永远将自己困在当局，永远考虑的只是如何解决明天的候选人的事情。
　　因此，做招聘的人大多数还是在原地踏步，做了三年后发现自己仅仅是这个行业的人认识的越来越多，微信上某个岗位被淘汰的人越来越多，做招聘舔狗，舔到最后一无所有。

　　第三、候选人永远在diss hr，而招聘HR永远在背锅
　　在知乎、脉脉、看准等地方，你会发现候选人永远在diss HR，这家企业HR一去就要填表，那家企业HR让去面试结果让人等了2小时，北京某家企业居然还要候选人面试的时候自带简历等等等等。然而，这些“故事”的背后是什么呢？是HR与面试官一次又一次的叮嘱：X总你今天下午有个面试，要记得。XX，你明天早上的面试有一个技能考试，你要记得。XX，简历给你了，别搞掉了。然而候选人来到公司，看到的表相是：候选人被迫等候、被迫自带简历、被迫要填写甚至包括紧急联系人在内，入职的时候才应该填写的表格。这些地方，一传十、十传百，企业要想再招人就更难招。十年生死两茫茫，人难招，心欲亡。没有人真正明白，招聘HR才是真正的背锅侠，决定这些的大多数是企业用人部门负责人、面试官或者是HRD。

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文|孙莹

今年上半年，有一个引起业界激烈讨论的话题，那就是百度首席运营官陆奇离职事件。

5月18日，百度官方宣布集团总裁兼首席运营官陆奇由于个人和家庭原因，无法继续全职在北京工作，将从7月起不再担任上述职务。消息宣布后，百度股价两日累计下跌14%，市值蒸发约137亿美元。

陆奇是谁？是一个先后在雅虎、微软等顶级互联网机构，任职高级副总裁和执行总裁等决策层高管十余年的顶级经理人，曾经做到了大陆华人在全球科技公司总部所任职位的最高级别。

他的前老板，微软CEO这样评价他：“陆奇集资深专业技术知识、出色的领导能力和广泛的商业知识于一身，在业界是非常罕见的奇才。”

这样一个已经不能仅仅用“优秀”二字形容的，在行业领域内浸润超过20年的资深人士，却在百度仅仅工作了一年，就卸任了。

有人说这是陆奇职业生涯的滑铁卢，有人说这是百度在用人决策上最大的败笔。陆奇丧失了他回国后大展身手的壮志绸缪，百度损失的是血淋淋的财富。总之，无论从哪个角度看，百度和陆奇的这次结合，是欢欢喜喜的开头，却塑造了悲悲戚戚的结局。这个双输的局面，任谁看见都不无惋惜。

很多hr业内人士聊起这件事的时候，都在扼腕叹息，说根源可能来自于中国民营经济的普遍现状，那就是——空降兵水土不服的问题。是啊，别提陆奇这类美国式思维的空降兵了，哪怕是一直在国内工作的顶级职业经理人们，也摆脱不了空降时的厄运。

凤凰网有段评论文字让我记忆尤深，他是这么说的：“空降兵，当被迎接时，眼见大地一片彩旗，真到了新群体，会发现自己不过一根细胳膊，还是拗不过老板的粗大腿，尤其是私企，必须视老板脸色行事。即使老板借了空降兵两具板斧，大刀挥处，企业诟病灰飞烟灭，事成之后，太平盛世反倒没了空降兵存在的价值，空降兵怅然失去鳌钳，权力架空，这有些卸磨杀驴的意味。”

说的很到位了，可事实是如此，我们又能有什么办法解决呢？

复古的hr们给出了一个粗笨但却不失为解决思路的方向，那就是——以自培养人才替代空降人才。虽然这样的解决思路一样是治标不治本，但起码不会产生像陆奇这位史上最贵离职事件当事人这种极端问题了。

同样，陆奇这种顶级管理人才，并不是我们每个招聘者都会遇到的。虽然自培养高管这条路还在各个大企业中践行，且并未有结果，但是，中基层管理者岗位的自培养路径，却是有人已经趟出了血路。

国内大部分企业的自培养人才体系非常健全，大部分核心管理岗位都来源于自培养的顺丰速运就是里面的佼佼者。

有了这样的成功案例，咱们研究内部竞聘这个话题，就有了前提。今天，咱们就来简单聊聊“内部选拔制度的制定步骤”这个话题。

废话不多讲，直接上概念。

在我的总结中，想要梳理一套适合企业发展，也适合员工职业生涯规划的内部选拔制度，其必须遵循一定的步骤要领。我给这些步骤要领做了个总结，他们是：

1、  明确原则和基本要求

为什么设置内部选拔机制，设置内部选拔机制后企业和员工的各自结果如何，什么样的员工可以参加选拔，选拔之后要遵循什么原则等等，所有同内部选拔制定基础相关的信息，都要首选在这个制度中阐明。这一步，是划定范围划定边界的重要一步。告诉大家，我们画了这么一个圈，在这个圈里我们能蹦跶到什么程度，出了这个圈，概不适用！

2、  确立岗位职等职级制度

员工的职业通道，无论是纵向还是横向，无论是职能线还是专业线，其指向都是晋升和降级这个事情。在没有明确的职等职级设定的前提下，我们的内部晋升机制，就会产生公平性质疑。这就是在给自己挖坑。

设定职等职级制度也是个可以展开来聊很久的话题，今天咱就简单讲讲可能踩的雷。第一个是注意分层的科学性。分层的幅度是很考验智慧的东西。我记得我在上海财大工作时，有个副院长跟我聊，说咱们国家公务员的等级标准太严格了，就那么几个层级，有的人混一辈子，还混不上个副科级。这样才造成了很多基层公务员没有上进心的现象。因为，可能你的努力要退休的时候才有回报。

相比之下企业的层级也就灵活了很多。但是灵活这件事也不能太过分。如果你给自己的企业定级为100级，人们一个月就能升一级，那么大家也一样会丧失斗志，因为大锅饭性质的岗位激励，就等于没有激励吗。

另外一个雷区是跨组织跨职能的等级平衡。管理层和顶级工程师之间的职位排序怎么弄？销售经理和行政经理的级别孰高孰低？这些都是需要根据公司现状做统筹考虑的事情。

3、  设计纵向和横向职业通道

员工的需求是多样化的，但制度这个东西制定完毕时候就是板上钉钉的死纸一张了。如何让多样化的需求得到较为一致性的满足，就需要从内部选拔中的职业通道多样化想办法了。大部分企业都会同时设定纵向和横向两种通道，也就是可以在本岗位上直线上升，也可以跨职能发展，打通内部岗位流通机制。这都是老生常谈了。

但是除此之外还有一个通道方向，我们需要注意。晋升往往意味着往管理岗位晋升。但并不是每个员工都愿意做管理者，或者都适合做管理者的。在这种不具备管理晋升意向的员工这里，设置专业线的晋升通道，也是纵向晋升中需要考虑到的要素。

4、  确定等级评估标准

这个步骤是内部选拔制度中最重要的核心步骤。要保证内部选拔制度的公平公正公开，方能让这个程序最终促进内部发展，最终走向的是“自动化”。也就是员工根据这个制度的“玩法”，自动自发努力达成相应标准，然后根据制度流程完成自己晋级的愿望。说白了这个制度，就相当于游戏中的任务模式。既然有了任务模式，那么达成指标这个东西就必须明确，必须量化，必须具备科学性。

因此，这个步骤的设定，决定全局。

同时，在评估标准之外要考虑的是评估团队的设定，组织结构和授权模式，所有这些都需要在标准栏目中体现，这是标准的有力支持。

5、  确定流程要素

有了主题，有了任务，有了标准，剩下的就是怎么玩了。内部选拔的时效性、内部选拔前的资格审定、内部选拔评选委员会、标准审核方式、考核和评估方式、是否需要述职、有没有培训、是否存在见习期、见习期的考核标准和流程等等这些一系列的关于玩法的设定，就是流程要素中需要注意的环节。

这个要素中，要注意的是逻辑清晰避免漏洞，流程要有步骤指导意义，要可执行可操控，并且要对各类可能出现的突发状况提供预警空间等。

6、  反馈和修订

制度都有反馈和修订的必要，很多制度的反馈和修订办法不会体现在制度本身中，但是对于这类关乎员工职业定位、薪酬标准、考核机制等一系列核心利益的制度，我是建议在制度中明确相应的反馈机制和修订必要性设置的。这样有助于进一步规避企业的法律风险。

7、  通道设计报告：调研、评估和统计

这一部分的条款，倒是未必需要体现在制度内的，但这个步骤，在企业内部选拔机制的整个体系中，不可或缺。我一再重申，企业内部选拔机制对于企业和员工来说，都是关乎利益关乎成长的非常核心而且敏感的机制，在这类机制的制定过程中，务必要保证变动的适应性。随时调整船头，是保障机制能够长久运行的有力手段。而船头方向微调的基础就来源于数据，数据基础来源于调研、评估和统计。我们需要在报表和报告中随时掌控此机制，让这个机制能够随时修复bug，随时获得青春激情。

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文|金大松

领导者必备的4种能力：引导注意力、把握意义、赢得信任和自我管理

----本尼斯（Warrrnbennis）：全球最伟大的领导力理论大师之一

领导力有原则上的定义，但没有固定的模型！

领导力也不能简单的模仿，如果可以，你想成为哪一尊你崇拜的领袖，那一定有一个标准的学习路线。可惜这样的事没有也从未发生过。至少人的经历、阅历、情感、价值观、个性风格等这些东西无法复制。

管理则不然，它大多可以变成一种技术，可供学习，实践中也可以重复。

如果说管理是一门技术，那领导则是一门艺术！

下面先说领导与管理的异同，再谈HR的领导力构建。

一、领导与管理的异同

管理者要带领他的团队走向成功，领导才能是他的内在因素，管理是他的外在因素。

领导与管理有共性的地方，也有非共性的地方。非共性的也正是这些年国际上把“领导力”这种能力上升到至关重要的地位的原因。

共性的地方是：领导或管理都是通过影响他人的协调活动来实现组织目标的过程。

非共性的地方是：

领导着眼于“人”；而管理着眼于“事”。

从“人”的角度讲，领导者拥有追随者，管理者拥有的是下属。领导者工作主动，其追随者亦主动工作，管理者用制度约束人，其下属工作被动。因此用领导的方式或用管理的方式带团队，其创造性就有了本质的区别。

从“影响”的角度讲，管理的影响力主要依赖于组织赋予的权力，“在岗有权，下岗无权；有岗有权，无岗无权”。领导者的影响力则是内在的、随身携带的，同岗位无关，他更多的依赖于非职务的影响力，如品格、才能、知识、情感、责任感等等。因此职位不能叫一个人发挥领导力，反而是领导者能使职位发挥作用。

管理的经验、制度我们可以引进来，但领导才能必须要透过自我的锤炼与培养。

领导与管理就如同硬币不可分割的两面。其各自运用的比重与企业的层级有关。如图12-1所示：

那么什么是领导力呢？简要地说---领导力即影响力，亦即对人的思想、行为和关系的影响力。

它们之间的区别也可以扼要地说：

管理----让团队执行

领导----让团队自驱

管理者----把事做对

领导者----做对的事

二、HR的领导力构建方向

领导力不能简单的模仿，HR的领导力自然应该有自己特定的修炼方向。

人的经历、阅历、情感、价值观、个性风格等这些变量暂不讨论，我们只说说“出身”的不同，构建的方向就略有不同。

在HR岗位上和在业务岗位上，由于工作场景的不同使得扮演的角色具有天然的差异，业务岗位的领导可以显得霸道强势些，HR岗位的领导就不可以，不是你不会，也不是你不能，而是这样的表现于场景不符，于你不利。一个站在后台的领导者，表现出咄咄逼人、简单粗暴的态势多半只会将事情推向反面，事实上更需要冷静、自持、慎密、服务型的后方领导；而站在战火一线的领导者就大有不同了，战士们需要的是勇敢、激情、威慑、指挥型的前方领导。必要的时候粗暴一点、简单一点倒倍觉你有“人”味呢！

如果是你是贵族出身，就应像项羽那样，霸气侧漏、神勇第一，结果27岁天下王侯一手封；如果出身于草莽，就得像刘邦那样，从善如流、聚智增慧，一点点上位，54岁登基。

以上要表达的是：要基于你所处的“位”去选择构建你影响力（领导力）的恰当方式。

从HR的角色讲，你得准备好具备一把手的能力，干二把手的活，做好你的“陪衬”；

从HR的工作讲，你得学会把业务发展的需求转换为组织能力和人才发展的需求，做出你的核心贡献；

从HR的能力讲，你需要培养“布道”的习惯，经常宣扬和解读企业的价值观，透过它来释放你在组织中的影响。

HR领导力构建方向之所以不同，主要是看现实角色和掌握的有利资源。

HR在企业中的现实角色更像一个组织中的规划者或设计者，而不是带着士兵冲锋陷阵的那个人。因此其领导力应着重从三个方面去构建：规划方向、整合资源、激励人心。

1.规划方向：用投行家的观念去规划自有资源

人力资源部很多时候就像一个大内总管，财务部也许比你离老板更近一些私密一些，但他们比较封闭，与别的部门有一道天然的屏障。人力资源部则不然，它的门完全打开，且必须融入到各部门中去。人力资源部除了着力解决人才供给之外，其实还扮演着另一个很少写在纸上，却又被充满期望的角色：组织系统的建设者。这是一个份量极重的任务，如何把一大帮人高效地组织起来，这是任何一个老板最关切的问题，“人”的背后有盘根错节的若干“系统/流程”，当然还有文化。系统和流程是把人联系起来的明线，文化是把人心聚起来的暗物质，这些归纳起来就是我们说的组织系统。就像说人体：从外表看人只能看到脑袋、躯干、四肢；脑袋上有眼耳鼻舌口；皮肤上有毛发等等。但是人体是如何工作的呢？它的背后就有运动系统、消化系统、呼吸系统、泌尿系统、生殖系统、内分泌系统、免疫系统、神经系统和循环系统来协调运行。这九大系统可以从外表看得出来的吗？大部分都不能，但他们客观存在。同理，把一大帮人高效地组织起来，也要靠有效的组织系统来支持。这件事交由“大内总管”去做当然最有条件。如果你的工作能上升到组织系统建设上，作为体系的统筹者和设计者，其影响力不言而喻！

2.整合资源：用纵横家的手段去整合可控资源

有针对性地整合、内化相关资源，并积极影响相关人员决策与行为，从而实现个人价值或组织效益最大化。这既是成为业务合作伙伴的工作方式，也是HR在组织中建立影响力最为有效的途径。一般而言，组织内部没有谁能比人力资源部更适合做那个“穿针引线”的人了。

因此HR要善于整合，要搞清楚有哪些家底，有什么资源，要多与业务部门互动，别人需要你、重视你，是因为你能帮它解决它不能解决的问题，你要做一个承上启下、左右逢缘的角色，为他们提供他没有的资源。从这个角度看，光靠专业知识是不够的，你得有与各色人等打交道的丰富经验，得有察言观色的能力；凝聚一切可以凝聚的人，调动一切可以调动的积极因素！

3.激励人心：用心学家的智慧去开发人力资本

HR需要培养“布道”的习惯，把企业的价值观、理念、愿景经常性地表达出来，道理重复讲一百遍就可能植入到他人脑神经中了，成为他大脑编码的一部分，文化的植入过程就是这样的，不断地重复就会引发从众效应。假使这件事没人做，而你去把它挑起来了，就会显得额外的重要。总之，你必须不断地向组织中所有成员传达工作的意义，塑造快乐的工作氛围，成为公司精神的“布道者”，这一点对于像HR一样处于后台的领导者尤为重要。

假如你想检验你的领导力是否成功，一条最显而易见的标准是：有多少人能按你的意图自动自发地开展工作并完成任务？

倘若你决心从HR这个职业线条上成为一个好的领导者，我建议做好六点转变：

①   人生目标从个人理想向组织和下属未来负责转变；

②   心智模式从唯我独尊向视野所及者皆为吾师转变；

③   工作技能从专业技能向人际技能和概念技能转变；

④   工作作风从事必躬亲向智慧共享和授人以渔转变；

⑤   角色定位从技术专家向千军之帅和万人之将转变；

⑥   管理倾向从被动跟从向主动缔造和引领变革转变。

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文|夏国玮

注：为了深入探索当前经济形势对企业员工的影响，了解当下企业员工的离职动态，三茅网通过调研完成《2019年企业员工离职情况调研报告》，并特邀行业先锋导师夏国伟老师进行深入解读，以帮助各位HR更好的完成招聘与留人工作。

一、背景综述

2019年三茅人力资源网通过对全国范围内的各企业进行问卷调查，形成了《2019年员工离职情况调研报告》。就这份报告本身，离职时间分析、离职风险分析、离职年龄段分析等等，内容已经相对比较完善。因此在此，我不想就这些问题再进行过多的解读，而是想来一次老调重弹，在降低离职率方面，我们究竟有没有什么好的经过实践的方法来降低离职率？而解决离职的核心思想是什么？

二、传统解决方案分析

如果在网络上进行如何降低离职的检索，大致会发现对于离职率的降低一半会给出如下几个方面的建议。

提升员工的薪酬或收入：这是一种获得认同感很强的做法。一般情况下，如果员工提出离职，如果公司又觉得很重要需要挽留，往往也会在关键时候祭出这个“法宝”。这种法宝虽然在不少时候会生效，但是也会出现诸如企业用工成本不断升高、员工通过离职要挟公司涨薪等情况出现。不仅如此，员工的收入增长并不是与离职率降低成相关性的，在员工收入到达了一定的情况下，升职加薪其实对于员工的离职率降低并没有太多的关联性。

提高员工的满意度：这是一种比较虚的做法，提高员工满意度，究竟哪种做法才算提高满意度？是改善员工的工作环境，还是营造一种一团轻松愉悦的工作氛围，又或者是增加诸如年度旅游、带薪休假、住房补贴等各项福利？诚然，这些改变都会在一些层面一定程度对员工的满意度进行提升，但是核心问题来了，改善了满意度就可以降低流失率么？没有人敢打包票。

为员工做好职业生涯规划：这是不少人比较推崇的一种方式。为员工做好职业生涯规划，将员工的职业生涯发展与公司的发展进行绑定，从而确保员工可以稳定的在公司进行发展。这个提法理论上没有问题。管理者为员工做好职业生涯规划，公司高层为管理者做好其职业生涯规划，问题来了，谁为公司做好发展规划？谁敢担保所做的规划是科学有效的？

三、员工流失率降低的核心

这篇文章，我们依然要正本清源，找出本质。员工流失率降低的核心究竟是什么？在这里，我们不妨反过来思考。员工为什么要来你这里上班？从经济学的理性人角度分析，员工之所以在你这里上面，很大程度上是因为在其可选择范围内，在这里上班其综合收益最大。

什么叫做可选择范围。公司希望雇佣他，这个叫做他可以选择的范围。什么叫做综合收益最大？并不意味着工资最高，有可能是因为离家非常近，有可能是因为工作氛围特别好，甚至可能是因为公司的作息时间最适合她。无论如何，在员工的可选择范围内，目前的综合收益是最高的。

得出了这个结论，就可以用一个简单的函数表示：

其中∑X表示为了保证自己工作，自己所需要付出的总和：例如努力工作、需要早上挤地铁、背英文单词等；Y表示自己的收益，即因为从事这份工作所获得的收益总和：例如较高的收入、较近的上班距离、较低的压力甚至是未来稳定的工作岗位等。

当没有外部因素发生变化时，函数只要保证∑X小于等于∑Y就可以。但是一旦两个变量中的一个变量发生变化，都会引起整个函数的变化。

引起∑X变化（提升）的原因包括但不限于：工作经验的积累、个人专业技能的成熟、学历的提升、行业的口碑上升等。出现这种情况∑X数值变大，员工可选择余地更大，则其可以选择∑Y值更好的企业，于是变会发生离职。

同样道理，引起∑Y变化（降低）的原因包括但不限于：工作量的增加、人际关系的恶化、工作时间的延长等。出现这种情况Y值降低，等式两边不平衡，员工将会寻找∑X不发生变化的情况下，Y更大的企业，员工离职再会发生。

∑X下降或者∑Y上升的情况则不在本文讨论的序列中。

通过上述的演绎，我们是发现了降低离职率的关键：确保∑X的总值小于等于∑Y的总值。这样才有可能最大限度的降低离职率。但是如何做呢？答案是针对个体的需求管理。

四、基于核心的建议方案

先立刻回答一个问题，一个应届生和一个总监，他们对于工作回馈的需求是否一致？答案是肯定不一致的。为什么，因为应届生的主要诉求点在于个人的发展和晋升速度，而总监的诉求点很可能在于个人更高的收益以及行业的口碑。因此，如果用应届生的需求来满足总监，那么总监会觉得Y的总值增加么？恐怕未必。所以这种情况下，总监仍然有离职的可能。（以上为模拟推演，真实情况更加复杂。）

因此，降低离职率的最有效的操作方法有两个：满足每一个员工的工作收益需求、关注每一个员工的工作收益需求变化，仅此而已。

对于一个更加看重家庭的员工而言，增加他陪伴家人的时间比让他和公司其他员工一起去团建更能满足他的需求。对于一个急需资金支付买房首付款的员工而言，即刻到账的项目奖金永远比5年以后再兑现的期权激励更让他感到满意。

把每一个员工看做一个真实存在的个体，关注他们的需求，关注他们需求的变化并且尽量去满足这些需求，这才是真正降低员工流失率的核心关键所在，所有的降低流失率的方案也应围绕此进行展开。

一招解决所有离职问题的方法，除了用来吸引眼球，可能对于降低离职率的实践而言，未必是真的有效。毕竟作为人而言，需求永远是复杂而且多变的。

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文|田之富

第一部分：何谓企业的“组织能力”

在商业社会的残酷竞争中，经常会看到大浪淘沙、成败瞬间的例子，而稳健持续经营反而是个案。特别在今天企业市场环境风云变幻中，颠覆性创新涌现的周期越来越短，“黑天鹅”频频飞出大众视野，每一天都有颠覆行业的企业在诞生，每一天也都有大批企业在消亡。那些能够在市场竞争中脱颖而出的佼佼者，那些在环境变化中依旧能够保持组织活力的企业，会在组织发展过程中建设一种能力，叫做“组织能力”。

香港第一胜任力咨询认为，拥有高效能组织能力的优秀企业，企业自身的使命、愿景、价值观和个人发展能够紧密结合，构建了系统的战略解析与组织管控体系，设计了科学的人才激励机制，让人才成为组织“核心竞争力”的源头，这个组织面对环境变化时，能从容应对市场环境的竞争与变化，从无到有，从小到大，直至永续发展。

华为早在1995年其办公场地还在南油对面的一间民宅时，就邀请了国内外知名咨询机构，实务管理专家，为华为探讨二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。以《华为基本法》为里程碑，华为继续吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。

美的公司在1997年其规模20亿左右始终徘徊不前时，在国内外咨询机构的辅导下，在陈春花教授等顾问下，创新事业部组织机制，其著名的集权与分权机制：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，给出了职业经理人的权责和激励机制，极大激发了美的职业经理人的积极性，让美的公司保持了持续不断地业绩增长，并在近年来成功实现战略转型，由“中国制造”成功转型为“全球智造”，成为全球最具竞争力的电器制造企业之一。

（图示1-陈春花教授《超越竞争》）

第二部分  三张地图，描画企业“组织发展”全景

在快速发展的过程中，如何构建更为有效的组织能力，在面对产品和市场变化的快速决策、在战略目标执行过程中的目标共识、责任厘清、行动计划、人才配置、资源配置，以及团队和关键人才激励上的规范化，让公司的发展从“能人驱动”走到“机制驱动”，实现持续稳健成长。

（图示2-不同成长阶段的管理重点不同）

处在快速成长阶段的企业，组织能力的建设成为管理的重点，而建设组织能力的首要任务，是对组织现状进行诊断与分析，确认组织能力需要提升之处。然后基于组织的实际情况，因地制宜地描画组织三张地图，帮助企业厘清核心成长要素，从管理机制上支持组织持续稳健成长。

（图示3-组织能力建设的三张地图）

第三部分：快速成长型企业的人力资源管理特点

快速成长时期的企业，其人力资源管理的要求并不低。因为在当今黑天鹅频出、商业环境千变万化、企业产品生命周期已经快速迭代、经营策略按照季度甚至月度性调整的VUCA时代（Volatility 易变性、Uncertainty不确定性、Complexity 复杂性、Ambiguity 模糊性），企业运营管理对人才的要求更高。

快速成长型的企业，对于人力资源管理的特殊性，已经到了需要特别设计，区分模式的重要性程度。

首先，商业环境的复杂性、科技工具的多元化、对人的知识复合能力要求更高。

• 在过去，国家政策、市场环境是可以根据经验值预测的，根据商业推演可以设定3-5年，甚至10年的企业经营战略规划，现在全球经济一体化、国际形势和市场上黑天鹅频出，企业经营年度计划都需要随时调整才能适应；

• 在过去，触及客户仅仅只有渠道和代理商就够了，现在不仅有传统渠道，还有互联网、电商平台，还有网红、知名IP，甚至个人都可能成为触及客户端的有效途径；

• 在过去，一个好的产品生命周期可以红10年，现在的产品周期，最多红火一季；

• 在过去，仅仅懂一项专业技能就够养活自己一辈子，现在还需要懂很多的工具、方法论，还要不断学习层出不穷的新工具，以前是电话、手机、展会、沙龙，现在还要懂微博、微信、社区、社群……

快速成长型的企业对核心人才的要求，既要知识的宽泛、又需技能的全面，还要能够灵活运用大脑中的知识技能和经验，快速抓住企业中的问题关键，找到并给出问题解决方案。

其次，专业分工极度复杂的今天，企业经营管理需要重点打造组织能力，而非“孤单”英雄。

• 这是一个协同的时代，没有哪一家企业可以（或者必须）打通全产业链才能成功，企业只要能够凝聚出在商业市场上独有的核心能力，抓住细分领域的机会，就有可能成功；

• 这是一个多平台、去中心的时代，没有哪一家企业可以（或者有足够把握）可以全面垄断行业，客户的需求是多元的、易变的，只要企业能够抓住目标客户群的心和眼睛，就有可能在巨头垄断中突围成功；

• 这是一个复合能力的时代，个人复合这些多元的能力难，个人能力迭代更新难；但，组织复合多元能力会有可能，组织不断迭代更新多元能力会有可能。因为，组织中的人可以专业化，组织可以组合专业人士面对多元化，组织可以迭代和优化人才结构，组织可以通过人才组合面对变化的未来。

VUCA时代快速成长型企业对组织能力建设的要求更高，不能指望某“英雄人物”引领企业：既要稳定的组织保持效率、又要可变的组织形式应对变化、还要塑造拥抱变化的团队文化保持活力。

最后，人才资源市场环境也越来越紧迫的当下，快速成长而非成熟型企业的人力资源管理，必须得到企业老板的高度重视和科学布局，才有可能让企业在市场竞争的红海中脱颖。

• 这个时代，人的欲求越来越复杂，不能把握人性的人力资源管理，注定会失意。这也给了中小企业机会，大企业比较难调众口，小企业需要把握个体需求，只有重视并有效管理人力资源的企业，才有可能从独角兽变成行业领袖；

• 这个时代，人力资源越来越匮乏，社会快速步入老龄化，一线城市人口被分流，适合企业的人才必然越来越少，如何做好选育用留，在人的能效上保持领先，已经企业竞争的核心要素；

• 这个时代，90、00后越来越有个性，有能力的人尤其有性格。不能和不会重视人的企业，注定会被人才抛弃，被时代抛弃，人才的管理科学也在快速更新迭代，特别是中国企业，要求更甚；

• 这个时代，人力资源管理越来越关注核心人才，在高度发达的知识经济时代，简单的劳动力资源已经不能帮助企业赢得领先，核心人才对组织的拉动，成为不可小觑的力量，关键人才甄选和培养成为策略性重点。

所以，快速成长型企业的人力资源管理需要得到老板的特别重视，人力资源必须不能成为企业经营管理中的“短板”，可以说，人力资源撬动当今组织的所有资源，人行事成：人不行，战略目标再明确，商业模式再清晰，也只能看着竞争对手绝尘而去。

（图示4：人力资源管理体系建设的三个阶段）

基于此，关于快速成长型企业的人力资源管理，需要关注以下原则，才能更为高效支持到经营：

1.重视人力资源管理。

不必赘述，这应该成为老板的常识。更应该成为管理人员的共识。

2.关注核心人才，敢于投资人。

对核心人才的定义和激励，应该成为人力资源管理策略的重点，并成为公司高管，特别是老板关注的工作重点，两手都要抓（一手业务，一手人才），人才要先行，舍得和敢于在人力资源上投资。

3.体系在心里，落地要简单。

人力资源选育用留几个模块有很成熟的理论体系框架，也有非常经典的流程做法，但涉及到落地实践，快速成长型企业需要既抬头看天，落地需要非常简单务实，因为企业内部流程和管理者素养都不是成熟的500强做派，这就要求HR head懂人力资源管理的实务技巧、落地工具，用最小的成本，得到最高的收益。

4.注重人才甄选，干部选聘。

人对则事成，快速成长型企业的人才尤其如此，成熟性企业靠流程机制，这里更多需要人的能力驱动。干部是团队效能的引擎，选聘合适的干部，而不是让业务和技术专家管团队，建立双通道发展机制，保证人尽其才。

5.选人看潜质，更要价值认同。

快速成长型的企业更应该选择那些高潜质的人才，不一定选有经验的人，有经验而没有学习能力的人，同样不适应快速变化的商业时代；同样，选择价值观趋同的人比能力强的更为重要，因为能力可以培养和历练，价值观则很难改变，有能力但不出力的“野狗”型人才，风险大，还破坏组织氛围。

6.塑造企业文化和核心价值观最为关键。

塑造积极向上的组织文化，和拼搏奋斗的核心价值观，是快速成长型企业老板和人力资源管理的关键。企业文化的塑造有三个关键，也是企业成长型企业老板和人力资源管理管理的重点所在：

一是跟战略相连：塑造团队共识的使命、愿景和战略目标，让团队充满使命感，让团队成员充满事业成就感，核心价值观既是招募甄选“同路人”的基础，也是塑造团队文化的关键；

二是跟制度相关：通过一些底线/红黄牌制度设计、通过奖励和处罚规则的牵引、通过激励考核政策的推动，让组织文化成为提高组织经营效率的最优机制；

三是跟干部的行为塑造相配合：干部是企业战略落地执行的核心力量，也是企业文化和核心价值观的缘起，干部强则组织强，干部有执行战略能落地。塑造干部的行为、提高干部的能力、雕琢干部的价值导向，是组织文化践行的抓手。

（图示5：企业成长阶段不同，管理重点不同）

7.人力资源部的工作重点除了基础服务，更为重要的是赋能。

赋能业务，教会业务主管们人力资源管理的技巧、工具和方法论，是人力资源部门的工作重点。赋能就是把人力资源管理的责任，交还给业务主管。赋能业务主管的做法，一般采用共创模式，或者外部咨询或培训导入、行动学习、训战结合工作坊等形式，结合公司经营管理过程中的制度建设（如战略解码共识机制、目标责任制激励机制、OKR绩效反馈机制、项目/产品管理机制等，也包括有些具体的管理工具的应用，如职位价值评估、内部人才盘点、竞聘机制等）。

8.一切人力资源管理的行动都要解决问题、促动经营。

快速成长型企业的内部管理，一切都应该以即时解决发展中的问题、推动经营效率为原则，不能因为无效或低效的管理影响经营效率。因此，管理机制的建设需要根据行业特点、基于企业成长阶段循序展开，而不是一股脑按照教科书照搬。

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