绩效指标提炼中普遍存在的问题及改善对策

中小企业究竟该怎样推行绩效考核之系列-2

引言：分享《第一章：绩效考核推行中如何“搞定”老板》后，很多小伙伴微我说能不能结合中小企业绩效考核推行中的实际案例进行解析分享，这样大家可能理解的更好一些，我觉得建议不错，遂决定调整思路，结合实际案例以单独章节的形式进行后续的《中小企业究竟该怎样推行绩效考核之系列》分享。

第二章：绩效指标提炼中普遍存在的问题及改善对策

有人认为个人绩效考核指标提炼很简单，四个维度：关联公司业绩指标、个人业绩指标依据岗位说明书，行为指标依据公司管理制度、成长指标依据岗位培训大纲，轻松搞定。华为也是这么干的啊！有什么问题吗？理事这个理，路也是这个路。但能不能精准提炼并定义指标，充分考虑指标设置的合理性等等就问题还是那个问题了、千个师傅万个法了。指标要么眉毛胡子一把抓要么过于简单，指标无法量化，指标定义不清导致考核结果南辕北辙、指标和公司业绩没有关联，公司业绩指标与个人指标强行关联等等情形普遍存在。我想这也是很多中小企业绩效考核推行不成功的根源所在！ 下面我以案例的形式来对这些普遍存在的问题予以解析并给出个人改善建议。

我认识一位老板，做事有原则也很有想法，凡事力求完美。下图是他找我咨询前他们公司生产部经理的月度绩效考核表：

大家看看是不是非常完美？指标提炼的非常周全，方方面面，事无巨细都考虑到了，老板对这个考核设计方案非常满意。但推行一段时间后，效果却非常不理想。于是找我咨询。

老板的苦恼：

1、生产部经理以前表现非常不错的，但推行绩效考核后变得非常没有责任感，凡事推推挡挡。对绩效评定的未达成事项总是找理由、找借口，给公司绩效推行造成了很坏的影响。

2、生产部经理每月的绩效评分虽然不错，但生产部根本没有突出的业绩表现和明显的进步；

3、我愿意拿钱出来激励大家，但是业绩打不成我也不能白给啊，那不又成了吃大锅饭，拍脑袋？

4、这套方案订的这么太细，这么太严谨，为什么发挥不了作用呢？是不是我公司的生产部真的只能是这样了？无法改善进步了？

…….

生产经理的抱怨：

1、不该我负责或我无法掌控的项目非要考核我，如公司销售额3000W，完全是销售部的事，我没法管，更无法负责；

2、该我负责的事项但是我根本没办法改变，如员工流失率，半年时间可以轻轻松松完成，春节前后的半年时间根本无法完成；

3、部门什么事我都要连带被考核，如ERP数据准确率，物料员录入错误，我也要扣分；

4、其他部门的指标我也要连带考核，如工程部负责的直通率也要考核我，说是我有提醒、督导的责任；

…….

大家看看，是不是公说公有理，婆说婆有理。员工不乐意，老板生闷气？人资的方案虽完美却两头受气！

原因究竟出在哪里呢？我继续与HR进行了座谈。

HR的烦恼：

1、老板虽然很支持推行绩效考核，但是太喜欢追求完美，指标一定要面面俱到，生怕遗漏了什么让干部钻了空子；

2、推行前老板主持和大家讨论并确认过方案，都没有意见，现在却牢骚满腹，部门不反馈我们有什么办法？；

3、老板要推行“指标连带制”，否则，主管部门不出声，连带部门就不会反馈、不会较真，问题就永远得不到解决；

4、所有干部每个月都会被扣分扣工资，大家心里都不舒服，好彩扣的不多，大家习以为常了，有的人甚至说：每个月都扣钱，干脆不用考核了，我直接“包月”算了，省得麻烦！

……

听完大家的意见，我又花了半个多月时间，仔细阅读了其他部门的考核方案并和其他部门长进行了交谈，心中有了一个初步的结论。便和老板、生产部经理、HR一起开了个诊断会。

绩效方案策划的很好也行系统，配套的激励政策也很给力。但因为对各部门职责和各岗位价值分析得不够，对绩效指标提炼的重要性认知不足，导致方案在指标提炼和运用上陷入了误区，最终造成了今天这样痛苦的局面。我总结为“5性”不清：

1、关键性。考核指标多达19项，权重严重分散，导致主营业务做得再好考核评价也好不到那里，做得再差考核评价也坏不到那里。于是大家尽量既顾东还顾西，主营业务自然好不了。这就是生产经理考核分数还行，但生产部根本没有突出的业绩表现和明显进步的根本原因。我建议业绩及管理指标最多8个以突出指标的关键性，即客户指标2个、部门职责指标4个、部门管理指标2个，辅助指标即行为指标也不要超过2个。

2、针对性。很多指标设定看起来有道理，但缺乏针对性。如“公司月度销售额”，固然生产交付会对销售金额达成造成影响，但生产部无法承担销售金额未达成的主体责任。如果换成“当月入库金额达成率”，我想情况一定会不一样。因为这个指标就是针对生产部的主要职责的，能生产多少、能入库多少一定是生产部的主体责任，生产经理一定责无旁贷。

3、唯一性。指标看起来各自独立，但存在多个指标重复考核同一件事情。如“个人参训达标率”和“部门培训完成率”都是考核的培训，只不过一个是个人指标，一个是部门指标。还有“公司月度销售额”、“计划达成率”和“工单结案率”都是考核的入库，只不过“公司月度销售额”考核的是产品总体入库情况“计划达成率”考核的是入库数量、 “工单结案率”考核的入库及时性。 “工单结案率”不高“计划达成率”肯定不好，前两者不好“公司月度销售额”肯定好不了，如此重复考核，只要单项能及格，“总成绩”一定差不了。故建议合并处理。

4、约束性。指标的约束性是指如果这项指标做不好，将导致直接的严重后果。方案中如“考勤管理制度执行”、“公司规章制度执行”不但严重违法了指标的“唯一性”，更违反了指标的“约束性”，因为违反了怎样的处罚公司规章制度早有明确规定。重复“约束”将导致绩效考核执行与公司制度规定相抵触，或重复处罚。建议类似的行为考核指标还是以个人执行力、领导力等要素为主，既可避免指标的约束性不严谨，又量化考核，还能也促进个人进步、业绩达成。

5、有效性。指标的有效性是说指标看起来有作用，实际上没有任何意义。如“团队建设活动开展”、“公司集体活动参与”。前者是希望生产经理打造团队精神，后者是希望生产经理身先士卒融入企业文化。但怎么考核呢？固然有“不举办”、“不参与”得零分规定。但开展的效果、参与的投入度你怎么评价？既然无法考核评价，就不如取消。用其他的激励办法加以管理可能效果更好。

梳理完毕，大家恍然大悟。经与HR、生产经理三次讨论后，我们一起修订了生产部经理的月度绩效考核表，如下图：

最后，我请来了老板，就方案的修订缘由说明如下：

1、“客户指标”2个：“当月入库金额达成率”和“工单结案率”，总考核权重由20%调整到30%，单项权重均有上调。强调通过提高入库数量达成来推动产能提升，更要杜绝订单无法及时结案，以确保订单及时准确入库。为业务接单和销售业绩达成提供最有力的支持。

2、部门职能指标4个： “人工成本达成率”、“生产效率”、“批合格率”、“异常补料费用”，总考核权重由40%调整到50%，单项权重均有上调。抓住“成本、效率、品质”这三项生产部门核心的关键指标，推行生产部 “双升双降”活动展开（双升双降：生产效率和产品品质提升，人工成本和物料损耗下降），提升生产部业绩输出能力。

3、部门管理指标2个：“核心员工流失率”和 “部门5S达标率”，总考核权重由30%调整到10%，但单项权重不变。把“员工流失率”变更为“核心员工流失率”，既强调了生产经理对员工的管理职责，更提升了关键岗位员工保有率，实现了资源利用回报率的最大化，以此改善部门长期存在的“关键岗位边培训边流失”的顽疾，为部门4个职能目标达成提供了有力保障。

4、行为指标2个：“个人培训达标率”（提升执行力）、“改善专案推行达标率”（提升领导力），总考核权重不变，还是10%，但单项权重均有上调。“个人培训达标率”为生产经理提供了“强制性”的学习机会，“改善专案推行达标率”更强化了生产经理的领导能力及跨部门的沟通协调、项目组织推动能力。既 “约束”了其行为，更能帮助其成长。

解释完毕，老板欣然同意，生产部经理双手赞同，HR也开心地笑了。三方愉快签完字后方案便开始试行了。试行的效果好不好，我不评价，但后来老板请我与HR一道对他们公司整个绩效体系进行了重新梳理和架构是确有其事的。

精彩未完待续，敬请关注！

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