三个角度看结果与过程

作者巧思成文周敬文 2019-07-16 21:05 63699

内容来自 2019-07-17 打卡话题

【案例背景】
一个快速消费品行业的客户年营业额一个多亿，全国有300多人的销售队伍。最近两年，这支销售队伍的效率不但没有提高，反而一年不如一年，从最初的人均销售额50万降至30万。为了扭转下滑趋势，老板从几个大公司挖了一些管理者过来帮助自己。
从民营企业过来的销售副总给他建议：“我们应该加大对销售人员的管理力度，定下硬性的绩效结果指标，完成指标的要加大奖励力度，完成不了的要公示，批评甚至无情地淘汰。”
从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反：“我们不应该管结果。你原来管的就是结果，而这样管你也看到没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为，每天的活动细节。例如他拜访客户的数量，和客户交流的时间有多长，是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了，你希望的结果自然会呈现出来。”
面对两位老总的建议，老板陷入了两难。

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三个角度看结果与过程

一、从绩效体系本身看：

如果单纯说绩效考核是更应该看中过程指标，还是结果指标，那么我觉得一定应该是结果指标更为重要，因为既然是考核，其本质就是看结果，那么工作的核心产出就是最终的业绩情况，因此勿容置疑结果指标更重要。

但是如果我们说的是绩效管理，那么我在上一篇分享《方向错了，换双鞋也不可能跑到目的地》中就强调过，绩效管理有三个视角决定其最终效用是否正确有效，那就是战略视角、绩效改进视角和激励视角，其中绩效改进视角就强调了过程的重要性。绩效管理最终的目标是实现绩效的提升，但是实现目标的手段却依赖整个体系的闭环运转，从指标承接战略，过程加强辅导到最终复盘提升三个方面，缺一不可。

因此绩效结果是目标，绩效过程是关键，关注点不同，结果和过程的重要位置就不同。

二、从东西方培养理念看：

在这里有一个非常有意思的点，不知道大家有没有注意到？为啥是民企背景更强调结果指标，而外企背景更强调过程指标？这是个别案例，还是代表一种普遍隐喻？

我们先抛开绩效，去认真看看两类企业在人才培养发展方面的不同表现与结果。

大部分民企都讲求用人，能人多用，因此在民企中能够有所成就的人往往复合能力比较强，但是一个非常大的人才问题就是人到用时方恨少。而规模化的欧美企业，人进去以后，每一层级需要掌握什么技能、应该给予什么样的培养，都有张有法，因此你发现他们虽然由于“天花板现象”啥的会有高层人才流失，但是从来不会影响业务发展。

从这里我们就可以看到，是强调结果，还是强调过程，其实是东西方文化骨子里，在培养理念、思维意识层面上的巨大差异。中国古代教育讲求悟，讲求读书百篇其义自现！有悟性的人自然能琢磨出背后的方法。而西方近代教育讲求逻辑、推理，讲求步骤。所有普通人，遵循对应的方法都能达到一个普通的结果。

造成这种理念差异的背后是两种教育理念起源与用途的不同。中国古代的教育培养理念来自于农业文明的需要，只要在大量人群中择少量贤者去培养、去执行国家管理即可，所以就通过悟、通过结果导向就可以帮我们筛选出对应的人才。而西方近代面临的是工业文明，需要把大量农民培养成适合的操作工人，因此必须要有一步一步的步骤，帮助一般人可以快速掌握解决问题的方法。

从这里，我们又一次看到，面临的场景的不同，想要解决的问题点不同，结果与过程谁更重要，会有不同的强调。

三、从实践操作看：

既然我们已经明确了，过程与结果在不同的场景下，解决不同的问题，它的侧重点也会不同，那么在实际绩效工作中，如何依此而用？

（一）对于高层级岗位，核心看结果达成能力。

公司高层级岗位，视野最为广阔，拥有的资源也最丰富，他们拥有权力去确定整体的绩效达成方向，进而应该调动各类资源去促进业绩结果达成，因此对于高层级干部的选拔与考核，结果指标的达成情况较之过程更为重要，他对全局具有更广泛的影响。结果达成情况，应是晋升的重要门槛。

（二）对于中基层管理岗位，既看中结果达成情况，也要关注过程辅导能力。

处于中层或者基层的管理者，他们承上启下，需要通过合理应用手中有限的资源，充分调动起下属团队力量来达成团队业绩指标。因此，我们在选拔与考核一个团队负责人时，一方面要在意整个团队的指标总额达成完成，另一方面要关注团队内部人均销售额的提升情况，即平均销售水平。

对于这类区域销售团队管理者，我们在意的不应该是部门或区域中是否存在销售明星，而是部门或区域中良好、合格销售人员的占比情况，因为后者更能展现整体销售能力的高低。而要实现整个团队的人均销售效能提高，必然要求这个团队负责人具有业务分析与辅导能力，能够帮助团队找到业务达成的核心关键要素，围绕这些方面设计好的话术、销售策略、销售工具，并训练销售人员实际落实。

（三）对于销售员岗位，依据公司管理水平确定考核侧重点。

具体到一个销售业务员，自身能掌控的主要是自我勤奋程度、自身能力优势发挥情况，在产品、市场资源方面，他们所拥有的改变能力其实是比较小的，所以公司如果要实现整体规模性的销售能力提高，一方面要看公司的过程辅导能力是否完备，另一方面要看公司的考核应用执行是否彻底。

如果公司销售管理水平较高，有较为完备的销售人员培养体系，并且为他们配备了相应的实施工具与方法，那么接下来就应该着力去考核销售员的推广落实程度，并且在实践中不断优化完善培养与工具体系。这个时候，加强过程指标的管控，实质是强化用体系的力量批量培养人才，这样可能培养不出销售明星，但是可以确保让平凡人能达成公司需要的销售业绩。

如果公司没有这种销售分析与培养能力，也不打算着手去做，那么僵化地要求销售人员去执行一些过程指标，很可能只会为销售人员拿不出业绩找理由。所以这个时候，公司应该加强现有销售人员的筛选与淘汰，在实践中用人赛人，能适应公司这个文化、有一定销售悟性的留下，而达不到公司最低限度的销售人员就快速出局。当然，我们不是鼓励企业只用人不培养人，用当下短期问题解决去掩盖长期困境，而只是展示出在当下场景下，能解决问题的急招。

围绕过程与结果，我们从理论层面、文化层面和实践层面来反复看，最终我想提醒大家在选择时，认真想好这几个问题：

我们面临的场景是要用非凡人还是平凡人？

我们自身要做的事是平凡事还是非凡事？

我们本身拥有的资源条件是平凡还是非凡。

如果答案是非凡，那么就可以多讲悟，找到特别的人，自动自发实现结果；如果答案是平凡，那么就要多讲理性，构建方法体系，用标准化、专业化实现规模化。

【你学到了嘛？】从绩效体系、从东西方理念，再到实践操作三个层次看绩效，如果要考核你所在公司的销售，你知道应该考核过程还是结果吗？写下你的答案吧！

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全部评论(13) 我参与的评论

13楼万年大魔王

凡事都要看环境来讲，这点很重要，认同。东西方观点有点生搬硬套，农耕文明也讲过程，西方工业也讲结果。实操角度，也不太认可，无论高中基层，结果和过程都是重要的，关键是你能不能找到那个通往结果的那个过程，过程之所以被人诟病是因为它未必产生想要的结果，能不能提炼出来，才是关注过程的前提，无论是高中基层，他们都有各自的任务目标，自然会有各自的过程，为什么两条腿一定要分长短呢？

2019-07-25 15:25:38 回复赞(0)

12楼闻舞

无论结果还是过程，如果方向发生变化，大的环境发生变化，竞争对手发生变化或者现在的跨界竞争的出现你没有丝毫感觉，试想你的业绩还在吗？
1、我们HR是否只是停留在HR圈子PDCA，5W1H?2、从销售历史来看，最早前店后场，逐步扩大到周边集市、县镇补点，逐步形成实体店铺网络，开展加盟店、代理扩散。就像一张网打开扑下去，满满的一网鱼。再来说电商发展，销售下降不完全是电商惹的祸，但也不得不说。

2019-07-17 13:54:53 回复赞(0)

11楼闻舞

2019-07-17 13:54:35 回复赞(0)