如何从HRBP的角度诊断绩效该如何做

作者战狼先生陈昌锦更新于：2019-07-16 09:43 66065

内容来自 2019-07-17 打卡话题

【案例背景】
一个快速消费品行业的客户年营业额一个多亿，全国有300多人的销售队伍。最近两年，这支销售队伍的效率不但没有提高，反而一年不如一年，从最初的人均销售额50万降至30万。为了扭转下滑趋势，老板从几个大公司挖了一些管理者过来帮助自己。
从民营企业过来的销售副总给他建议：“我们应该加大对销售人员的管理力度，定下硬性的绩效结果指标，完成指标的要加大奖励力度，完成不了的要公示，批评甚至无情地淘汰。”
从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反：“我们不应该管结果。你原来管的就是结果，而这样管你也看到没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为，每天的活动细节。例如他拜访客户的数量，和客户交流的时间有多长，是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了，你希望的结果自然会呈现出来。”
面对两位老总的建议，老板陷入了两难。

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作为一个HRBP（人力资源业务合作伙伴）从业人员，我们如果不对该销售团队做绩效诊断，就判断从哪个方面去进行改进，依然不能对症下药。我们首先要对销售组织进行判断。

一、对销售组织的诊断

对组织做诊断，首先我们先看一下诊断的模型：

如何从HRBP的角度诊断绩效该如何做

我们团队的工作业绩结果不好，我们要从四个大方面来进行把脉

1、团队目标：团队目标相对比较简单一些，但目标并不仅仅是下了一个死命令，今年给我完成80万任务，完不成就给我滚。不是这么玩的，如果有这么简单，那么中国的经济早就每年两位数的往上涨了。这里面还包括整个组织的文化渗透度如何，比如说你只是为了赚点钱，还是为了和组织一起同成长？一起实现组织的伟大愿景。这里面可是有学问的。如果一个组织，大家都只是为了打份工而已，不想多付出，那这个组织的目标完成情况可想而知了。

2、团队能力：团队能力有点复杂：

（1）梯队建设：300人的团队并不小了，甚至可以说比较大。这300人的组成是怎么样的？能力强弱、老新人的搭配是否合理。最典型的就是，因为销售的季节性（尤其是消费品行业）和流动性，这300人的团队，有250人甚至280都是来了不足一年的人，那别讲什么下命令还是保过程，先磨合、再熟悉产品、提升销售话术和技能是首要任务。

（2）技术积累：这个技术可以理解为销售技术，结合目前互联网，是否有新的销售技术，比如有尝试过抖音推广法、公众号推广法之类？社交裂变法？这些在组织里，是否有过技术经验沉淀？随着大环境的变化，过去成功的经验，也许就是未来失败的因子。

（3）技能提升：对于我们销售人员来讲，技能的提升有哪些，是通过企业的培训，个人的学习？学习的相关内容，是否满足个人的提升需求，对标市场，我们跟其他同行PK，我们的技能是否落伍了，能不能有新的枪支弹药提供？

3、员工能力：从吉尔伯特的绩效改进模型上来说，以上是技控方面的诊断，技控的因素占业绩不佳因素的71%（关于该概念看我空间《关于吉尔伯特的模型的落地运用》），接下来，我们来看人控的因素

（1）态度管理：在整个组织里面，人员的态度如何？人员的态度可以反映出管理者的态度。对于工作是属于健康的、积极的，还是消极的？这种人分为两类，一类是野狗类型，这类人工作能力强，但对组织文化不认同。另一类是小白兔类型，认同度高，但是不干活，没有业绩。这两类人是诊断重点。至于又没态度，又没业绩的，早就淘汰掉了。

（2）成长管理：在诊断中，对于销售人员分类，哪些人员业绩好，但受到上级打压一直没有提升的？哪些是虽然做到区域总监、大区经理，但一直不出业绩的，拉出来，重点盘点。业绩好的是否有管理才能，如果没有，但本人又愿意去学习，那么就交给总部培训管理能力和领导力。不出业绩的管理者，重点分析是因为区域问题、个人能力问题还是大环境因素，如果一直业绩不好，拿下，换上有能力的人上。

（3）工作管理：工作管理就是方法论的问题，将上半年度的述职拉出来，管理人员提出各自的目标，关键是方法，进行重点复盘。管理上有问题的这些人，坚决拿下。

4、团队气氛：最后就是团队气氛的诊断。也包括三个方面

（1）文化氛围：文化氛围是一种感觉，有些团队，一旦走进去暮气沉沉，有些团队进去之后，朝气蓬勃，这就是整个团队的文化氛围。这与领导人有很大的关系，这个领导人，不仅是销售的负责人，而是销售的中层干部。如果某个区域的销售团队整体有问题，说明文化氛围一定出问题了，需要重点沉入后观察。

（2）工作氛围：工作氛围与文化氛围略有不同，如果作为HRBP，或者我们HR负责人，要深入一线，参与他们的会议、参与一线的市场开发，在整个会议上扯皮、推诿、扔锅了，那么恭喜，发现问题了，工作氛围出问题了，从而再进一步深挖，为什么会出现这样的工作氛围，因什么而造成。是领导人，是某些害群之马，还是其他原因？

（3）员工关系：最后就是员工关系进行诊断，员工彼此之间是积极的，还是消极的，是团队作战的，还是个人主义的。因为员工关系直接会导致沟通成本的高与低。整天想着内斗，眼光能看着外面才怪了。

当然，除了以上的的内部诊断，还有外部的环境诊断，包括经济、政治和行业三个方面。比如说行业发展在萎缩，你指望公司想要逆境发展，这估计有点难度。如果行业在增长，只是增长放缓，而企业在萎缩，那不用说了，内部找原因吧。

二、诊断的方法

诊断的方法就比较多了，我相信大家也经常看，也看烂了，包括问卷法、面谈法、走访法、观察法等等，这些我就不再多赘述。

三、给出诊断后的药方

在诊断完了之后，我们得要给药方吧？光诊断，不给药方，这HRBP的大夫也做得太水了不是？所以，我个人给出的药方是：“搭台子、喊口号、唱大戏、揪业绩”。

1、搭台子：作为HRBP或者总部的钦差大臣，你没有权利说干掉谁，你只有建议权利，说XX建议换人。那么，怎么换？这么大一批血换了，不怕你位置不稳当？这个时候，就先要搭台子，搭建平台，大家竞聘。能者上，庸者下，大家投票表决，总部拥有最高决定权。对不起，行的人，上，不行的人，下。大家选的，还权于民众。这可以激励起后来的人。只要我在公司，做出业绩，一定会有机会上位。

2、喊口号：光搭了台子还不行，还得要喊口号，这个口号指的是企业文化。如何将企业的使命、愿景和价值观，转化为为客户服务的指标。这就是喊口号。注意，这只是为了客户服务的指标，怎么拜访、拜访几次、怎么做到全心全意为客户服务？口号要喊，口号要亮，这就代表了你所竞聘的地区的进攻号子。

3、唱大戏：台子搭建了，口号喊响了，是不是就好了？那不行，你得要唱戏。戏怎么唱？光有指标不行，你还得要告诉我，这个戏，你到底准备怎么唱，白脸、红脸，还是花旦、小生？你要说出123出来，这就是方法。“光喊指标无方法，是假把式，光有方法没目标，是傻把式”。方法就是要告诉我，你到底采用什么方式，达到你的指标。这就是保证了绩效的过程。

4、揪业绩：最后就是看业绩了。我这里用的揪这个字眼。看业绩，不是年底再看，在整个过程中，就必须要揪，业绩不好的，苗头不对的，做管理的必须要下沉一线。揪出来业绩到底是哪个地方有问题。哪有问题，弥补哪里。

最后我本来想再写一下如何去设置销售指标，我看了一下，我们有不少同行的人已经写了，我就不再多啰嗦了，大家可以看看其他人的指标设置。指标是外在表现，内在逻辑，就是以上这些了。就好像六脉神剑很厉害，但没有内功，你连毛都放不出来一根。

四、总结

1、我们不能仅仅看业绩好不好，就决定用什么绩效方式，这依然还是头痛医头，脚痛医脚的方式，我们常说要有大局观、整体观，从整个业务的视角看业绩情况。

2、我们HR要有方法论，对组织该如何做诊断，并将其诊断转化为药方，对症下药。

3、人力作为业务合伙伙伴，不宜过多的去指挥业务，但我们要诊断和提出我们的问题点，以此来帮助业务部门完成他们的任务和目标。

狼叔出品，必属精品。

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