董超丨这是2019年个人总结第:97篇
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这几年,HRBP莫名的火了。好像一下子,大家以聊HRBP为荣。当然,BP的火,也是随着三支柱的到来而火的。
但是为什么COE和SSC不火,唯独BP火了呢?这或许和很多企业对三支柱的理解脱不开关系。
在企业眼里,COE好像就是总监,SSC好像就是最最基础的人事工作。唯独BP高大上一些,和业务有所关联。(业务赚钱呐)
如果这么理解,也确实只有BP火一些。谁让COE和SSC还和传统的人力资源体系没有什么区别呢!(这么理解其实也是错的)
好几年前,有个企业约我面试。年少气盛的我,在进入公司的一瞬间,就对这家公司失去了兴趣。
因为他们前台,要我填一张登记表。但是在杂乱的文件堆里,找了半天也没找到一张。最后打印了一张,跑去隔壁的打印机那里拿出来,再才递给我。
大冬天的,我拿到登记表都是热乎的。
填完后他们总监直接面试的我。问了我一些基本问题,之后也问到了我,对于BP的理解。
我阐述了我的一些观点。但是那位总监全盘否决了我。我只问了一个问题:贵公司的三支柱是怎么运行的呢?
他回答说:COE就是我,SSC是前台,BP有两个,分别负责招聘培训、薪酬福利和员工活动。
对于他的这回答,相信现在对三支柱有过了解的,都不会认为这是“正宗”的三支柱模型。尤其是我们今天要聊到的BP。
那么,BP究竟是什么呢?
对于BP,我们首先要搞清楚的是,它究竟有什么作用。简单来说,BP应该有三重作用,也就是BP的三重境界。
第一层是了解业务。
BP既然是和业务有联系,首先要做的就是了解业务。业务不了解,还怎么做业务部门和人力资源部门工作的协调?
了解业务,就是要了解业务部门究竟是干什么的,他们的工作流程、工作环节是怎样的。并且要知道,哪些业务环节和人力资源部门息息相关。
第二层是提升业务。
在了解了基本的业务之后,就要开始帮助业务做提升。举个简单的例子,了解业务的时候,BP只是帮助业务招聘。但是到了提升业务就要进一步。
进一步就是要帮助业务提升招聘效能,优化招聘需求、人员质量、人员数量等等。这些和第一个层次相比,可以在保证业务的前提下,提升业务效率。
第三层是引领业务。
业务人员往往关注于眼前的业务,这是他们赖以生存的根基。但是从大的环境来讲,将来需要什么,就是企业战略需要考虑的问题。
在企业战略下,BP要从用人角度,帮助业务梳理将来需要什么样的人。为了做好充分的准备,在现阶段就需要做哪些准备,甚至提前招进来培养。
上面只是用招聘做举例,实际上其他模块工作的展开,也是按照这样一个层次在推进。
只有达到第三个层次,人力资源部门才从业务协助部门,变身成为战略引领部门,才能彻底实现人力资源的价值。
所以对照着你们的BP看一看,你们达到了哪个层次?
层次知道了,我们更应该了解的是,BP的准确定位是什么。只有知道了BP的定位,才能在定位的基础上,按照三个层次来推进工作。不然方向偏了,一切免谈。
这个时候我们应该以更大的视角来看待人力资源决策转变的原因。也就是环境多变,企业为了更好的生存,必须对某些部分做出改变。
企业要发展,必须依赖两个因素:企业战略和组织能力。这两者相辅相成。
企业的战略,是高层决定的。高层用长远的眼光,看待企业的未来,于是规划了一个前进路线。
组织的能力,是为了企业战略能力能够落地而存在的。
但是组织能力是什么呢、组织又是哪来的能力呢?我们往下找源头就很容易发现,组织能力来源于员工能力。
于是,我们的BP定位也就找到了。也就是:通过提升员工能力,来提升组织整体的能力。它的根本落脚地,不在业务,而在每一个员工个体上,进而演变到整个组织。
这也就是为什么,BP其实不去做很基础的找简历、筛选邀约这些工作,而是交给SSC去处理。因为这些基础性工作,并不带来价值增量。没有价值增量,就说明员工能力并没有得到提升。
而实际上我们现在的BP,工作重点大多数都还是传统的人力资源基础类工作,只是因为和业务交流频繁,更懂得业务罢了。所以本质上,这不是BP,还是传统的HR。
这样的BP不带来质的转变。所以还是要找准定位,才能让真正的BP发挥其潜力。
水再浑浊,只要长久沉淀,依然会分外澄澈。人再愚钝,只要足够努力,一样能改写命运。不要愤懑起点太低,那只是我们站立的原点。人生是一场漫长的竞赛,有些人笑在开始,有些人却赢在最后。
【HRBP】看完本文,你对HRBP有了新的认识吗?你身边有没有那些假BP呢?一起分享下吧!
49楼 田心大人呀
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48楼 加菲猫02336
47楼 加菲猫02336
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46楼 午睡的猫
咦?这不是周二的打卡学习内容吗?
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可以说很详细,很实用了.
43楼 喜悦大魔王
关于BP,我的理解是,对于业务,在数据上我们要做到比业务更熟悉业务,自足点高一些,不要把自己陷于业务的事务性工作中。
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