员工抱团辞职相逼，企业到底怎么了？

作者张炳义 2019-05-15 17:05 48992

内容来自 2019-05-16 打卡话题

【案例背景】
A公司是一家高新技术企业，成立了很多年，然而公司的人力资源建设并不完善，未能形成相应的流程制度，很多问题都需要总经理临时拍板决定。公司厂区位于城市边缘的技术开发区，交通非常不便，因此公司租用了一辆中巴作为班车接送员工上下班。由于员工居住较为分散，公司根据大家的居住密集度，设立几个接送点。
【突发问题】
随着公司业务拓展，班车越来越紧张，员工的意见也越来越大，可总经理却以节约成本为由一直未确定解决方案。最近，公司的技术核心骨干老张提出了离职。老张离公司最远，坐公交需要2小时，如果乘坐公司班车只需要1小时，老张曾多次提出希望解决交通问题，公司也未能回复，然而，老张又是公司刚刚挖猎的技术带头人，来公司短短几个月，就改良了公司产品的多项问题，而且公司并未有较好的培训体系，导致目前很多技术问题只有老张能够处理，其他人无法接手，放任其离职会给生产带来极大影响，因此，对于老张这种核心员工，公司是绝对不会同意离职的，总经理也承诺额外增添交通补贴，允许他上下班专车接送，然而，这差别待遇被其他路途较远的员工知晓后，心生不平，纷纷效仿老张的做法，用辞职要求公司改善现在的交通现状。

展开

人力资源危机管理

网上搜索关键词“核心员工离职”、“集体辞职”，一下子跳出来好多新闻，如：

1994格力骨干业务员突然集体辞职……

利源精制多名高管集体辞职，“民二代”王建新不得不提前走到公司的最前台，在风雨飘摇中接过重担……

*ST皇台易主盛达集团，高管团队集体辞职引发管理层“地震”……

武汉某技术精英离职引发公司动荡，老板雇壮汉当街掳人……

呵呵，已经到了“老板雇壮汉当街掳人”的地步，老板里子、面子都不要了，这是怎么了？

“核心员工”离职、“员工集体辞职”对企业来说就是个“坎”，就是一场“危机”，如何预防及化解“坎”，顺利渡过“人力危机”是各企业高管及人力资源工作人员不得不研究的新课题。

作为企业CEO左膀右臂的人力资源管理部门，又将如何化解企业“人力危机”，帮企业顺利渡过一个个“坎”？

【小知识】

（1）什么是人力资源危机管理？

指企业在人力资源管理方面为了使企业危机因素（现实的及潜在的）对企业的破坏性影响得到最大程度的降低而开展的一系列人力资源管理工作。

（2）人力资源危机管理三个关键

①人力资源危机预警

危机预警的作用是“治未病”，它相当于我们大家每年一度的健康体检，主要作用一是及早发现一些“小病”，以便早治早康复；二是将“未病”扼杀在摇篮中。

②人力资源危机处理

即当危机已经发生了，我们需要坚持什么样的原则来应对及处理。

2R原则：

l DO RIGHT 原则：采用正确的方法进行处理，将损失降到最低程度。

l SPEAK RIGHT 原则：即采用正确的传播方式，找准传播对象，明确传播内容及传播渠道，对症下药。

③人力资源危机总结与防范

对危机事件进行总结分析，制定危机管理预案，防止此类危机的再次发生。

【案例问题分析】

（1）企业尚未建立与企业发展相匹配的人才招聘管理机制

招聘是员工进入企业的第一道关卡，在此环节，人力资源的任务就是在正确的时间为正确的岗位找到最适合人选。作为离市区较远，地处城市边缘开发区的A企业在招聘前是否充分考虑了这些客观因素？企业将通过什么样的招聘策略来实现快速、准确的招聘到稳定、合适的员工？【企业招聘——我该如何来爱你？】

（2）“人治”＞“法治”，传统的“被动式”人事管理亟需从管理向“主动式”人力资源管理转变。

员工经常从不同渠道反映上下班交通问题，但却被以“节约成本”一直未得到改善，作为核心技术骨干的“老张问题”的出现也并未引起企业的足够重视，这次“例外”的“人治”处理无疑就成了“上下班交通问题”的导火索。“老张”是否可以例外？如何合理合法地例外？

（3）“薪酬福利管理”随意性较大，难以体现相对公平，更谈不上强激励了

被作为核心技术人员挖过来的老张的“抱怨”实现了从“坐班车”到“坐专车”的转变，为什么？员工B、员工C为何享受不了此“特殊待遇”？如果明天核心高管D以此为理由提出离职又该如何？薪酬福利体系设计目标、原则亟待明确？

（4）员工职业生涯规划的缺失已成为制约企业未来快速发展的关键瓶颈之一

来公司短短几个月的老张，改良了公司产品的多项问题，但目前很多技术问题只有老张能够处理，其他人无法接手。可见，公司核心技术人才处于断档状态。那么，未来技术人才断档将如何改善？公司猎老张仅为解决技术问题？．．．．．．

【案例问题解决对策】

【小知识】

（1）什么是人力资源管理顶层设计

指以企业核心理念为基准，以战略性系统思考及设计为方法论，构建人力资源管理变革及管理能力提升的整体框架，即要纵观全局，又要抓关键要素及主要问题，进行重点突破，渐进式系统推进的方法。

（2）四象限法则

按照紧急性、重要性进行划分，即将需要完成的事项按照紧急、不紧急、重要、不重要进行排列组合，形成四象限。

第一象限：紧急、重要的事项：这类事情往往时间要求紧迫性，重要程度高，需要优先解决。

第二象限：时间上不紧迫，但具有重大的影响，对于个人或者企业的存在和发展具有重大的意义。此象限事项须重点计划、投资落实。

第三象限：紧急但不重要的事情，授权别人去做。

第四象限：不紧急、不重要的事项，尽量减少。

【案例问题解决对策】

（1）人力资源危机预警-人力资源管理顶层设计

以“员工集体辞职”相逼为契机，通过企业人力资源综合调研诊断或敬业度调研全面分析了解企业人力资源管理问题，进行人力资源顶层设计，对人力资源管理模块及问题以紧急性、重要性为横、纵向维度进行区分，并以紧急的、重要的模块、问题为切入点进行重点方案设计，并注意方案与人力资源管理体系各模块之间的衔接及后续动态调整的可能性【重点考虑基于战略的人力资源体系框架如何搭建，此处较为宏观一些，但须确定企业人力各模块开展原则、理念、基础规则、管理模式等，是人力各模块开展的指导原则】。

就案例企业本身而言：从人力资源危机预警来看，企业结合自身实际，通过人力资源综合调研诊断或敬业度调研明确企业现在的、潜在的各种危机因素，从而完成人力资源顶层设计。在此基础上，参照四象限法则找出目前最重要的、最紧急需要提升的人资的模块如：薪酬福利体系模块，并以此为核心在人力资源顶层设计框架下进行方案策划以期解决企业面临的问题【此项工作周期较长一些，是治本措施，最好跟治标措施结合使用-有点类似“中西医结合”】。

（2）人力资源危机处理-重点解决当下问题