推荐 任职资格体系之如何构建任职资格体系？

      在上一篇总结里，我谈到了我对任职资格体系的理解，它与中国历朝历代官僚体系等之间的关系，它的具体内容以及它对我们当今企业的作用。我想：作为企业的HR或者中高层管理者，我们都迫切希望建立企业自身的任职资格体系。那么我们如何构建任职资格体系呢？我认为应该按如下步骤进行任职资格体系的设计：

一、成立任职资格体系项目构建专家小组。该专家小组可由公司高层管理者、优秀中层管理者代表、人力资源部门专业人员组成专家小组，就任职资格体系的构建进行组织实施（如会议的组织与讨论，项目各版块的具体筹建等），其对应岗位具体职责可参考如下：

二、战略理解和行业解读：行业价值链分析、企业战略解读、人力资源战略与规划解读。构建任职资格体系时，我们HR不仅需要练好内家功夫保证我们能力的发挥，更重要的关键点是我们需要成立组织（要会造势），要以组织的形式有计划、有目的地运作，要把公司高层和各部门管理人员充分调动起来（公司高层是我们的尚方宝剑，是我们资源的掌控者和分配者，各部门管理人员是我们工作开展的直接支持者和协调者）。

一）行业价值链分析：在做这个工作时，我们要搞清楚到底什么是价值链？所谓价值链，是对增加企业产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动的描述，它主要包括企业内部价值链（如企业从研究开发→供应链管理→生产→推广与营销→服务）、竞争对手价值链和行业价值链（了解企业在行业价值链中所处位置）三部分。

行业价值链分析就是指企业从行业角度，从战略的高度看待自己与供应商和经销商的关系，寻求利用行业价值链来降低成本的方法。

进行行业价值链分析既可使企业明了自己在行业价值链中的位置{如我们企业是生产LED驱动电源的，下游供应商为我们提供各类物料（如电阻、变压器、电感、PCB板等），所以我们生产出了LED驱动电源。在产品应用时，我们的客户根据其应用方案与其他部件组成最终的商品（可能成为某种产品的内置部分，也可能成为直接应用于某一场景的电源系统构成部分），通过此理解，我们就能浅显的找到我们的位置<深入研究则需要更多地阐述>}，以及与自己同处于一个行业的价值链上其他企业的整合程度对企业构成的威胁（我们的竞争对手有明纬、锐高、飞利浦、英飞特电子、茂硕电源、伊戈尔电气、TCI 等，一旦他们整合资源优于我们，如下游供应商所提供物料品质比我们好、拿取价格比我们低、或者其市场推广资源比我们丰富，那则会对我们是致命性地打击），也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的（如果整合资源性价比优于竞争对手，则可利于不败之地，甚至攻无不克）。行业的这种价值链又叫垂直联结，即代表了企业在行业价值链中与其上下游之间的关系。改善与供应商的联结关系，可以降低本企业的生产成本，通常也会使供需双方获益。

如TCL通过并购法国汤姆逊公司的彩电业务，降低了企业在国外销售的成本，又使本企业产品更大程度上得到了当地消费者的认可，提升了本企业产品在国际上的竞争力，这就是价值链前向整合的运用。

再比如我们企业，我们是一家集研发、供应链管理、生产、推广与营销、服务为一体的LED驱动与智能系统服务的制造型企业。为保证产品领先于同行业竞争对手，在内部我们优化企业内部价值链，减少运营节点，梳理出关键控制板块，如研究开发、计划控制，并针对这两个板块进行工作的深入（最大限度地调动资源为他们服务）。在外部，我们处理好与供应商的关系，与他们达成战略合作联盟，确保及时补给物料，并最大限度地拿到最低供货价，以保证及时生产出产品，提高产品毛利点。另外，针对产品销售，我们在全国乃至全球建立了我们多层次、广覆盖的销售服务网络，并与经销商保持长期良好的合作关系。我们的产品是工业品，意味着我们产品一般不能独自或直接投入使用，而是成为我们客户产品的构成部分。从这点来说，我们处于价值链的中端，客户与我们的利益最终绑定在了一起，这也就是为什么当客户的产品在美国、德国出现问题时，我们需要第一时间出现在现场，并立即处理问题（经营企业的优势就是要做到技术领先、品质领先、服务领先、交付领先）。

LED行业链中，中上游占到整个行业利润70%，主要被欧美垄断；国内LED产业主要在封装及应用上，利润率低且竞争激烈，产业链结构十分不合理，而我们企业就在后者，通过行业价值链分析，实则就是知道企业需要什么样的组织机构和什么样的人，这是构建任职资格体系的基础，当然最终的目的是改变企业在行业价值链中的位置。

二）企业战略解读：

战即战争、战役，略即筹划、谋略，战略即指导战争全局的计划和方略。从战争的角度来说，指将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。古人有云：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”，可见自古以来，制定战略的重要性。

关于战略的表述有很多种，如“战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策”，又如“战略是一系列或整套的决策或行动方式”，再如“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”但不管如何表述，中心思想都一致：目标与行动高度结合。

战略的三大主题

企业发展战略体系是如何构成的？一般来说，它由公司总体战略、业务战略（竞争战略/经营战略）、职能战略构成，如下图所示：

1、总体战略（也称公司战略）：指从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）制定的最高层次的战略（如我司的战略目标是“点亮全球三分之一”，愿景是“使能源更高效、更清洁”，所有工作都围绕着他们展开）。它的重点是公司内资源如何有效配置组合和合理分配（如以战略目标指引经营决策、资源配置、运营行为，提升品牌资产影响力），各下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体竞争优势，根据公司体制和战略目标如何开拓新事业、进入新领域等。总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。

一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：一种是技术开发型的长期发展战略（注重注重机器设备的更新），另一种是人力资源型的中短期发展战略（强调人力资源的开发）。

技术开发型的长期发展战略是依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式。靠雄厚的资金投入，形成有形资产的积累，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师。

人力资源型的中短期发展战略是以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性，是自下而上推动的，采用了内涵扩大再生产的发展模式，以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者，鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。

按照企业战略学的观点，企业战略基本上可区分为两类，即外部导向战略和内部导向战略，前者侧重于适应企业外部环境的压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。因此，企业应以自身的动态资源而不是以静态资源为基础，制定并推行自己的战略，即内部导向的发展战略，内部导向的发展战略具有两个特点，一是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；二是建立在不确定资源（人力资源），而不是确定性资源（如资金、设备和原材料）的基础上。换言之，它是建立在能创造不确定资源的人力资源的基础上的，并且是建立在动态性资源如智力、信息、技术、组织等要素基础之上的（如华为的人力资源战略规划中心思想是人才投资、汇聚精英，这就是内部导向战略的一种，通过此为华为建立了先进的人力资源管理系统，同时汇聚和沉淀了大量的精英人才）。

2、业务战略（也称竞争战略/经营战略）：公司的二级战略，或属于事业部层次的战略。指单一生产经营企业为了生存发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。

在制定业务战略时，我们要重点关注产业研究-事业领域的选择{产业周期、产业生命周期、产业本质（特征）规定、竞争结构（波特）、产业价值链、产业趋势等}→产业价值链中的位置→经营模式的选择→企业目标的确立→企业目标的实现。如作为LED驱动电源企业来说，我们需要了解行业状况，如下图所示：

在关注以上内容的同时，我们还应关注四类指标：

1）财务指标：销售收入、利润、毛利润。

2）市场指标：销量、市场区域、市场份额、市场排名

3）员工/客户满意率：直接客户满意度、合作伙伴满意度、内部客户满意度、员工满意度

4）关键能力指标：关键能力是为实现上述目标所必须的管理模式体系和能力{各部门需明确的关键能力（不要多，但要把握重点）}；提出关键能力的年度目标。

业务选择模型——波士顿矩阵

完成以上分析后，我们就要确认企业的业务战略采取哪种类型？一般来说，企业在激烈的市场竞争中，要占领市场的制高点，必须使自己提供的产品或服务具有一定的特色，根据企业的实际情况，一般可采用两类竞争策略：廉价竞争型或产品独特性竞争策略。

廉价型竞争策略：通常指以扩大市场占有率为目的或者生产较为稳定，技术变化不大的企业，以低价来推销自己的产品或某种服务，要求企业凭借高科技、扩大生产规模或雄厚的财务实力等手段，在生产、采购供应上或营销过程中节省开支，降低成本，才能实现。

产品独特性竞争策略：此类竞争策略又分为创新竞争策略和优质竞争策略。

创新竞争策略：通常指企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手不能制造的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。

优质竞争策略：通常指生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品，以高品质赢得消费者的喜爱和欢迎，它不是以“价廉”取胜，而是以物美取胜。

一般情况下，稍微成规模的企业以上三种竞争策略都有，但又不可能“博采众长，兼而有之”。每个企业因资源有限，故其竞争策略都有侧重点。当然企业只有根据现有情况，突出重点，选择最有利的竞争策略才能生产出“价廉”或者“物美”的产品。

3、职能战略：

涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。

三）人力资源战略与规划解读：

1、从时限上分为

2、从层级和内容上可区分为：

人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略。

3、从性质上可区分为：吸引策略、参与策略和投资策略。

在企业确定采取某种竞争策略后，需采取与之对应的人力资源管理策略。

1）吸引策略：

当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式。特点是中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工的积极性。

此时，企业尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，因此员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论是在招收、录用方面，还是在人员培训方面，投入的资金都很少，使企业与员工的关系纯粹是一种简单的利益交换关系。如我们企业的四川分公司，我们车间均采用流水线作业模式，每一个员工的动作均是产品制程过程中分解而来，在员工收入上主要采用工资、奖金方式，这实则就是典型的吸引策略。

2）投资策略：

当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用投资策略模式（如IBM公司/华为公司等国际性企业）。特点是重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。

采取投资策略的企业，其内在环境与以采取吸引策略为主的企业不大相同，主要区别是：

第一，其竞争策略通常是以创新性产品取胜。

第二，其生产技术复杂，对人员的要求很高。

此时，为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业，常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势。

3）参与策略：

当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。特点是企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。

企业将决策权下放到最基层，使每个员工都有参与决策的机会，立足于产出高品质的产品。

如日本企业中的小组自管制使员工享有较大的自主权，小组员工的聘任由小组决定，管理人员只为小组提供必要的信息和技术上的支持，培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面，薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻实施，这样就从根本上保障了全面质量控制制度得到有效的贯彻和实施。

三、核心流程、部门/岗位职责梳理：核心流程梳理与优化、部门职能完善与优化、岗位职责梳理与完善。

在进行这一环节的工作时，我们又会谈到价值链一词，前面我们讲过行业价值链分析，但没有重点讲解什么是企业价值链？它是如何兑现企业业务战略的？这里我们着重进行详解：

价值链描述企业如何创造价值，是企业从事的各种活动（如设计、生产、营销、研发以及支持性活动）的集合，核心是将企业的所有价值活动与企业战略目标紧密连接，形成一个简明清晰的结构。价值链应该说是企业战略目标的一部分，因为我们可以通过价值链的梳理，确定一个企业的组织架构，最后形成行动方案（人力资源优化的行动计划）。

做人力资源工作，HR要对企业的流程进行梳理，首先就要懂业务，并画出我们想要的企业价值链，如下图（某医药公司的价值链）：

读懂业务，画出企业价值链

通过价值链上做设置，完成职能模块分工（一级流程和企业部门设置的开始）

价值链上做出微笑曲线，厘清企业核心竞争力，标注企业关键部门和岗位

基于企业价值链的梳理分析，我们继续完成部门职能完善与优化、岗位职责梳理与完善。在这里呢，我们就以四定为例：

四定是什么？指定责、定岗、定编、定员，实则就是部门职能完善与优化、岗位职责梳理与完善等内容。

如何定责？基于企业价值链上的某一个流程节点，确定需要什么岗，干什么活儿？随后再根据岗位工作内容，提取行为内容，最后结合SMART原则对同类性质的工作进行合并。

如何定岗（因事设岗）？常规岗位-行业规范，特殊岗位—标杆企业，独有岗位—自行设计，领导批复。

如何定编？三大基础要思考：企业战略（业务目标）、工作流程、人均产值（每百元人力成本的投入带来的收入/利润）。

这里呢，可参考历史资料（过去和未来对现在的重要性是一样的）、参考标杆（拒绝“王婆卖瓜自卖自夸”）进行

如何定员？主要以岗位职责做基础，人员胜任力做标准，最终完成定员。

四定的结果输出是什么呢？结果输出就是组织结构图、岗位说明书、人力资源预算基础数据。同时它还可实现：组织结构的具象化、员工工作规范标准化、绩效考核可量化、企业内部沟通共同化。

四、任职资格标准体系设计：职类、职族、职层划分与岗位归类，核心序列任职资格标准框架设计，核心序列行为标准设计，任职资格关键专业成果、能力标准（知识、技能等要求）等的设计（下一讲详解）。

五、任职资格应用方案设计：任职资格鉴定方式设计、任职资格鉴定与评审管理机构与职责设计、在人力资源各个模块中的应用设计（招聘与甄选、培训体系、薪酬绩效体系应用等）（下一讲详解）。

构建任职资格体系大致就是这五个步骤或者说五个板块，通过此最终完成企业任职资格体系的构建，以服务于企业的生产经营。在这一讲，其实谈的最多的就是战略、价值链、业务三个关键词，其实我要表述的就是作为企业的HR，我们需要了解公司的战略、经营策略和业务，我们才能制定出切实可行的人力资源实施方案，才能真正对企业有用，这一点我们都需要努力......