多头对接是常事,无论企业大小。在纵向来说,就会体现在多头管理上面,一位员工有两位以上的领导,大公司还好一些有一个明确的上级,有一位矩阵上级,一般听直接领导,有冲突听直接领导,矩阵领导一般是协管作用。小公司碰到的就是权责分配比较乱,经常是两位领导同时对一个事情操不同的心和发表不同的看法,留下一脸懵逼的下属。在横向上,就体现在流程对接上,比如技术导出某个数据,需要对接到产品、运营、市场,每一个要求又不一样,同一组数据就要做不同的处理,也会让人头大。
我现在遇到的就是第一种情况,因为公司规模不大,公司老板直接负责,其次会有公司的副总协管(副总是产品负责人),双方加上我本人都是比较有想法的人,就会导致一个HR大事项的落地有点繁琐,损失了小公司敏捷的特性。
比如今年年会的筹办,我负责统筹,跟老板沟通出相应细节之后,出具了一套方案,然后报备给副总去审批,结果副总觉得老板提出的一些意见不是很合理,当时我就有点尴尬为难。
如何处理多头领导管理,我觉得就像解一道数学系,
先分析题型,然后分析题目本身,明确难点,最后结合前两者落实到答案上面来
分析题型(了解公司情况和领导性格):
就像一道数学题,拿到题目会先判断是属于统计概率题,还是属于多元方程式题一样。我会先去看公司的背景情况,公司属于互联网小公司,相对比较扁平化,大家阶级感和规矩性都没有那么强。然后去看大佬们的性格,老板技术出身,有着技术哥的耿直和亲民,认定的事情一般都会比较固执,注重成本,比较喜欢讲道理,只要说服了他,他自然而然就会改变想法。副总是产品出身,满满的逻辑感,注重用户体验,比较喜欢内部调研。
分析题目本身(事项本身的情况):
年会,是一个公司的年终总结和展望,顺带狂欢一下(当然对于大部分员工,是狂欢一下,顺带听听会)。结合公司情况和领导的性格,附带的情况:
1、今年招聘了挺多的同事,所以其实有个潜在的需求,就是让同事互相熟悉一下。
2、公司对于时间成本、人力成本、金钱成本都想有一定的控制;
3、公司平均年龄大概就是30岁左右,年龄人为主,爱玩爱闹,没有阶级感,互联网feel;
明确难点
那么年会的地点、内容就显得尤为重要了,是选择酒店、还是轰趴还是就简,内容是组织晚会,还是复盘会议为主,还是游戏抽奖为主?最后是抽奖环节,奖品到底是什么价位的。这些就是老板和副总主要纠结点,老板会倾向于极简主义,茶话会形式(因为我们公司出去旅游了,也可以算年会了),简单不浪费人力物力(老板更加成本主义)。副总倾向于轰趴,觉得大家都劳累了一年了,得把年轻人的动力和活力体现出来,也让大家真的互相熟悉(副总更加注重目的达成)。当时的我真的是最后为难,因为交流过几次,双方都各执一词,加上都是我领导,提出立场站队比较尴尬。
落实到答案本身
这次我要交出来的考卷是年会的成功,这份成功在我们这样扁平化公司里面,肯定是员工满意度。那我就不应该拘泥于两位老板的想法,因为以大部分员工的想法为主导,然后加上老板们的需求。然后我趁着旅游的时候,多找一些同事聊天,特别是公司里面的KOL,了解大众的需求,也顺便让他们帮忙想想方式。调查的过程中发现,一起玩游戏才是大家比较中意的形式,比较中高层的同事更加关心公司的战略和规划,两项结合,得出了复盘(在公司)+游戏(游戏吧)两个大环节,然后根据老板的成本原则,把大奖压缩,细分奖项名目,基本让人人都有奖,最后购置了各种宣传泡沫板和游戏道具,让副总的酷炫和体验感获得满足。最后加上一个含酒的晚宴,让年会达到高峰体验。最后也交上了一份不错的答卷。
最后总结一下,面对多头领导:
1、先确定公司的情况,领导的性格,这是大前提;
2、具体事项具体分析,还对事进行考虑,加上上述的隐形要求;
3、如果出现了矛盾点,能不能通过第三方进行解决或者有更加专业的手段去解决掉;
4、事情本身的结果就是答卷,不要太被领导的主管所影响,做为负责人,事情做得好比讨领导开心重要,以后也更加容易被放权,脱离多头领导管理的尴尬境地;
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3楼 一鼻子灰
每天进步一点儿,谢谢分享,学习了
2楼 你爱的夏天
以举办年会为例子,充分阐述了本次打卡的主题,特别在年会方案处理的那块,是相当赞的,思路开阔,达到了自己的目标,又多方位满足了各阶人员。
1楼 你爱的夏天
以举办年会为例子,充分阐述了本次打卡的主题,特别在年会方案处理的那块,是相当赞的,思路开阔,达到了自己的目标,又多方位满足了各阶人员。