一个媳妇七个婆，这事咱要说一说

       各位三茅的小伙伴看到本文的题目可能一头“雾水”，什么是“一个媳妇七个婆”，我要交代一下我们公司的背景，我们公司是合伙制企业，公司除了一位创始合伙人也就是老板之外，还有另外六名合伙人，一位是美国业务合伙人、一位是地产业务合伙人、一位是财务管理合伙人、一位执行合伙人、两位业务合伙人。这七位构成了我们公司的高管团队，也都是我这个小小人力负责人的“婆婆”，每位都是我的老板，也就是说，我要面对七个婆婆，这其中的远近亲疏、横向协调，怎一篇文章能说得清楚，理得明白，发生的故事够写一本小说了。

        我能够在这“七位婆婆”的各种矛盾之下能够夹缝中求得生存，得益于我想明白了如下事宜：

一、不论什么组织，老板只有一个：

       据说我的前任，是从世界500强出来的一位HRD，最后被我们Boss大大手起刀落给咔嚓了，才有了我进入公司的机会。彼时，公司除了合伙人之外，还有一位CEO。

       我刚进公司的时候，看了前HRD的简历，对这么简历堪称“靓丽”的同行被老板咔嚓百思不得其解，时间长了，我才知道原来这位HRD犯了本来不能犯的错误，她忘了——“婆婆再多，正经婆婆也就一个。”

       当时我的那位前任犯的错误之一，就是跟我们公司外聘的CEO打的火热，很多事情上，不听老板的，反而跟CEO的意见一致，一开始Boss大大聘用CEO的时候，想得很美：“公司管理交给你，业务就交给合伙人们。”于是对CEO的授权很大，包括总监级（含）以下员工的用人权，也就是总监级（含）以下员工的录用和淘汰CEO审批就可以。

     说实在的，公司平时招聘的人员95%以上的都是总监级以下的员工，再往上就是合伙人了，这也不是CEO能定的了的，前HRD看到CEO得到了老板的一纸授权之后，就按照授权的来了：总监级（含）以下员工录取和离职都是CEO审批即可，至于老板，CEO有了授权之后，前HRD就再没有跟老板汇报过。以至于前任走了，我到公司之后，老板苦涩的跟我说：“很多员工的面试我都没有参与、把关，而且员工的薪水多少，我心里都没有底，都是**（CEO）和**（HRD）说多少是多少。”我一听，暗自心惊，这不是变相的把老板给架空了吗？

      这公司可毕竟是老板的公司，虽然有合伙人，但是并不是大股东，在实质上，老板也是需要安全感的，这安全感从何而来？安全感来自于信息的对称、安全感来自于组织的透明。你拿着老板的钱，干着架空老板的事情，老板不炒你炒谁?

     Tips1:不管你处于什么样的组织，HR真正的老板也就是能够真正决定你前途的老板只有一个，比如，在我们公司，虽然我有“七个婆婆”，但是我知道真正给我发工资、决定我前途命运的只有一个——也就是我们的Boss大大。

     Tips2：HR切不能只看眼前利益愚蠢的选边站队，做出“拿老板的钱、砸老板锅、毁自己前途”的蠢事。

二、双线汇报有艺术，最后拍板只一个：

       虽然我有七个婆婆，但是平时工作汇报的时候，我一定是双线汇报的，比如纽约办公室总监薪水确定问题，纽约合伙人告知我了一个数字，我一定会跟老板再次确认；

       再比如题主所遇到的情况如果发生在我们公司，如果题主已经确认谁是可以左右你命运的“真正老板”，那不妨看看我给题主的我亲身经历的案例吧：

       我的前雇主是一家金控集团，我的直接上司是集团的副总裁，主管集团法务、人力、行政，我的另一位上司是公司总裁，公司总裁在猎头安排跟我的面试的时候就对我印象很好，跟我说他对公司的制度建设与优化、人力的规范化管理等很重视，要加强。我进了集团才知道，集团副总裁比我刚进入集团早一个月，我入职之后，总裁单独召见我，说让我加强公司的制度建设，防范公司人力方面的风险。

       我跟主管副总裁汇报这件事时，我感到我的直属领导在这件事情上很犹豫，于是我说：“*总，您看这样，这事是总裁直接布置我做的，我的判断总裁也是想通过这件事评估一下我的水平与能力，这件事我打算这样做，我先找到一个切入点，把该做的工作做好，看总裁那边的反馈，如果好，那我们皆大欢喜，如果结果不好，那有什么问题您都可以推到我身上来，这个本来就是我们人力资源部的工作。”

       之所以我对这件事情有自己的想法，是因为我看过集团现行的《员工手册》，确实有很多的不合规的地方，于是，我把《员工手册》的改版作为我进入公司之后的第一件大Case。接下来，我组织人力资源部力量把集团的《员工手册》改版，并且邀请公司法务部做我们的内部顾问，以合规作为第一要义。不到一个月的时间，新版《员工手册》新鲜出炉，我们在跟总裁汇报的时候，专门做了汇报PPT，作为厚厚一本《员工手册》的前置文件，对比了新旧版本的不同，尤其是讲了改版后的合规之处及对劳动用工、员工行为、薪酬福利等方面的规范，总裁在听我们汇报的时候，一开始脸色是很严肃的，到后来频频点头，最后对我们的工作予以肯定，当时副总裁也在场，我及时跟总裁汇报：“《员工手册》得以顺利改变，得益于*总（副总裁）对我们的大力支持，尤其是在协调法务部配合方面，如果没有*总（副总裁），我们也不会在短期内得到这样的成果。”

       副总裁听后也是面露喜色。后面的事情就很顺利了，新版《员工手册》线上走OA审批，然后做内部的公示——我们内部公示是这样的——做内部的培训，培训结束之后，对员工进行员工手册的开卷考试，每位员工都需要对员工手册进行手写式答卷并签上自己的名字，存档备查，作为《员工手册》公式方式。

       Tips1:多头汇报，是职场上常见的事情，在与题主相似的案例中，我之所以这么处理，首先我给了我的直接上司知情权；其次，我真实捕捉到我的直接上司对即将开展工作犹豫态度的真实原因。

       Tips2：趋利避害是每个人的本性，我知道我的顶头上司副总裁犹豫的原因是她也是刚入职不久，不了解公司情况，如果办砸了，她也会跟着吃挂落，我给她的方案让她无后顾之忧——好了，功劳有她一份，砸了，我自己担着就是。只有这样，我才能打消顶头上司的顾虑，积累信用，让她在今后的工作中来支持我。

三、神仙要打架，我不想为难：

      有小伙伴说了，萌萌，你是不是在你们公司只照顾好你的大Boss的情绪就好了？其他的老板你是不是不屑一顾？那怎么行？我怎么敢？

      大家都是聪明人，我们公司的这些合伙人更是一个赛着一个聪明，要在这些“婆婆”中左右逢源、游刃有余，很简单，那就是我给自己定位很清楚，从来不让自己为难。

       比如，公司纽约合伙人跟我说要在纽约招一个投资总监，纽约合伙人那时候刚到公司不久，我可不能跟纽约合伙人回封邮件，直眉楞眼的说：“纽约公司的编制需要创始合伙人审批。”那如果我这样说，肯定先得罪的就是纽约公司合伙人。

       我是怎么处理的呢？我掐着点，算好时差，给纽约合伙人发微信说我要跟他电话沟通——关于纽约办公室人员编制问题。

       纽约办公室合伙人很快就给我打了个电话：“Carol（我的英文名）,你找我？”

       我：“是啊，G总，是这样的，纽约办公室是咱们公司新开的一个办公室，规格很高的，投资总监职级跟总部的投资总监职级一样，这么高职级的人员编制审批，我可没有权限啊，您说怎么办啊？”（得，我说的是我没有权限，可是没有说你没有权限。）

       G总：“哦，我以为你有权限呢，原来是怎么走程序的？”

       我：“是这样的,G总，招人简单，但是用人难啊，纽约肯定不能跟北京公司签，涉及到纽约公司设立、保险、税的问题，我招人好招，但是用人要符合美国当地法律，您说是吧？”

       G总：“你一说，还真是这样。”

       我：“这就不是简单的人员编制问题了，这是一个新公司成立的预算问题，我建议，我只是建议，您可以做一个纽约公司预算，当然，包括会计师、律师等的中介费，您直接连同半年或一年内的人员编制请Boss大大审批一下，审批好了，我也就好有依据、预算来执行了。”

       G总：“好，还是你想的周到，下面的你别管了，我直接跟E总（大老板）说。”

       据说，后来在纽约办公室设立的预算方面，G总跟我们的Boss大大有争执、有冲突、也有妥协，我呢，就等着两位神仙打完了架，按照打完架的结果来执行就好了。

       Tips1:纽约办公室人员编制问题，我顺利转成了纽约办公室设立问题，人员编制虽然好批，但是纽约没有公司、没有预算，你让我招了人，拿什么去给人家开公司、上保险？我可不想为难自己，我跟G总的沟通，干干净净、利利索索——神仙先打完架，我才不为难。

      Tips2：多个婆婆有矛盾，HR虽然知道谁是自己的正经“婆婆”，但是还要记住一点——公司利益至上，不违法、不越界、不为难！

      Tips3：要让自己活得容易，就要让别人知道你很简单。个中滋味，还要各位去仔细体会。