领导不满意助理，说到底是HR招聘不力

这个案例，让我们看到每个人所处位置不同，对同一个客观的人、行为或事的判断截然不同。往大里讲，这个涉及到动机，如何选人，以及群体动力的问题。

目标：给部门领导招聘一位部门助理。

工作要求：协助部门领导完成日常事务工作。

过程：该员工经过三个月试用期。

各位同事评价：工作态度较好，也虚心好学，工作也基本能够按时完成。

部门领导评价：该员工工作琐碎，没有自己的思路，需要手把手教她做事。

部门领导意见：没有特色，让HR予以劝退。

HR观点：助理岗位本来就比较基础，而且薪资并不高，有特色的员工也很难招到。

问题：那么HR是该说服部门领导保留该员工还是该听从部门领导意见呢？

做个小图再次帮助我们共同探秘这个问题背后的成因。

一、各方心态背后的原因分析

1、部门同事满意的原因

1）该员工的到来，缓解了他们很多手头的工作。

2）该助理员工，主要协助他们在完成工作。

3）估计这个助理还承担了部门各位同事的背锅任务。

2、部门领导不满意的原因

1）该员工基本上对领导的工作帮助不多；

2）如果需要该员工协助领导工作，需要的辅导与指导特别多和具体。

3）从心理上和工作量上都没能让部门领导满意。

3、HR矛盾的原因：

1）部门同事满意，但部门领导不满意；

2）如果劝退，意味着如果按《劳动合同法》的要求来，要花点力气和赔钱，那样只会由这个助理招聘及处理不当，招致老板认为HR工作不力；

3）如果不听从部门领导的，以后也不好合作共事。

二、招聘人才的本质是什么

我们都说HR现在是营销招聘，对内各个部门、领导的需求就是第一位的客户需求。从表面上看，我们HR的招聘工作似乎成功了一半，毕竟部门是满意的。可是我们不能忘记一个前提，我们是为部门领导招聘助理的，如果部门领导不满意，其实就相当于客户不满意，部门同事的满意度只是我们HR不想劝退该助理员工的一个外围印证，没有太多的价值。

1、是符合招聘条件的人，还是能胜任工作的人，谁才是合格人选？

我们必须回归招聘的本质。任正非说：“我们不要内衣模特，我们要的是战士。”说的就是我们必须要能招聘到胜任工作要求的人。

2、人才到底是选拔出来的还是培训和锻炼出来的？

我们都知道名企招聘动辄要求985、211，他们一方面看重的名校的素质和影响力；另一方面他们从毕业生能上985、211判断的是他们的认知能力在较高的水平。这个条件可以为他们辅助做出评价。这样是有失偏颇的，但是这也从侧面说明人才是选拔出来的。培训和轮岗、工作实践是可以培养和锻炼人才，但是招聘第一关，必须把具备这样潜力的人选拔到公司才可以。

何况，人的认知能力和人格特质是比较不易改变的。 这个部分在人才潜力挖掘上的份量应该占到七八成。所以现在的培训有一句用语叫点燃，是因为培训培养对象得点得燃才行。从这个角度讲， 人才的选拔与培养，一开始选拔招聘工作做得好，就成功了七八成，培训培养是锦上添花的助推剂而已。

三、什么样的人会是好助理

HR看到助理薪酬低不好招聘的事实是个现象，但是这个不应该成为助理就应该素质凑合、能力胜任不了工作要求的理由。

往专业业讲，我们是否应该对我们招聘助理的模型或标准做个调整。对于基础岗位、薪资并不高。我们可否下调对学历学校的要求，将人才的潜力提上招聘日程上来。有的中专生、大专生、三本学校的优秀同学就很棒，给这些在一般学校里的孩子一个机会，把他们身上较好的潜质挖掘出来。

我们必须清楚助理要的是什么？是专业，不是。那是什么？我们举个小例子。

一位朋友在税务局工作，由于国家政策调整，目前税务工作量巨大，但是这几年基本上又没进人，所以街道办给他们提供了一位临时用工来帮助他们处理一些工作量。第一位姑娘来了，完全是指那打那儿，但是你必须亲自指出来。而且一次似乎只能干一件事情，比如你让她复印个资料，她就去复印了，可是她刚回来，别人想让她赶紧做张统计表的同时，又有同事想让她复印份资料，结果她忙得焦头烂额、一天天苦着一张脸，大家满意度一般，更别说领导满意了。她自己她疲惫不堪，也不是非常有意愿接着干下去，这个事情本来是你的心思，但是她还诉苦说出来了。就这样气氛不怎么融洽地工作了一段时间后，小姑娘自己觉得没有意思又太苦走掉了。接着第二位姑娘来了，这位姑娘笑语盈盈，来了没几天就把单位要干的几件主要的事情搞了个一清二楚。没多少时间，人家小姑娘已经会按照单位的流程及各人的习惯提前做好一些必定流程里的工作。姑娘由于有个提前量、程序化处理的安排，第一位姑娘做得苦兮兮的工作，第二位姑娘做得很轻松，每天笑眯眯地。领导让她给某某打电话让某某办某件事，她其实是不知道电话的，但是她把领导要求办的事情记录下来出来后，转身就去问了和某某关系比较熟的别的同事，立马把领导交办的事情办了。领导非常清楚，他其实并没有给这个小姑娘电话，小姑娘也没因为这么个小事情而麻烦他，而是转身自己想办法解决了。而且这个小姑娘即使干一件事情，就会想着看别人有没有同样的需求。同样是让她复印资料，她会立刻想到看看别的同事有没有需要。人心都是肉长的，人是理性的但终究是感性的，结果领导、同事都相当满意。一次与街道办主任聊天时，领导就具体事例当做故事般说了一通，在说笑间就禁不住夸了这个姑娘，结果街道办主任直接把这个姑娘调到他们那里去做协理员去了......说明什么，优秀的人才，大家听事件都能分辨出来。这个小例子说明，人格特质非常重要。

什么样的人会是好助理呢？

1）忠诚。特别把部门领导放在心里、眼里，让领导者充分感受到唯马首是瞻。即使有一天领导嫌弃你能力差，但是领导都舍不得放你走。

2）统筹兼顾。知道领导的需求和要求，但是同事的需求也能兼顾。

3）灵活。处理工作问题有很多解决渠道。

4）分得清轻重缓急会分类处理问题。有些小事就不需要直接让领导面对，自己想办法转个弯就解决了。

5）开朗。这其实是个态度问题，你在职业上的开朗反映了你做工作心甘情愿，而且游刃有余。有些朋友会反问说，我就是内向安静啊。其实，我们需要弄清楚一个事实就是，我们每个人的生活个性与职场个性是不同的，我们私下可是安静的缓慢的，这不妨碍我们在职场上做事果断和爽朗。

其实，我们会发现最后才是专业。毕竟很多工作都是有专业要求的。可是一位能做到以上几点的朋友，就算她入门时知之不多，但是她的认知水平和人格特质决定着，要不了多长时间她就会掌握基本工作要求。大家可以再回想下冰山理论，露在水面上的那个部分，是显性的但不是最重要，而在冰山下的性格、动机、价值观等才是重要的。正好我近来对做高潜人才素质模型有想法，我们一起用模型的办法总结下，和HR朋友一起回顾下冰山理论的实践应用。

所以，招聘到适合岗位认知能力、人格特质的人远比只看专业、学校、学历这些表示技能、知识的显性因素要来得更靠谱。

四、怎么破解

事情分解到这会儿，各位HR看官已经明白了，在这件事情上，我们HR要改进的点很多：

１、HR要从形式招聘要走到关键素质、潜力挖掘招聘上来。

2、提前与部门领导沟通不足。

试用期三个月，够长的，可是都要三个月了才想到去问意见，有点晚。说明HR平时与部门领导、部门同事沟通不足。要不很多问题早早在就消灭在萌芽中了。

3、对员工辅导关心不足。针对员工，很明显对员工适应部门需求及部门领导需求上，职责与要求讲解或辅导不到位。

4、培训不足。试用期也不是想怎么样就怎样的，还是要加强劳动合同法，特别是员工辞退方面的培训。

部门领导要求劝退，那就意味着HR如果在解聘这位助理时产生的赔偿，部门领导及老板是不会认同的，至少会认为HR工作能力不行。

５、HR有必须系统反思自己的工作了。

一般人都会知道，招聘作为主要服务部门的一项职能对于HR部门的重要性，也会略知辞退一名员的经济补偿代价和劝退一名员工的难度。既然这位领导在和HR沟通时，明确说出了劝退这个词，说明这位领导就不是外行，不排除这位领导是对HR工作招聘工作或长期合作不满意的一个爆发点。所以，作为HR好好回顾一下自己与这位领导工作往来中还有哪些需要提升或改进的点。要不，怎么会发生三个月试用期要满，才要因没特色劝退员工这样的奇葩事情来。千万不要以为领导是吃素的，他们的情商、智商一般都是比较高的，别的不说，社会性比起我们来只多不少，发生让人力资源部门和HR这么尴尬的事情，是时候好好反思，这个助理没特色的事件，也许只是冰山模型中的露出水面的部分，是招聘不力还是长久以来人力资源工作中有过让部门累积的不满意情绪的宣泄，这暗示我们这件事是沟通解决问题的一个窗口和渠道，请速度展开有效沟通，尽快有的放矢地解决好问题，最好的标准就是化危为机。

啰里啰嗦说了这么多，楼主应该知道怎么做了吧。其实，无论怎么做，招聘员工达到岗位胜任要求，“客户”满意是关键。