这都行，做人力资源的还有什么江湖地位？

作者邹善童更新于：2018-10-16 21:09 86393

内容来自 2018-10-17 打卡话题

　　大家好，我们公司是一家几十人左右的快速发展期的小公司，由于之前的基础较为薄弱，公司很多制度都是拍脑袋决定，比如薪酬等级制度，公司粗暴的分为十多个等级，每增加一个级别薪酬增长500元，没有差异性。今年，老板希望我们能够建立和制定公司的薪酬等级制度，让员工每一级别拿到的钱更加科学合理，不再是以前的拍脑袋风格。
　　请问各位牛人，原有的这种“拍脑袋”确定的薪酬等级制度有哪些不足呢，对于小公司来说应该如何制定科学合理的薪酬等级呢？

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这都行，做人力资源的还有什么江湖地位？

对于今天打卡的观点，首先声明，拍脑袋未必是不合理的。因为拍脑袋也是决策的一种方式。但今天的话题要回到“公司将薪酬分为十个等级，每个等级差500”这一结果是否合理上。对这个问题，因为这次的问题并没有交待这是一家怎样的公司，所以我不能直接判断这一结果是否合理。我只能说，对于大多数的公司来说，这样的设计是不合理的。我说不合理，因为这种方式过于简单粗暴，是对我们人力资源专业的一种侮辱。如果这种拍脑袋的方式都行的话，我们做人力资源工作的还有什么地位？还有什么威信？所以这种方式一定要有问题，必须有问题。

不过话说回来了，老板其实也知道是有问题的。因为他希望人力资源能够建立和制定公司的薪酬等级制度，让员工每一级别拿到的钱更加科学合理，而不是以往的拍脑袋。可见老板也在觉醒。当一个老板糊涂的时候，我们应该不如他糊涂；当一个老板专业的时候，我们应该比他更专业。现在老板的问题提出来了，人力资源如何设计薪酬等级制度？

其实并不复杂。在我的《薪酬体系设计实操从新手到高手》这本书的第五章里就有详细的介绍。有书的朋友可以直接翻到118页开始学习。没书的可以读接下来我从里面摘抄和修改的部分内容。

要解决如何做好薪酬等级制度的问题。我们先要知道为什么会有薪酬等级。薪酬等级源自于岗位之间的比较。也就是，重要的人或岗位希望获得更高一些的薪酬，以得到公平感。每个岗位的价值不同，便出来不同的等级，对应不同的报酬，让大家感到公平。

岗位价值通过岗位评估可以进行大致的估算，这也是我们设计不同岗位薪酬的基础。理想状态是一岗一薪，全部与外部市场比较。但企业里的岗位众多，管理者不可能也没有必要单独分析每一个岗位薪酬。正常情况下，企业只是分析一些典型或重要的岗位，对其它与这些岗位的评估得分相似的岗位，其薪酬标准也接近或一致。这对于员工来说是可以接受的。比如下图所示，我们可以把工程部经理、人力资源部经理、财务部经理、市场开发部经理这四个岗位评分相近岗位的薪酬全部归集到20万元上下。把会计经理、人事主管、项目开发经理这三个评分相近岗位的薪酬全部归依到12万元左右。同一薪酬价位的几个岗位因为岗位评估结果相似，所以薪酬水平接近。但得分差距大了，就不能放到一个等级之内，比如人力资源部经理评分是633分，而人事主管的评分是440分，两者差距较大，薪酬就应该有所差距了。

这都行，做人力资源的还有什么江湖地位？

这个差距应该是多少才能在保持薪酬差距时，又兼顾平稳过渡？如下面这个图。一位资深级的文员，其薪酬可以超过一位资历较潜的主办。相反，当一位文员达到资深级，就可以顺利地过渡到主办这一职位，而薪酬并不会出现断崖式的增长。这是一种比较理想的状态。因为员工能力是平稳增长的，所以配套的薪酬也应该平稳增长。在跨级增长的同时，员工在某一级时，随着能力的增长，薪酬也应该不断增长。这看似一种比较合理，而且是能让大家都接受的理想状态。我们要做的就是向这个方面来努力。

这都行，做人力资源的还有什么江湖地位？

这种级别间薪酬差距的划分，需要设计出每一级别薪酬的上限、下限，以及不同层级岗位薪酬交叉（重复）多少，这些是人为设计的。以人力资源岗位中的人事主管为例。假设市场薪酬价位在12000元。在人力资源专业上我们将其分为高级、一级、二级、三级四个级别。当前人事主管在一级水平，我们把12000元作为基准，按照这个标准上调40%后，确定人力资源高级员工的薪酬中间值，下调40%后确定人力资源二级员工的薪酬中间值，继续下调40%后，确定人力资源三级员工的薪酬中间值。每级员工按照中间值向上、向下浮动30%，即可以确定该级别的薪酬范围。同样的人力资源专业，便出现了不同的岗位级别及岗位间的交叉情况。

这都行，做人力资源的还有什么江湖地位？

当然，上例中的浮动比例是40%还是20%是由人力资源管理者自己确定。在设计这个浮动比较时应该充分考虑到上下岗位的联系。为了与上面的说法一致，我们也可以把人力资源高级、一级、二级、三级调整为人力资源部经理、人事主管、人事主办和人事专员。这是对一类岗位的设计。如果我们把众多的岗位分别按此设计，就可以解决岗位等级的问题。

话说到这里并没有完。一位岗位的薪酬不是一个数，而是一个范围，比如人事主管是从8400到15600元。那我们应该给他确定在哪一个级别是合理的？是8400还是12000，还是9000元？而这个9000元是怎么定的？是拍脑袋吗？

管理者解决这个问题，通常使用薪点表。

这都行，做人力资源的还有什么江湖地位？

薪点表中，不同薪等薪级的薪点是不同的，而不同岗位的不同级别的人员，在这个薪点表中应该划入哪一等哪一级，则是根据上面的例子进入的。例如人力资源一级（人事主管），是进入四等到六等的。如果这个表中，1个数字代表1元的话，就是四等3级到六等6级之间。薪点表的设计在同一薪等不同级薪之间一般是一个等差数列，在不同薪等同一薪级之间，一般是一个等差或等比数列。不同员工进入不同的等级，也就可以解决薪酬等级的问题，同时，同一岗位的员工随着能力的增长，即使岗位没有调整，也可以根据考核、任职资格评定等情况，进行薪级的调整，以确保激励与能力增长同步。

薪酬等级制度是专业性比较强的，具体要多测算和练习，一个简单的打卡只能说到这里。不过讲到这里，有人就发现了，其实问题中，老板拍脑袋的方法也有其合理性，当公司员工岗位具有相似性，比如都是快递员吧。也就相当于在同一薪等下的晋级，每提高一级加500元，变得也有其合理性了。所以文初我说这次的问题并没有交待这是一家怎样的公司，便不能直接判断。

看到这里，如果你能理解我这句话，便使我今天的打卡变得更有意义。

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