整体包含局部不等于局部

作者怡心小榭 2018-10-11 16:21 59490

内容来自 2018-10-18 打卡话题

　　大家好，我们是一家百人左右的互联网公司，由于老板目前主要关注公司的经营情况，因此各部门直接用公司经营指标比如净利润、毛利润、预算控制率等指标进行每季度的绩效考核。由于这些指标有些具有连续性，有些又因为市场原因具备周期波动性，导致每季度绩效结果差异很大，有时无法完成预计目标，有时又能超额达到。而且这些指标无法直观检测，需要财务部门给出数据，因此考核难度很大，各部门怨声载道。
　　请问各位牛人，直接用公司经营指标考核各部门是否合适呢？

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在正式回答之前想起自己曾工作的公司发生的事情，公司属于生产销售于一体的企业，淡旺季明显，且没有销量的预判，也就没有在备料、用人等方面的提前准备。

经常发生的情况就是销量剧增，销售部向生产部施加压力，要生产足够的产品不能影响发货，生产部向仓储和采购部施压，要快采购原料，要快备料出库，向质量部施压，要做好原料检验、要做好过程管控、要把成品检验好，向人力资源部施压，赶紧招人，要快，最好一天变出三十个来。。。。

而更戏剧的情况发生了，不到一周的时间粮草齐备，人员到位，一切都是开足马力，这个时候销量下来了，再来折腾一遍，留人的话是培训呢还是倒班啊，工资怎么核发啊，备的料怎么处理啊，不要过期啊。。。。

为什么讲这个事情呢，是因为看到了一段话“由于这些指标有些具有连续性，有些又因为市场原因具备周期波动性，导致每季度绩效结果差异很大，有时无法完成预计目标，有时又能超额达到。”

是因为想说明不同表现的事情形式下共同的本质，凡事预则立，不预则废，不基于全局计划和推进，片面的追求单一结果，效果与预想可能会是相反的结果。

言归正传，一般从事人力资源工作的人都知道绩效管理是一个完整的管理过程，和任何一项工作一样都有一套完整的循环过程，我们一般称之为PDCA，如下图所示

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全面、准确、深入的评估情况制定计划是取得预期结果的基础同时也是保障，从以下几个层面说明一下我的思考和建议：

一、公司经营目标可作为财务指标，根据各部门职责分工不同，在各部门指标中占不同的比重。

公司经营目标的实现需要分解到各部门，其中每个部门职责和分工不同，在工作链中处的位置不同，起到的作用也不相同，也就是说需要合力，而每个部门在经营业绩取得中所处的位置不同，影响度不同，占比也应不同。

目标的分解种类一般而言，目标分解可从以下四类开展分析，分别为：财务类、客户类、过程管理类、员工类，如下图所示：

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我经历的通常做法是将部门分类，分为业务部门、一线支持部门及行政后勤部门，财务指标的占比也不尽相同，通常情况下是

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具体部门分类可根据所在公司的性质和各部门具体职责而确定。

二、公司经营目标需要转化为各部门的管理指标，拆解为部门管理目标，不能简单等同于部门目标。

公司经营目标的完成除了量化的财务数字外，还有支撑业绩完成的管理动作和管理事项。只有关注过程的合理性，才能更好的得到预期的结果。而拆解管理指标的动作，对管理人员的综合要求会更高一些，可以深入的理清逻辑，拆解动作。

比如说销售收入指标，分解为销售合同签订额和回款额。要签订更多的销售合同，则需要拥有大量的新客户和老客户，也就是开发新客户、维护老客户；客户是由业务员开发的，也就是要有足够的新、老业务员，需要人力资源部和销售部共同完成；签订了合同，还有合同履约率要求，这就对业务系统完善度提出了要求；回款额是由财务部提供数据、实施监督，销售部负责催款。如下图所示：

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三、经营目标管理的前提是做好预算和目标确定，过程中做好监控和预测，周期结束做好总结和下一周期的计划调整。

1、目标测算想要相对客观的进行经营目标管理，做好目标测算是第一步基础工作。

结合历史数据、行业趋势、增长预测等各方面因素做出年度目标值的确定，（重点提醒：经营结果会有自然增长值，在确定年度目标值时要考虑自然增长点，再加上人的积极因素促成的业绩提升点，才是相对客观的目标值。同时也可设定三个目标值，一个是必保目标，一个是基础目标，一个是挑战目标。）确定好年度目标，再结合行业规律即淡旺季进行季度目标值的拆分确认，再分解到月度目标值，这样拆解下来目标值才是相对客观合理，也不会出现提问中所说的完成忽高忽低与目标差距过大的情况。

当结果与目标差距总是过大时，我们要记得回头检讨，目标制定的合理性。

2、财务部参与目标确定、过程监控、数据汇总工作

在目标值确定过程中，历史数据要由财务部提供，并且明确各目标的定义和统计口径（这个尤其重要，毛利、净利傻傻分不清楚的话，销售部会和财务打架的），而且在过程中要及时统计数据，提问中说的是季度考核为周期，那么至少要每月进行数据统计，与时间进度进行对比，如果偏差太大财务部要提出预警，并组织绩效会议，好及时调整政策，尽可能的确保目标的完成。

“而且这些指标无法直观检测，需要财务部门给出数据，因此考核难度很大，各部门怨声载道。”如果目测就可以看到指标完成进度，那跟算命无异了，各部门当然要质疑考核的严谨度和科学性了。

3、过程监控、及时调整

在经营过程中，要对目标达成率进行周期性阶段的确认及分析，寻找差距原因，制定下一周期的措施，这样才能确保考核期的目标达成，这个就需要大家聚焦问题，能够迅速反应并制定计划，执行到位，才能起到真正的效果和作用。

另外在指标的选择上，也有一定的技巧，在企业不同发展阶段，选择的经营目标不同，是要销量还是要利润，占比如何分解，也是需要根据当前企业重点来确定的。

这是针对此问题的一些思考和回答，绩效管理是一个管理手段，目标管理也是为了促进企业发展，一切都是为了提升企业竞争力和持续发展服务，而结果和过程并重，激励性的目标，及时的辅导，有效的措施，才是确保目标完成的有效方法。

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