你以为用制度流程就能做好项目管理？

作者曹锋更新于：2018-10-04 09:23 45486

内容来自 2018-10-09 打卡话题

　　大家好，我们是一家项目型的公司，公司的业务签单需要营销、策划、技术等部门通力合作完成，在跨部门协作时，各部门都不爱承担项目中的责任，每个项目都需要花费不少的沟通成本，有些时候还需要老板出面统筹。因此老板制定了一个责任人制度，将所有工作任务和流程都确定责任人。但是实施一段时间后员工却变得斤斤计较起来，工作中一切以制度里规定的部门责任为准，缺少变通和协作，出现了许多内耗。出现这种问题，是制度制定的方向出错呢，还是本身公司的项目管理问题无法通过制度解决呢？
　　请问各位牛人，业务部门难以承担项目责任，HR应如何合理解决呢？

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你以为用制度流程就能做好项目管理？

很显然，你的大部分工作时间都花在项目上，却从未有意识的去学习项目管理方面的工具，或接受过任何正式的项目管理方面的培训，把项目管理等同于制度流程，以这种状态和理念去做项目管理，成功的概率有多大？

随着互联网的普及，市场竞争的加剧，岗位之间的协作越来越密切，企业发展更受到各部门间的合力大小的影响，从这个角度看，每个人都是项目经理。项目管理并非局限于一个流程、一个事项，而是带领一个团队。这不仅要求我们掌握足够的项目管理工具，更要做出思维方式的转变。

幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。项目为什么失败，应该各有各的困惑。如缺少支持或保障、时间规划不切实际、预期或目标不明确、团队成员缺乏大局观、规划不当、缺乏领导力、标准不固定、缺乏预算管理等。很多时候，项目经理把眼光都放在复杂的程序上，而忘记了最简单也最重要的事。

项目管理不是简单的制度流程，我们可以将其分为五大体系，也可以理解为五个步骤，分别为：发起，规划，执行，监管与控制，结束。

做项目管理时，大部分人都注重项目的流程，他们认为：流程=成功。但他们都忽视了人的作用，如果没有人愿意为你干活，再好的流程都是纸上谈兵。这也是为什么同样的流程，老板可以带动，其他人执行员工却斤斤计较，反而产生更多内耗。

这说明，在项目管理中，流程虽然重要，但更重要的是有一个好领导，能够营造工作氛围，激励和调动每个人，让员工自发的投入，而不是缺少变通和协作，被动工作。

也许有人会质疑，老板之所以能够带动员工，是因为他有绝对的权威。但是我们应该清楚，这种权威并不能保证所有人对你心悦诚服。除了权威，还有非正式权力，很多时候，非正式权力比权威更有效。如国庆值班，有些部门内部无人响应，而有些部门人人自告奋勇，这就是非正式权力的影响。

一、项目的发起

很多时候，我们的项目总是悄无声息的就开始了，不想参与的人假装不知道，这时候组织项目管理的人就有些被动了，因为你永远无法叫醒一个装睡的人。

想起趣味运动会上的一幕：当运动员被蒙上双眼，让他们快速直线前进，无一例外，没有一个人走的是直线，总是歪歪扭扭的，有的甚至还绕回来了……当人们失去建筑、树木等参照物时，也就失去了目标，将无法快速前进，到达终点。

这也是项目管理的意义，没有项目管理，我们会失去方向，失去目标，项目会因此止步不前。因此，如何正确的发起项目，显得尤为关键。

很多项目失败是因为没有人清楚该做什么，更因为各种利益的存在，让项目管理缺乏共识。因此，在发起项目之前，我们必须了解所有人的想法，如这个项目将会对谁产生影响；谁决定项目的成功，他们的预期是什么；项目的限制是什么；如何让大家对结果达成共识？这意味着，我们必须确定所有利益相关方，以及主要利益相关方。

具体到公司，业务签订前后，营销、策划、技术等部门各自的位置，以及所起到的作用。如潜在客户开发，很多都放在营销身上，其实策划也可以承担一部分责任；客户的转化，技术部门现身说法或许更能收到奇效……

这时候我们可以用团队头脑风暴工具，或DANCE工具，(决策、权限、需求、关系、能力）。想让工具真正的发挥作用，访谈是必不可少的。

如果你自认为不善于访谈，最好列一个主要利益相关方访谈表，包括项目目的、描述、预期结果、排除项、沟通需求、审批条件、局限等要素。不要小看局限条件排序，这可以让我们更了解发起人的真正需求，争取到更多的预算和资源。

很多人在访谈时总是缺乏逻辑，这时候我建议用提问漏斗，来获取更多的信息。漏斗式提问简单来说就是一个逆向思维，站在对方角度考虑问题的倒金字塔模式。漏斗式提问真正从对方的角度出发，并且一步步引导对方产生需求。

二、项目规划

很多企业在做项目管理时，忽视项目发起，对规划也重视不足，只是简单的列一个计划，然后就开始执行，对其中潜在的风险根本不闻不问。

如果说项目描述像指南针一样指引方向，那么项目规划就是一副地图，告诉你到达目的的具体路线。我们首先要设计风险管理策略，虽然有些风险不可避免，但通过风险管理策略，我们可以将风险降到最低。

财务资源、团队能力、市场影响、技术等都可能是风险的来源，列出所有风险后，我们必须对风险进行评估。风险评估的公式为：影响*可能性=实际风险。我们可以采用风险矩阵工具，给风险分等级，评分，判断风险高低。当然，目的是为了控制风险。

如在执行一个新项目时，基本的目标任务一般都有，至少有个收入目标，但对于过程目标，很多公司就不那么重视了。如新老客户的参与量，如果数量不足，转化一般，最终签单也很难理想，这就是风险。我们必须先确定风险。

确定项目的风险后，如何控制风险？我们需要风险TAME工具。这个工具提供了四个风险管理的维度，如T转移风险，A接受风险，M降低风险，E清除风险。我们不可能清除所有的风险，但仍要分析所有的TAME选项，设计风险管理策略。确定风险管理策略后，我们要将其编写成风险管理规划，更便于向主要利益方传达信息。

在规划好如何管理风险后，我们就可以开始设计项目日程表了。管理项目，要知道什么时候做什么事，因此在管理项目时，我们会把项目分解成小细节，再将每个细节排入时间表中。设计项目日程表有以下几个步骤：目标拆分架构、后续行动、确定项目团队、预测每项工作所需时间、确定关键路径、制定项目预算。这时候我们常用的工具是思维导图、线性列表等。其中重要的是为工作排序，包括按时间关系排序，以及按依存关系排序。

这时候我们才可以确定项目团队。项目管理的原则之一，目标决定团队，而现实中，我们是随便把任务分配给团队中的某个人，而不是找到最适合这个任务的人。另一个常犯的错误是缺少项目日程表，分配任务根本无据可依。很多项目根本没有预算，没有关键路径，纯粹是依赖强权。这也凸显项目规划的重要性。

三、项目执行及其他

很多人认为，项目发起与规划不擅长，那执行总是没问题的。果真如此吗？

你有没有建立团队责任机制？

不要小看定期责任汇报，有了定期责任目标要求，每个人都知道什么时候提交什么成果，以及怎样实现这些成果。

当然，责任例会与平时我们想想的项目进展汇报完全不是一个概念。项目进展汇报，主要是听其他人说自己做的事，然后对没有完成的工作找借口或推卸责任；而责任例会是集中查看项目日程表和预算，看是否按进度进行，如果没有，分析原因，并关注怎么帮助大家排除障碍，专注于如何保证进度，按规划行事。

这样就到了项目监管与控制了。这里的核心是让利益相关方了解项目状况，可以用项目进展报告来体现，同时防止项目范围扩大，如果要改变项目内容或范围，必须进行项目变更需求申请。

项目结束流程就不用讲了，这个大家都很擅长，一个PDCA之余，也可以列出项目结束清单，以及项目评估清单，再次确认完成项目的范围，记录经验和教训，建立档案，然后，庆功。