绩效之——绩效管理帮助项目管理

作者阿东1976刘世... 更新于：2018-10-08 23:11 45203

内容来自 2018-10-09 打卡话题

　　大家好，我们是一家项目型的公司，公司的业务签单需要营销、策划、技术等部门通力合作完成，在跨部门协作时，各部门都不爱承担项目中的责任，每个项目都需要花费不少的沟通成本，有些时候还需要老板出面统筹。因此老板制定了一个责任人制度，将所有工作任务和流程都确定责任人。但是实施一段时间后员工却变得斤斤计较起来，工作中一切以制度里规定的部门责任为准，缺少变通和协作，出现了许多内耗。出现这种问题，是制度制定的方向出错呢，还是本身公司的项目管理问题无法通过制度解决呢？
　　请问各位牛人，业务部门难以承担项目责任，HR应如何合理解决呢？

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绩效之——绩效管理帮助项目管理

——团队绩效是大家所追求的

在五月的一次有如何让业务部门更好的认同绩效管理的分享中，我在《绩效管理之——如何引发绩效参与积极性》的副标题中说过：糖果加棍棒，与己相关，实际参与才是对绩效管理认同的根由。

而在项目管理中，如果有良好的项目绩效管理，团队上下皆能为项目的完成而努力获取更高的绩效成果时，大家一定会共同努力，没有那么多的推诿与内耗。

既然大家共同努力了，问题就少了。要分享的成果大家分，要承担的责任就是大家的责任。

有人说，大家都有的责任就是没有责任了？怎么会呢？没有责任但有绩效考核啊，项目绩效不好，个人绩效肯定没搞。

一、项目管理中影响绩效的问题——与项目价值链分离。

而现在本问题中的HR看似乎与项目关系不大。其实不然，在项目团队，如果不能将所有人都拉到项目的价值链上，则没有人愿意为与自己没有多大关系的事情负责。他又不傻。

而出现这样的将大家刨除在价值链之外的问题，是必须要解决的。

一是项目计划。

在设计实施一个项目时，是否能组织协调制定一个合理的项目计划。在其中包括项目团队的组成、成员职责、推进计划、业务板块链接、项目成果分享等内容。

而其中最易发生问题的就是参与项目团队的人都会认为，他们还有其他的更重要的工作，所以没有足够的时间来共同参与、设计一份完善的项目计划。

一时的召集，仓促问询就制定出粗略的项目计划。而对项目的各阶段、实施环节的推敲都一一忽略，导致在项目实施中问题多多。

二是人员之间的配合问题。

我们都明白在三支柱理论中，人力资源管理将是业务管理的重要伙伴。而事实是一般在参与项目的人员都是在本部门较为空闲的人员，甚至可能是技能素质较差的人员。组成项目团队的成员间配合较差，各人都想只做好自己的一点事就成。扫好自己的地，哪管他们如何。

三是项目成员的工作重心问题。

项目团队成员来自不同职能部门，他们在做项目上的工作的同时，一般都需要完成其在部门岗位上的工作。就需要受本部门的支配，甚至有可能同时为几个项目服务。这导致不能将重心放在一个项目上，又怎能专心一致的做好一个项目工作呢？

四是项目成员的互相支持问题。

一个项目总会有关键的工作阶段或工作环节。那么在项目的实施中不可避免的会有工作的重要性、对技能、素质高低的要求不同。组成项目团队的成员在教育背景、个人技能、等会有明显的差距，而又由于双方之间不一定熟识。可能出现技术好、作用大的成员轻视其他作用小的成员现象。

而如果项目管理者还不能正确评价成员价值，则更会引起项目文化及管理上的冲突。

二、项目绩效解决团队管理问题——将个人绩效与组织绩效相关。

在今年的部门与员工绩效结果不一致，HR应如何诊断改进？的分享中我在《绩效之——团队绩效由个人绩效托起》中曾说过：个人绩效是组织绩效的基石，而要平衡组织、团队、个人之间的绩效，有两点：

首先、绩效成绩与绩效奖金（工资水平）总额度要挂钩。

其次、个人绩效成绩要与部门绩效、组织绩效成绩挂钩。

因此，在本问中我们要想将整个团队建设得完全融洽可能不容易，但要让他们统一协调，互相支持，不拖后腿，还是可以的。

一是将个人利益与项目成果相关。

在组建项目团队的时候，我们要将成员薪酬与福利，在其原部门进行剥离，不说全部，至少要一个可以感觉痛的比例。要放在项目管理中来。

而在项目绩效成果的运用上，必须与全体成员共同相关。不要让某些基础环节或前端环节自以为完成得好，就觉得后面的环节问题与自己无关。要让他们能时刻与其他成员共同努力，为每个环节都上心。

而这部分薪酬福利就要与项目的成果息息相关。

二是辅助进行项目绩效指标与个人绩效指标的设定。

在绩效指标的设置中，我们必须遵循项目管理的基本要求，指标设置与项目的成果息息相关，一脉相承，成为一个体系。个人绩效能完成，项目成果就能完成。

三是项目的绩效考核责任人的确定。

在项目绩效考核中，我们要注意项目实施环节的清理与确定，将项目的上个环节作为被考核人，下一个环节任务考核人，而项目总管理者为项目绩效中一些定性指标的考评人，同时也是项目绩效的主体评价人（作为评价人必须做到公平公正）。整个项目管理的绩效管理要成为一个PDCA循环。

四是在绩效考核结果的运用。

绩效管理一个重要的作用就是激励作用。只有将绩效管理从阶段性考核与整体考核相结合，将阶段性考核结果与薪酬或绩效奖金等相结合，才能对项目成员形成有效的激励。刺激他们做好自己的工作，尽好责，对下一个环节服好务。

三、如何做好团队建设——团队一心才能有效提升绩效。

团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土。

在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。

有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有搅拌，就还不行。

混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。

项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。制定良好的规章制度小头目管事，大主管管人。

一是奖罚要公正分明。对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力。

二是要问题讨论要民主。在项目管理上会有突发问题要组织相关人员集思广益，做到民主平等，不做学霸一言堂，充分调动每个成员的积极性。

三是项目上下领导要关心成员。在生活中，各级领导或主管要多关心多照顾项目组成员，要能感受团队温暖。

当我们的项目团队管理者皆能散发魅力，组织项目成员能共同为项目的实施出谋划策，共同贡献智慧与力量时，何愁项目绩效不好，项目的完成结果自然会好。

小结，项目管理要想问题少，成员能共同尽责，共担责任就需要与项目价值链共享成果。一荣俱荣，一损俱损。

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全部评论(21) 我参与的评论

13楼红果果one

感谢分享，坚持学习！

2018-10-09 23:15:14 回复赞(0)

12楼 supwith

不接地气

2018-10-09 18:26:38 回复赞(0)

11楼小云么么

分工和协作同样重要，前提是有一个团结一心的团队，一个项目团队，先必须有合理计划，然后团队成员相互配合支持，同时解决好成员工作重心问题，要做到团队成员间统一协调，互相支持，不拖后腿，就必须将个人利益与项目成果相关，把项目绩效指标与个人绩效指标的设定相结合，确定好项目的绩效考核责任人并且运用好绩效考核结果中的激励这一重要作用。此外比较重要的是做好团队建设，将一个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，要奖罚分明，要民主要有良好的沟通，成员能共同尽责，共担责任就需要与项目价值链共享成果，才能有明智的决策，才能完成目标任务。

2018-10-09 17:44:36 回复赞(1)