教你实用版的有效人员配置分析—系列二十

因为最近有一点事情，大半个月没来写文章，希望这次文章一如既往的从实战的角度，能给予一些干货的分享。

一、三定的根本目的

1、人力部门和用人部门，在定人员的时候，是完全不一样的方式。因为人力部门有一个硬伤，就是对其他部门的工作内容并不熟悉。这带来一个问题，当我们用各种分析工具分析出来的定人员，一定会被用人部门喷。不用疑惑，一定会被喷。那什么样的情况下，不会被喷？

2、我们在做三定（定岗、定编和定员）根本性的目的其实是两点：1、让老板觉得，人员是满负荷的，不会出现冗员；2、从用人的部门来看，我部门花了老板的钱，不能白花，得要让老板看到工作成果。所以，人力部门需要从这两个角度出发，其实至于是否合理，并不重要。基于这个出发点，那么要让用人部门觉得这是他们定下来的，这不会被喷，对于老板来说，你要有明确的证据能够说服他人员是合理的。

3、我们整个思路就是围绕着以上两个根本点。

二、熟悉各部门的工作

1、熟悉工作流程：做HRM，一定要了解工作流程。尤其是生产和营销两大话语权的部门。如果是职能部门，还能够打打口水战，你不一定输。但这两个部门，你一定会输。举个简单的例子：我生产部门有100人，生产总监编制里有个PMC岗位，有一个跟单岗位，一个生产文员统计岗位。敢不敢说其中有不需要的人员？如果对生产岗位不了解，你敢说其中某个岗位，比如说生产文员可以撤了，回头生产总监分分钟给你脸色看，到老板那边说你不懂业务还指手画脚。信不信？也许这个生产文员是每个生产流程的数据记录员，是为了分析质量和机器之间的关系。这个岗位还需要两个人，现在就一个人，你还给我撤了？但是，这个生产流程记录员，是否可以通过生产组长、拉长或者车间主任兼呢？你不了解流程，你就不敢肯定的提这个疑问。

2、熟悉工作内容：对于HRM来说，光熟悉流程还不行，还需要熟悉各部门甚至岗位的工作。这一点很重要，做定岗定编定员的时候，既然要做出建议，就难免要说明原因，在说明原因的时候，就必须要对各部门的工作内容要了解。没错，一定要了解。就拿上面的生产文员来说吧，你要做的就是记录，比如记录生产流程节点，你要问几个问题：一天去几次，一次去多久，数据统计需要多久，数据分析是否需要独特能力，是否可以通过软件进行分析？你甚至还需要下去观察这个岗位，是否符合你的判断。然后才能做出判断，这个岗位，是否存在不饱和或者可以兼职的情况（不饱和不代表可以替换）。

3、熟悉工作人员效率：在熟悉流程和工作内容之后，还需要评估期间的人员工作效率。我依然举个例子，我换个例子吧，比如我们营销部门，正常是有跟单的，有的公司跟单还不止一个。如果跟单的工资算5000，两名跟单，其中一个效率比较高，一个效率比较低（分析方式，后面我会讲），可以依据她们的工作内容，是否可以做一些优化？淘汰一名，其中将1000元作为绩效，给另一名，工作任务也加给另一个人？所以，你要对人员进行观察（这就是观察法）。

三、分析工具运用

在进行人员分析的时候，需要进行运用一些分析工具，但不要依赖这些工具，工具是死的，如果仅仅要用工具，一定会死得透透的。

1、回归分析工具：

（1）回归分析工具，是二次方程式的运用。这用在生产上比较多，纯营销上比较多。y=ax²+bx+c，因为我们的生产任务额、营销额，是和人有很大关系的。这个公式，就是计算出两者之间的关系（Y是额，X是人数）需要通过过去三年的数据，计算出a、b、c，再计算出今年需要的人数。

（2）这里面有个逻辑关系，那就是在正常情况下，人员的效率、主观能动性不是大起大落的，而是有个缓慢的过程。所以，用这个公式比较好。

（3）生产和营销，我个人不建议用比例法，因为变动要素是变化的，比如机器投入、培训投入、人员激励等等，会提升效率。如果效率不变，那用比例法可以，但变化后，就要考虑进去，而连续四年（含今年），已经考虑到了里面的比例关系。

2、人员比例法：

（1）比例分析法能用，适合运用在职能部门。职能部门弹性比较大，以人力部门来说，一般比例是80—120:1，这是弹性比较大的区间范围。

（2）人力一个人忙不过来80人的企业，但两个人可以忙接近300人的企业，这就是人的潜力弹性。

（3）比例方式：不要傻兮兮的用公式来套，你要将过去三年时间，以36个月来计，各职能部门在比例最高峰和最低谷时期的人员比例，另外了解各部门不同时期人员比例时的工作效果和状态，结合公司战略发展，可以从中了解到合理性。

3、调查工具法：

（1）调查法是我重点要介绍的一个办法，这个办法可以做到四两拨千斤。一方面可以做好公司交代的任务，另一方面，还能够给各部门的领导一个面子，让他们自圆其说。因为不少部门为了完成任务，自然是人越多越好，一般也不会通过充分认证，而是自拍脑袋。

（2）调查法，一定要拉虎皮，扯大旗。如果不扯大旗，你这是干涉各部门的运营，所以，一定会受到各部门的抵制。一定要祭出尚方宝剑：奉命办事，各部委配合办事。一般来说，都会配合，但也会遇到强势部门的阳奉阴违。这个强势部们，要么是生产，要么是销售，要么就是财务。

A、销售不要管他，不要管，不要管。说三遍。即使要搞也是蜻蜓点水，原因自己去想。

B、生产的方式，在前面已经说了，生产后面还有个预算法会收拾他的。

C、财务部门，呵呵哒，财务部门一旦成为强势部门，一定是有后台的，回头告诉老板去收拾他就好了。一般情况，有谁见过，财务轻易减员的？

（3）调查法的工具表格

（4）计算的时候，你要放宽1-2小时，因为人的精力不可能八小时都集中在做事情，一定会有开小差的情况，大约会有20%的时间，所以，你可以在计算的时候，算进去这个因素。

4、预算工具法

（1）预算工具法，一般财务用得比较多，所以，这个工具，要和财务结合起来。但一般能够合理化用预算的公司，都是管理比较规范的公司，一般也难以出现冗员情况（因为要和奖金挂钩的）。所以，需要跟财务保持沟通，拿到各部门的预算数据，尤其是人工预算数据。

（2）生产型的部门，在不能确认的情况下，通过预算管控。将预算写入到绩效中，生产的四大指标（生产量、生产质量、交货期和成本）是跑不掉的。可以调整成本指标来达到管控的目的。

（3）在利用预算工具的时候，要注意不能将压力转化为招聘压力（拼命压低应聘人员工资），所以，在年度预算的时候，就要沟通好人员编制和成本多少，并签字确认。

四、人员配置和定岗定编（再加定员）的区别

1、在理论上，我们人员的配置和三定是一致的，而在实际操作中，两者一定会有偏差，这是对的。如果两者一致，本身说明公司管理本身就已经出问题了。举个简单的例子：某些岗位，属于不饱和岗位，但却是不能缺少的岗位。比如说机修工，不同机器（精密仪器和机床完全不一样）必须要配合不同的机修工，机修工绝对属于不可缺但工作量绝对不能饱和的岗位。还有一些重要关系户，属于绝对不能缺，但又不能占编制的。比如某个银行行长家大侄女（防止对方了解公司内部信息）。

2、三定本身是比较机械的，按照科学将某些事项进行归类，然后定给某一个或几个人进行分工。而在实际配置的时候，其实是可以一个人几个岗。比如行政助理，人力的考勤、行政工作四个方面、后勤的宿舍、车辆也许还有涉及。属于一人多岗。

3、在实际操作中，将几种工具方法集合起来运用，得出一个建议性的配置方案，如果用建议性的方案作为实际性的方案来操作，很容易教条态主义。三定的关键在于管控。即：当三定后，需要增加人员和编制，必须要填写岗位内容调查表。要么属于特殊才能不可缺，要么就是工作量实在过大需要增加人手。

1、我们在做人员分析的时候，必须要清楚分析的目的，如果弄清楚主要矛盾和次要矛盾，很容易将事情给做糟糕；

2、在做分析的时候，我们得要了解几种工具，而且，工具要综合运用，并给用人部门一个自主的机会；

3、在做定岗定编定员的时候，人员的实际不能不能教条，而要考虑工具分析结果和实际情况，综合做出判断。

狼叔出品，纯属实操（本文首发三茅人力资源网，如有转载请说明）

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