“摆事实，讲道理，定规矩”三步解决难题

作者大道至简78 2018-07-04 21:13 66027

内容来自 2018-07-05 打卡话题

大家好，我是一名公司的HRM，如今已是年中，业务部门天天喊缺人，他们总在抱怨：“我们人手不够，天天加班加点，而人力资源部就是不肯多招些人，这样下去完不成年度任务都是HR的错！”而老板却不同意招人，认为部门人员足够，并说：“我们人员太多了，有人在那里聊天，有人在网页闲逛，工资成本太高，要考虑减少编制，提高效率！”面对这个困境，我该怎么办？

展开

就事论事的说，销售的数量和质量之间进行的扯皮现象，且比较常见。要解决并不难，按照“摆事实，讲道理，定规矩”三部曲，即可得到基本的解决。

第一步，摆事实——数据分析。

其实质是进行销售数据的统计和分析。主要从以下几个方面进行：

1、同比销售数据分析。

这个比较好理解，也就是用今年某一时期的销售数据，和去年相同时期的销售数据进行分析。

假设，今年上半年（1-6月份）销售额100万，去年上半年（1-6月份）销售额80万。

很明显，今年比去年上半年同期数据提升了20万，这样再喊要人，说什么“任务完不成就是HR的错”岂不是胡搅蛮缠。

当然，还有种情况，就是同比数据下降，比如今年上半年（1-6月份）销售额80万，去年上半年（1-6月份）销售额100万，这样就需要结合销售人数进行更为详尽的分析。

2、人均销售数据分析。

假设，今年上半年（1-6月份）销售人员10人，销售额80万；去年上半年（1-6月份）销售人员15人，销售额100万，销售额同比下降。此时，需进行人均销售额同比数据的统计和分析。

u 去年上半年人均销售额=100万÷15人=6.67万/人；

u 今年上半年人均销售额=80万÷10人=8万/人；

从人均销售额同比数据可以看出，虽然今年上半年人均销售额同比提升，但是总销售额却下降，原因很明显是人员数量不足，如要保证任务完成或超额完成，最为直接的办法就是补充销售人员。那么问题来了，该补充多少人呢？这就用到下面的计算方式了。

u 今年所需人数=100万（去年同期销售额）÷8万/人（今年人均销售额）=13人（四舍五入）

u 需补充人数=今年所需人数13人－今年销售人数10人=3人。

这是最常用的销售人数核定办法，用最真实的销售数据和销售人员数量，通过同期的数据对比，简单的加减乘除便可以得出所需要的结果。但是，问题还没有结束，题主的老板还在为“成本和效率”发愁，我们还要进行更为深入的投入产出比数据，来对销售现状做出更为全面的分析。

3、投入产出比数据分析。

所谓的投入产出比数据，也就是投入在销售人员上面的总费用和实际总销售额的比值。

假设，10人销售团队上半年总费用10万，总销售额1000万，那么投入产出比为1：100。即每投入1块钱的销售团队人员费用，可以换来100元的销售额。有了这个比值，我们就可以去进行结构性的比较。

比较一：单人与总体的比较。即：单个销售人员的实际投入产出比与总体投入产出比的比较，从下表可以看出；

人员	单人投入产出比	总体投入产出比	结论
销售人员A	1：110	1：100	高
销售人员B	1：100	1：100	持平
销售人员C	1：90	1：100	低

总体投入产出比作为衡量的标杆，分为三种情况进行比较：

u 销售人员C低于1：100，说明销售质量偏低，也就是老板担心的“成本高，效率低”的情况。

u 销售人员B等于1：100，说明销售质量正常，成本与效率在正常的控制范围之内。

u 销售人员A高于1：100，说明销售质量优秀，这是老板最愿意看到的结果。这说明“成本低，效率高”，“年底给个大红包”（玩笑一下 “摆事实，讲道理，定规矩”三步解决难题）。

但是，此种分析若遇到极差或极好的极端情况时，就显得不够全面，还需要结合销售任务数据进行分析。

比较二：实际与目标任务的比较。即：实际总体投入产出比与目标任务投入产出比的比较。

按照以上假设案例，10人销售团队上半年总费用10万，总销售额1000万，那么实际投入产出比为1：100。

u 任务如大于1000万，目标任务投入产出比大于1：100，总体销售质量偏差；

u 任务如小于1000万，目标任务投入产出比小于1：100，总体销售质量较好；

u 任务如等于1000万，目标任务投入产出比等于1：100，总体销售质量持平；

由此，可以看出销售任务制定的合理性是关键环节。一般说来，销售团队都会制定销售任务，销售任务会根据利润平衡点、利润率、同比增长率等数据制定。再加上以往公司在销售团队上面的总体费用一定有财务数据可查，那么这样每年的销售团队的投入产出比就可以预先做个估值，以此作为销售团队的衡量标杆。一旦销售任务制定的不合理，那做任何的数据分析也没有什么实际意义了。

总结。其实若论数据分析，财务的各种费用占比等数据分析才是最全面最详实的结果，而以上的数据分析，主要从HR的视角来进行的。因为，题主的问题想要得到解决，首先能从客观的数据分析出发，从可见到的数据进行分析，来解决题主的问题。这也便是引出接下来的动作。

第二步，讲道理——透过数据看本质。

1、通过同比销售数据分析，销售额真的下滑了吗？若没有下滑，销售人员就应该闭嘴，该干嘛干嘛。

2、若真的下滑了，难道是销售人员说要多少人就给招多少人吗？通过人均销售数据分析，我们有着一套科学的计算人员需求数量的计算方法，不能拍脑门说要多少就要多少吧。

3、老板也不能凭着经验和印象，认为销售下滑是销售人员的“成本和效率”出问题，总得拿得出手的数据来给大家看吧，让他们好好的看看自己的工作业绩和公司投入之间到底是什么关系。

4、招人是解决当前困局的灵丹妙药吗？招人总是要有个周期的，怎么可能短时间之内就招来合适的人员呢？即便招来，融入的问题该如何解决？新人如何能够快速的成长为成熟销售？难道HR是万能的小叮当？把销售的问题转嫁给HR？销售下滑的现实让HR成了苦逼的背锅侠就万事大吉了？

5、销售下滑的症结，是促销，价格，质量，竞品的综合因素还是某一环节出现了问题？是不是该静下心来，做个SWOT分析，做个更加现实的业务开展计划和方案。

6、究竟是解决问题重要，还是辩论是非重要，亦或者搞对抗重要？现实的问题总要解决吧，总这么耗着就能解决所有的问题了吗？

7、销售任务制定的合理吗？是凭经验拍脑袋决定的，还是按照科学的数据计算出来的？

8、作为公司的HRM，无意间成了焦点，虽然焦点偏离了正常的轨道，此时此刻的HRM是不是该勇敢的站出来，拉回正常的轨道上面，去解决最为现实的销售下滑问题，以及暴露出来的深层次的管理机制和人员教育问题。也就很自然的进入到第三步。

第三步，定规矩——制度建设。

销售管理的问题，通常可以看出一家公司系统性的管理问题。诚如题主所说，销售的开展完全凭着经验，拍脑袋做决策，而忽视科学性的数据分析为基础的，理性管理机制。