老板总想着优胜劣汰，减员增效，控制人事费用率，而看到的现状却是人浮于事，人工成本居高不下。按照老板的逻辑，减少编制，留下的应该是精英，甚至精英中的战斗机，每个人都能以一当十，怎么会频繁加班？

    为什么在减员后部门出现不良反应，整天加班加点？因为我们只是为了减员而减员，而不是去针对性地提高个体工作效率；就像某些运营，提高收入的途径就是提升单价。这种没有技术含量的工作，我相信换任何一个人都会做。

    很多时候，老板也是一个矛盾体。入职前，谈的核心要求是人才梯队建设；入职后，却提倡“一个人干两个人的活，拿一个半人的绩效”的理念。我就纳闷了，都没人了，哪来的梯队？

    一、有编制为什么不认命，还一直喊缺人？

    很多公司的编制，只是一种形式，像岗位说明书一样，没人真正在意。岗位说明书写好了，存档，似乎就失去了意义；编制确定了，部门并不以为然，大会小会照样喊缺人，却很少有人在意员工的素质。

    记得上次面试一名薪酬专员，他唯一熟悉的是求和公式，其他公式根本不会操作。这让我们想起以前绩效核算时，绩效专员很敬业的用筛选一个个匹配数据，我当时彻底惊呆了，为什么不用VLOOKUP?这样用筛选，至少要一周时间！这样的技能素养，谈什么效率？给多少编制都不够用。难怪听说以前为了确保工资正常发放，经常加班到凌晨两三点。

    很多公司的编制看上去很完善，扁平化架构，每个岗位上人员都有控制，实际上，很多部门都会进行再次分工调整。如很多主任的工作，被安排下去，甚至有些员工成为主任的专职助理，相当于编制少了一人，加班自然在所难免。

   有些公司人员老化，基本没有什么有效管理，别说战略目标、工作流程，甚至连工作计划都没有，突发性事件比较频繁，员工完成疲于应付。这种状态，如果外部环境稍微有变化，员工就会进入一种无序的忙碌。

    二、老板为什么要减员增效？

    当企业发展到一定阶段，主营业务收入达到一个瓶颈时，受开源节流思想的影响，既然无法开源，老板自然会想到节流，于是减员增效被作为一个口号提出来。

    减员增效很容易误导老板的思维，认为减员一定能增效，把减员跟增效理解成顺承关系。因此看到员工上网、聊天，就想到人工成本，于是更坚定了减员的决心。

    很多企业因为减员增效，让公司内人心惶惶，减员了却没有增效。甚至因为减员，导致劣币驱逐良币，优秀的人都走了，企业还怎么经营?

    当然，更多时候，人的确减少了，成本也下降了，但增效却不突出，最多也就是减下来那部分人员的工资。

    三、为什么人资左右为难？

    业务部门天天喊缺人，他们总在抱怨：“我们人手不够，天天加班加点，而人力资源部就是不肯多招些人，这样下去怎么完成任务？”

    这样的场景是不是似曾相识？有些业务部门，业绩不达标被老板训斥的体无完肤，一转身就到人资这边软硬兼施：我们要20个业务员，哪怕一个业务员做十万业绩，20个业务员就是200万。肯定有人会嘀咕：如果这样的话，为什么不招200个业务员？

    其实你真招业务员给他，他也不会要，他们往往会不断的面试，却迟迟不确定目标人选。为什么会这样？因为人员不到位完不成目标任务，这个锅还能扔给人资；如果人员到位依然不出业务，还有什么借口？

    人资左右为难，最大的难点就在于：业务部门所谓的缺人，只是完不成目标任务的一种策略，他们希望将老板的注意力从业绩转移到人员上！

   所幸老板根本不买业务的账，这个坑算是白挖了。老板所谓的减员，完全是从结果上得出的结论，至于过程，没人真正去关心。

    四、我们到底该怎么做？

    业务部有编制为什么还一直喊着要加人；老板为什么要减员增效……我们已经了解到更深层次的原因，都是结果思维的影响。HR该如何应对？

    很多公司编制外招聘必须老板签字，这样就把业务与HR的矛盾，转化为老板与业务的博弈。这时候，HR将成为老板的智囊团成员，可以通过分析市场变化、工作量饱和度、工作流程、人事费用率等数据，为老板决策提供依据。

    HR也可以通过把握用人部门的心理，化身绩效专家，用绩效影响业务部门的用人思维。很多公司后勤部门都是采用固定绩效，人多人少都不会影响到部门绩效；业务部门也是完全按业绩提成，人越多越好，完全不考虑成本。如果用毛利作为后勤部门的绩效基数，或者固化部门绩效总分配数，谁会随意加人？至于业务部门，单纯的提成弊端很明显，可以适当考虑收减支模式，让业务部门更多的关注成本。

    HR还可以是裁判员的角色，当业务部门与老板对是否增编意见不统一时，人资部可以出具更多专业意见，如行政管理人员占公司编制人员总数的比例，工勤辅助人员占公司编制人员总数的比例，业务人员占公司编制人员总数的比例。还可以将岗位与公司主营业务收入结合，确定后勤部门人员编制，如财务部人员编制，主任1人，总账会计1人，出纳1人，会计1～2人，公司业务收入超过1亿，可增加1人。

    当业务部门与老板对人员需求的矛盾不可调和时，人资或许可以是顾问的角色，要考虑组织架构梳理方面的工作了，如人才盘点、流程改造，职能后勤岗位精简合并，中基层管理层领导力提升，员工工作积极性的激励与培养等，都会对人员需求产生很大的影响。

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       关于招聘，凡是做过招聘工作的同学，想必都是叫苦连连，似乎没有填不完的坑，也还有扛不完的埋怨。说来说去，无法平衡是便是用人部门与老板之间的矛盾。话说年度人力规划前，各部门报人员headcount即HC时，业务部门一向会多报几个，挤一挤似乎还会有富余，问之为何，原因特别直接“如果我今年的HC用完了，到时业务有变化，再要求招人，怎么向老板解释呢？还不如我多要些，到时至少不会再节外生枝。”想想用人部门的苦楚，也不是没有道理。

       但为什么老板总觉得人浮于事，某部门人员多到让他烦心，那么多人却做不好一件小事，经常听到的便是“现在搞那么多人，还不如我们创业时那2、30人效率高，工作结果好，招的人越多，闲得人越多！”外加补充加呵斥“XX部门不能再招人了！”现场呈现往往会更有感悟，HR小伙伴们怎么解？

       讲真，我正是从这样的“现场”中摸爬滚打出来，记得当初刚进入公司，年底各大公司正在忙着做年底总结及下年度计划，可唯独这家公司还有近10%的岗位需求空缺，招聘小伙伴们都巴巴望着我，希望能尽快解决这个历史性难题。关键问题还是需要有找到关键人，我带着各部门的招聘需求逐一求解，无果！大家的一致回复就是人力部门快招人哟，我这活儿没人干啊。可按照常理，如果部门领导的说法成立，部门应该每天加班才对，可是业务部门甚至互联网行业里一度996的技术同事，也能正常早9晚6。看来事情的根源还得再深挖。

       业务部门不配合，那就去找老板刨根问底。得到的回复更是要逆天。一句话“除了业务部门，其他部门都不能招人。他们提得需求，不要管！”这是捅了马蜂窝吗？为何这么大的怨气，感觉这不像老板，更像是怨妇一般。

       小伙伴们，如果你正在面临这个问题，怎么办？不少朋友会讲，管他呢，老板说了不让招，咱就听老板的，踏实把业务部门的招聘计划完成不就好了吗？如果你真这样做，那么不仅自己工作得不到认可，还有可能得罪业务部门，老板的态度是小，一旦他老人家反水，“怎么不给XX部门招聘呢？我当时说得不能招，又不是一直不给招，你们这些HR啊就是死脑筋，活儿干不到正点处”。是这样吗？

       所以，对于我收集到的信息，我并没有完全按老板的意识行动。而是与各部门，特别是业务部门负责人先行再次沟通，并让招聘同事将各部门的历年招聘数据汇总给我，包括部门人员的基本情况及人员数据对比数据。

       通过数据对比才发现，技术部门人数占业务部门人数一半还多，主导技术的产品部门人数不及技术部门的1/3。问题出来了，业务部门负责市场开拓和销售，产品需求收集受限于产品部门人员的数量，技术部门没有准确的产品指令，又不能闲着，只能自己在程序上改版。由于没有产品经理的支撑，技术改版经常会影响业务的销售，从而导致业绩受损。这就是老板苦恼的原因。

       当前问题的根源已找到，对于现有的招聘需求就要排出轻重缓急，但这个排序只可内部分享，切忌不可让用人部门完全知晓，否则会凭空增加工作误解。经过与业务部门沟通，部分职位可以暂缓，紧急需求只有个别几个。而其他部门的需求，也都是日常储备，有可能某岗位员工离职。那么，招聘急的问题暂时解决。

       结束了吗？没有！如果只解决一时的问题，并不能叫真正解决，接下来，为何到年底还会有招聘提出，而且招聘同事却一脸懵状。再看当年的招聘量，新入职156人，离职157人，这是公司在洗牌吗？很显然没有。经过再次摸底（想一想，已经是第三次与部门负责人过招了，你们看出什么了吗？），总结下一年人力工作如下：

1、各部门于部门预算提交前，先提交各部门人员总量及新增或替补需求；

2、对于新增需求要明确新增理由，即哪部分业务调整导致新增；

3、依据年度业务目标及成本核算，确定当年HC，并与各部门沟通确认；

4、现在人员定期访谈，特别关注新入职员工，频率为至少每月2-3次，对于入职2年的员工，至少每月沟1次（按离职统计情况得出）；

5、人员离职按公司制度执行，至少提前一个月提出离职申请，未按制度执行，人力部门有权根据当时情况延长招聘周期；

6、每月底再次与各部门确认下月度招聘计划，并以邮件形式确认；

7、以业务为主导，由业务部门与产品部门决定技术部门的工作需求，技术总监评估工作量及人员数量；

8、各部门负责人指定招聘面试官及备选面试官，由人力部门招聘经理进行面试培训。

       通过一系列铺垫加制度限制，随意提出招聘需求的部门越来越少，人力部门会根据年度及月度计划提前安排招聘工作，各部门招聘满意度明显提升，而由于招聘工作的计划性，人力部门也有更多的时间停下来关注员工情况，离职率也逐渐降低。老板发现，招聘工作也是有据可查，各部门工作开展也不再盲目，心里的不安也渐渐放下。人力资源的专业性在企业中突现，与各部门工作配合也顺畅了许多。

总结：

       居高位者难懂民情，认真做事者又不屑辩解。HR在其中起到了调和的作用，既让老板放心，又站在中层管理者的立场协助其更好的工作，一举两得。HR的工作真得特别有价值，对吗？

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就事论事的说，销售的数量和质量之间进行的扯皮现象，且比较常见。要解决并不难，按照“摆事实，讲道理，定规矩”三部曲，即可得到基本的解决。

第一步，摆事实——数据分析。

其实质是进行销售数据的统计和分析。主要从以下几个方面进行：

1、同比销售数据分析。

这个比较好理解，也就是用今年某一时期的销售数据，和去年相同时期的销售数据进行分析。

假设，今年上半年（1-6月份）销售额100万，去年上半年（1-6月份）销售额80万。

很明显，今年比去年上半年同期数据提升了20万，这样再喊要人，说什么“任务完不成就是HR的错”岂不是胡搅蛮缠。

当然，还有种情况，就是同比数据下降，比如今年上半年（1-6月份）销售额80万，去年上半年（1-6月份）销售额100万，这样就需要结合销售人数进行更为详尽的分析。

2、人均销售数据分析。

假设，今年上半年（1-6月份）销售人员10人，销售额80万；去年上半年（1-6月份）销售人员15人，销售额100万，销售额同比下降。此时，需进行人均销售额同比数据的统计和分析。

u 去年上半年人均销售额=100万÷15人=6.67万/人；

u 今年上半年人均销售额=80万÷10人=8万/人；

从人均销售额同比数据可以看出，虽然今年上半年人均销售额同比提升，但是总销售额却下降，原因很明显是人员数量不足，如要保证任务完成或超额完成，最为直接的办法就是补充销售人员。那么问题来了，该补充多少人呢？这就用到下面的计算方式了。

u 今年所需人数=100万（去年同期销售额）÷8万/人（今年人均销售额）=13人（四舍五入）

u 需补充人数=今年所需人数13人－今年销售人数10人=3人。

这是最常用的销售人数核定办法，用最真实的销售数据和销售人员数量，通过同期的数据对比，简单的加减乘除便可以得出所需要的结果。但是，问题还没有结束，题主的老板还在为“成本和效率”发愁，我们还要进行更为深入的投入产出比数据，来对销售现状做出更为全面的分析。

3、投入产出比数据分析。

所谓的投入产出比数据，也就是投入在销售人员上面的总费用和实际总销售额的比值。

假设，10人销售团队上半年总费用10万，总销售额1000万，那么投入产出比为1：100。即每投入1块钱的销售团队人员费用，可以换来100元的销售额。有了这个比值，我们就可以去进行结构性的比较。

比较一：单人与总体的比较。即：单个销售人员的实际投入产出比与总体投入产出比的比较，从下表可以看出；

总体投入产出比作为衡量的标杆，分为三种情况进行比较：

u 销售人员C低于1：100，说明销售质量偏低，也就是老板担心的“成本高，效率低”的情况。

u 销售人员B等于1：100，说明销售质量正常，成本与效率在正常的控制范围之内。

u 销售人员A高于1：100，说明销售质量优秀，这是老板最愿意看到的结果。这说明“成本低，效率高”，“年底给个大红包”（玩笑一下）。

但是，此种分析若遇到极差或极好的极端情况时，就显得不够全面，还需要结合销售任务数据进行分析。

比较二：实际与目标任务的比较。即：实际总体投入产出比与目标任务投入产出比的比较。

按照以上假设案例，10人销售团队上半年总费用10万，总销售额1000万，那么实际投入产出比为1：100。

u 任务如大于1000万，目标任务投入产出比大于1：100，总体销售质量偏差；

u 任务如小于1000万，目标任务投入产出比小于1：100，总体销售质量较好；

u 任务如等于1000万，目标任务投入产出比等于1：100，总体销售质量持平；

由此，可以看出销售任务制定的合理性是关键环节。一般说来，销售团队都会制定销售任务，销售任务会根据利润平衡点、利润率、同比增长率等数据制定。再加上以往公司在销售团队上面的总体费用一定有财务数据可查，那么这样每年的销售团队的投入产出比就可以预先做个估值，以此作为销售团队的衡量标杆。一旦销售任务制定的不合理，那做任何的数据分析也没有什么实际意义了。

总结。其实若论数据分析，财务的各种费用占比等数据分析才是最全面最详实的结果，而以上的数据分析，主要从HR的视角来进行的。因为，题主的问题想要得到解决，首先能从客观的数据分析出发，从可见到的数据进行分析，来解决题主的问题。这也便是引出接下来的动作。

第二步，讲道理——透过数据看本质。

1、通过同比销售数据分析，销售额真的下滑了吗？若没有下滑，销售人员就应该闭嘴，该干嘛干嘛。

2、若真的下滑了，难道是销售人员说要多少人就给招多少人吗？通过人均销售数据分析，我们有着一套科学的计算人员需求数量的计算方法，不能拍脑门说要多少就要多少吧。

3、老板也不能凭着经验和印象，认为销售下滑是销售人员的“成本和效率”出问题，总得拿得出手的数据来给大家看吧，让他们好好的看看自己的工作业绩和公司投入之间到底是什么关系。

4、招人是解决当前困局的灵丹妙药吗？招人总是要有个周期的，怎么可能短时间之内就招来合适的人员呢？即便招来，融入的问题该如何解决？新人如何能够快速的成长为成熟销售？难道HR是万能的小叮当？把销售的问题转嫁给HR？销售下滑的现实让HR成了苦逼的背锅侠就万事大吉了？

5、销售下滑的症结，是促销，价格，质量，竞品的综合因素还是某一环节出现了问题？是不是该静下心来，做个SWOT分析，做个更加现实的业务开展计划和方案。

6、究竟是解决问题重要，还是辩论是非重要，亦或者搞对抗重要？现实的问题总要解决吧，总这么耗着就能解决所有的问题了吗？

7、销售任务制定的合理吗？是凭经验拍脑袋决定的，还是按照科学的数据计算出来的？

8、作为公司的HRM，无意间成了焦点，虽然焦点偏离了正常的轨道，此时此刻的HRM是不是该勇敢的站出来，拉回正常的轨道上面，去解决最为现实的销售下滑问题，以及暴露出来的深层次的管理机制和人员教育问题。也就很自然的进入到第三步。

第三步，定规矩——制度建设。

销售管理的问题，通常可以看出一家公司系统性的管理问题。诚如题主所说，销售的开展完全凭着经验，拍脑袋做决策，而忽视科学性的数据分析为基础的，理性管理机制。

通过同比销售数据分析，可以进行科学的销售增长率，进而制定公司的战略发展规划，人力资源规划，公司治理结构规划。

通过人均销售数据分析，可以进行科学的招聘战略规划和培训计划，制定更加符合现实的绩效考核和奖惩机制，起到真正的激励鞭策作用。

通过投入产出比数据分析，可以合理的制定产品销售策略，高利润产品如何销售，低利润产品如何销售，高低利润产品在不同的市场中合理搭配，制定更加具有针对性的市场销售方案和计划。从而保证公司的利润，和员工的收入。

围绕着如此销售数据的确立和统计分析，HR带动大家制定更加高效的销售流程，从而制定出更加符合公司现实的“销售管理制度”，将对抗改变为探讨，将经验转化为科学，以HR的专业性和更强的综合能力，确保自身危机的化解，销售开展的助推动力源泉。

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HR夹心饼，要直起腰，得事实说话

昨天才说了职位（岗位）设计，在我内心里其实一直觉得那是一个组织架构与岗位工作的梳理比较好。

今天题主说是在两边受气的时候，我在想是不是该你受呢？

想要问自己怎么办？其实很好办啊！诊断一下看看是否属实不就知道了？

一、用人部门是否真的忙？你们有成绩吗？

以一个诊断的图就可以解决了：

在上图我们依次实施，就可以将用人部门的工作繁忙状况是否真的忙，真的缺乏人给诊断出来。依事实说话，没有人能说出什么。

1、进行工作目标清理。针对企业的年度工作规划与分解到部门对应的工作任务进行清理。

一看企业目标任务是否完全分解到各部门。

二看部门工作任务进度是否按计划推进。

三看工作结果是否达到目标要求。

2、查看人员需求情况。在年度工作任务要求下，依据年度人力规划与岗位匹配的情况对照检查。

一看编制情况是否合理。

二看人员到位情况。超编还是缺人？

三看人员的工作安排情。岗需与岗能是否匹配？

3、工作负荷调查。这是对工作时间内的工作量的调查。不管企业有无工作规划、部门有无推进计划都可进行工作负荷度的调查。

一是可以实地访谈形式。

二是可以360度问卷调查形式。

三是工作日志统计核算。以工作时段的工作内容需求时间进行核算。这需要至少15天左右的时间进行统计。

（当然工作负荷度调查系列表可以订阅加我QQ群等索取）

4、效率与薪酬匹配分析。要通过对比往年的工作成果与人员情况进行工作效率的分析。只有工作效率提高了才能提高企业的效益。而企业效益才是保证薪酬的根基。

一看薪酬与行业内同岗位的差距情况。偏高还是偏低，是否影响人员工作激情。

二看工作效率与薪酬是否匹配。效率提高导致效益提升，却没有涨工资会打销积极性的。

三看员工有无晋升通道。只能通畅的通道才能让人的薪酬有涨的方向，以形成持续的激励。

二、老板的意图有搞清楚？是否真说人的问题？

老板都想一个人做两个人的活，但但只给一个人的工资。但HR要想的就是一个人做两个人的活，但要为员工争取一个半人的工资。只有这样，才能获得双赢。

老板总觉得人多却似乎都很闲。也许他看到的是人家正好休息一下；也许是真的那人就是在偷懒。所以，没有调查，哪有发言权。

所以要从下面或侧面沟通了解到老板的真实想法，才能有针对性的解决问题。

如图所示。

1、任务完成情况。看年度的工作是否完成。绩效指标、临时工作任务等是否按时完成。完成结果是否达标。而在此基础上进行人员的工作情况调查。主要从工作负荷、效度、薪酬与成果是否匹配等进行调查。

2、调查后一般会有这样的结果：

一是因为执行力问题。所以看起来人员多，但工作成果低劣。

一般有这些原因：

（1）部门或个人没有工作计划。需要加计划度管理，指导他们制定工作计划。

（2）有工作计划但未落实。要加强计划的监督落实检查，与实施中的指导。

（3）个人业务技能、人个素质不足。进行培训提升技能与素质；安排业务导师进行指导工作。

（4）工作态度问题。对于无德无才的废品或有才无德的毒品类人员，那么一是通过制度手段进行约束。如奖惩制度、行为守则、绩效管理等；二是抓违规直接解除。

（5）薪酬激励问题。工资成本是否是高于市场情况；是否是工作成果与薪酬不匹配；是否由于薪酬低或不平衡起了负激励。

二是工作任务多寡问题。对于工作任务不足，所带来的工作量不足导致人员工作太轻松，人员显得多。

（1）任务的分布不均衡。需要对各板块的工作任务进行再平衡分配。

（2）订单少带来的工作少。那么一是加强销售工作，开拓市场、开发客户增加订单；一是强化内部管理，提升管理效益。

（3）调整结构，合并职能。就需要减少人员了，但得做好离职的相关准备。从经济补偿、人员补充、后续工作发展等进行考虑。

小结，最终形成企业人岗工作匹配报告。通过上述的两方面的调查、分析，我想已经能对各部门的工作任务与人员的匹配情况：人数、岗能、效度、成果、薪酬、市场等情况有一定的把握。

那么形成一份书面的报告将之报告给领导，我想有了事实、有了解决办法那么作为HR的你，应该还是能体现你的成绩了！

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案例分析：年中，业务部门：天天喊缺人。抱怨“人手不够，天天加班加点，而人力资源部就是不肯多招些人，这样下去完不成年度任务都是HR的错！”

老板：不同意招人。原因：“看见有人在那里聊天，有人在网页闲逛，工资成本太高，要考虑减少编制，提高效率！”

HR：我该怎么办？

俗话说得好:"锣鼓听声,听话听音."所谓"听话听音",也就是听出对方所言的话中话或深刻含意。话不多说半句多，以下内容直接进入案例解读，“上刺刀”~

一、时间

都说一日之计在于晨，一年之计在于春，这句话为中国劳动人民在千百年的生产实践当中总结出来的一条经验，它强调了春在一年四季之中所占位置很重要。意指一年的计划要在春天考虑安排。比喻凡事要早做打算，开头就要抓紧。要在一年(或一天)开始时做好工作，为全年(或全天)的工作打好基础。

然，为啥不早不晚的，年中了飞出一个硕大的扑棱蛾子？，那么我们是否应该思考一下：年初的预算呢？上年末的总结呢？都干哈去了？工作计划的作用在哪呢？没做过么？还是不会做？都不会也没关系，那就从现在起点开咱们三茅的打卡页面，找到并点开往期，向前推，不用推太久，半年够用了，学习学习咱三茅，看看咱三茅的工作计划就做的很好嘛。不信？不信跟着我走，来，坐稳喽ready go ~~

首先，时间到推至17年底，年底的时候咱分享的卡文话题大多是围绕年终总结讨论分享的，例如：《如何设计出优秀的年终奖金发放方案？》、《与员工年前解约，如何规避年终奖金发放的法律风险？》、《如何做好一份突显专业价值的年终总结汇报呢？》、《你所在企业的年底招聘工作难做吗，有没有解决办法呢？》、《展望2018年，身为HR的你如何让老板给自己加薪？》…等。详见，三茅人力资源网打卡专栏往期分享。

其次，时间回到2018年初，分享的话大多是围绕的是新年展望、如何做好薪酬计划、如何做好年度人力成本预算、如何做好招聘计划、如何做好绩效考核，如何做好人力资源规划….等。

随时间的推移你会发现每一个季度的分享话题都在为咱们HR小伙伴们量身定做的一样，审时度势的雪中送炭。招聘季，分享招聘话题，紧接着分享培训开发、员工关系管理….直到7月份（年中）的各种疑难杂症的慢慢浮现，每一个时期都对应6大模块当中的相关内容去分享、去解读，邀请各路上神大咖们各显神通。真正做到了，懂你所需 供你所求。

最后，相信由以上两点总结不难看出咱三茅的工作计划为啥做的好，为啥咱平台越来越大，吸引了大量的帝君、上神，上仙、小仙了。有清晰目标,有计划,有步骤。

A、年底工作总结；对一年的工作学习回顾分析，从中找出经验和教训以指导今后的工作和实践。

B、年初工作计划；工作计划是提供工作效率的有效手段，也是企业内部沟通协调的重要形式，保障工作计划得到贯彻执行。

C、年中工作步骤；工作步骤才是实现理想必备的要素工作。有条不紊不稳的推进工作，工作要有清晰目标, 工作要有计划, 工作要有步骤。

二、业务部门天天喊缺人是真的吗？

业务部门天天喊缺人是借口，因为没业绩，想让HR背个锅。

大多数国内公司业务负责人知识结构和能力都不太全面，因为业务能力强和过去业绩较好而被晋升为管理岗，或者有较好的公司工作背景的经历，其业务能力远远强于管理能力。

故，此年中之际天天追着喊：“我们人手不够，天天加班加点，而人力资源部就是不肯多招些人，这样下去完不成年度任务都是HR的错！”的用意何在？

处理方式：

1、可以给部门做针对性的人员编制的梳理和职位JD ；

2、看看哪些是必须的岗位，哪些岗位确实缺人，你们梳理完了，部门也不能喊什么了；

3、再做个编制预算，按时招人减人，保持一定弹性。

人员编制和职位JD的梳理：

1、 专家意见法：通过专家与管理人员的沟通与交流，了解到此岗位的工作饱和与否的情况，顺便也可以聊聊专家或管理人员对编制的意见。

2、 劳动效率定编法：公式计算方式：编制人数=计划任务量/（劳动定额*出勤率），或者，编制人数=计划任务量*时间定额/（工作时间*出勤率）。

3、 工作日志法：根据月度工作计划分解到每周的计划，并且从每周的计划分解至每天的完成情况记录，不定期的抽查工作日志。

4、 数据分析法：根据人力成本、毛利润、单位销售收入等数据与战略目标进行对比。

5、 现场观察法：这个方法虽然不具备一定的数据依据，但是也可以了解到员工的实际工作态度和投入状态。

6、 根据梳理好的人员编制，优化提炼一下岗位说明书的内容，看看现有岗位工作是否饱和、是否流畅。

根据以上6种方法梳理出来的数据汇总成一份有理有据的报告，哪些是必须的岗位，哪些岗位确实缺人，部门也就不能喊什么了，根据编制在做个预算，按时的招人减人，保持一定的弹性。多沟通，多交流，同时沟通工作要做在平时，建立相互信任的关系很是关键。否则即便你是天天招人，月月招人，白天懂得夜的黑，只要人家用人部门一句话：不是211、985；没有三好学生证书；不是处女座；眉毛歪了，破财；脸上有长一颗不好的痣；印堂发黑，不祥；每家公司都倒闭，克老板，WHAT? 等你在去验证沟通协调用人部门的选人标准的时候，不好意思，过年喽，业绩完不成都变成你的责任喽，嘿，一口 黢黑  黢黑 的大锅从上而下的就扣过来了。

三、你是老板愿意花重金养的闲人吗?

所谓工作不养闲人，团队不养懒人。老板眼中的闲人和员工眼中的闲人是完全不同的概念。

比如：卫生部门对公司卫生安全进行检查，被查不合格，勒令整改还要接受几万元的罚款。罚单下发到行政经理手里，行政经理拿着罚单进了老板办公室，没过几分钟老板把那个总在办公室追剧每天无所事事的mm叫去了。后来这事就没人提了，罚款也不了了之。一次在茶水间无意间听说那位mm的叔叔是卫生局的领导......所以平时闲人一个，关键时候就是资源。也许这个“闲人”没相关业务能力，但是他有资源、或者有关系，从这些方面看，他又不是“闲人”。闲人看似很闲但是人家能够给公司带来一定的价值，这些人要么是关系户，要么是关系户的纽带。除此以外还有一种：看似整天胡吃海喝到处游玩的主儿，可人家花一年的时间拿下的一个项目就能给老板带来上千万甚至更多的利润。老板是精明的，如果你没有 “闲人”的命。就不要有当闲人的心。如果你是老板，你会希望你的员工每天上班时间玩手机、网购，一天天地混日子吗？老板的钱也是辛苦努力挣来的，不是天上掉下来的。所以老板最想要的是要么全力以赴的干，要么就滚蛋。老板是不想看到有闲人的，只要被他逮到不认真工作，他就想裁人。

总结：业务部门甩的锅坚决不能背，整理好资料，用数据说话，一方面解决的业务部门的问题，同时也可以交给老板一个工作成绩单，争取到老板的支持。

HR道路太险恶，内心不强大，做不了HR。

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很多民营企业老板都是任性的“一言堂”，今天叫招人，明天又叫裁员，难为的是我们这些苦命的HR。但是反过来想任何事情都是有两面性，一面是老板的任性，另外一面则是管理问题。

记得在人力资源管理师上课时，有在《劳动经济学》中讲到：在技术给定和其他要素投入不变的情况下，连续增加某一种要素的投入所带来的总产量的增量在开始阶段可能会上升，但迟早会出现下降的趋势，这就是边际生产力递减规律，也称之为边际报酬递减规律。

什么意思呢？打个比方，如果你有一家奶茶店，开店初期你只雇佣了2个奶茶小妹，销量好的时候，两个奶茶妹忙的团团转，客户排队等候的时间也长，这个时候你就会考虑到增加人手，当你增加1个，2个，3个，甚至5个时候，然后你会发现你所增加的人手并没有给你带来你想要的销量提升，并不是单纯的靠增加人手，就能提升效率、提升销量，毕竟店内的设备只有那么多，店面只有那么大，你的销量并没有因为你增加了人手而带来同等的递增。

很多时候问题的表象显示的，并不一定就是真实的问题，真的就是人的问题吗？

找准根源，提升人均和人效，才是治标根本。

1、 年中人才盘点，做好人员梳理与规划

很多公司都只是在年初做人员规划、招聘计划的同时做人员的梳理。方知，不光是年终人才盘点，年中的人才盘点和岗位梳理、岗位分析也同样重要。部门认为人手不够，老板认为人员冗余，那咱们HR就来捋一捋。你可以设计一个这样的表格来详细了解一下岗位的实际情况，比如：

 通过对岗位，对任岗人员数量，岗位工作内容的梳理，减少重叠岗位，进行岗位精简，重新梳理定编定员。对于内容不饱和可以兼任的岗位，可以让员工进行兼任，适当给点岗位兼任补贴（每个月给500还是给1000，看工作内容和员工的兼任能力，给兼任费远比招聘一个人来单独做这个岗位节省多了）

2、 实地调查，了解业务部门完不成工作的实际原因

工作完不成，员工老加班，那HR就去走下基层看看，所谓的加班是什么情况。其实很多时候，我们是真的会发现说，经常加班的无非就几种情况：

①   员工在白天不干实事，下班才慢慢做，挣表现；

②   真正在做事的就那几个员工，任劳任怨，加班加点，事情集中在少数人身上做，能不加班吗？其他没有干事的拿着芝麻大点的工作，显得自己很忙，半天都做不完，不干事的人为什么不干事，是能力不足还是玩办公室政治？

③   员工的实际能力和工作要求不匹配；你让一个初级水平的人，去做高级水平能力要求的工作，那能做的完？做的好？

到底是效能出了问题还是人出了问题，只有HR深入业务线，走出象牙塔，去看看去了解才能知道。同时，设备资源配置不足，员工效能也会减少。

配合业务部门做好业务梳理，能外包的工作，在进行财务和外包工作评估后，可转移给外包公司做。现在很多外包公司还是很不错的，配合度高也专业。

3.检视绩效目标设定合理性

老板都是资本家，资本家都是看投资回报率的，人力成本增加却没有达到他的预期收益，当然要发飙当然要抱怨咯。所以HR应该找到实际绩效结果与目标绩效结果达成不一致的原因，如果是目标设定过高或者目标实现难，那年中的时候正好可以商议着调整。与其和用人部门扯到底是谁之过，还不如想办法怎么把年度目标完成实际，你说是不？

4、设置成本节约奖金，任务目标达成奖金

有句四川老话说：“要想马儿跑，就要给马儿吃草”。

如果部门在完成任务目标的情况下，比前一年的成本支出少（这里指的成本可不仅仅只是指人力成本哈），那么节约下来的费用可划定一个固定比例额作为成本节约奖励。有激励，有约束，张弛有度才行。

那么任务目标奖金，就是涉及到我们的薪酬激励问题了，这个话题有点大可以摆好久的龙门阵了，简单给大家看个示例：

方案设计重点在于：与员工月度工作绩效挂钩，与项目完成周期挂钩，与项目利润额挂钩。员工每个月的工作要保质保量完成，项目推进和运营稳定要保证，项目不能光投钱要见利润，有利润才给员工分钱，这样一个循环，有激励有约束，才能有的放矢。萝卜和大棒是缺一不可的！

第一次分享欢迎大家提出意见，相互学习！

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  话说业务部门喊缺人，老板要求减编制，看起来貌似不正常，但反观职场那些二货们，一年三百六十五天，又有哪天正常过？这些大神们什么出发点，其实HR多半也不想追问，让他们从哪儿来滚哪儿去，或许也是过生日时不错的愿望呢！

      其实呢，混职场就像放牛羊，有的邂逅了织女当了新郎，有的却赔了性命还丢了肥羊。所以如此看下来，除了多多提升个人智商，你还得眼观六路耳听八方，否则幸运时倒没啥，不幸时，就真没啥理由能阻止你作死了！

      HR通常喜欢将面试者和员工分为四类，即大家常听到的“有才有德、有才无德、有德无才、无德无才”，而在这里面，也或多或少折射出了很多人对企业的忠诚度、个人道德修养及岗位匹配度，咱就从《三国演义》入手，各挑出一位代表人物，结合职场角度来聊聊：

       有才有德：赵云。一是有格局，赵云出道时，不但是帅哥小鲜肉，且能力超群，当时袁绍的公司已集团化运作，他却带一票兄弟投了公孙瓒，搞得公孙老板面试时不淡定，觉得自己庙小，装不下他这尊大佛，害得赵云反给他上课，说找老板只看是否仁义，不看强弱，后来见公孙瓒太小气，就选择了更弱的刘备，可见有时找工作，真不是钱的事儿。二是有能力，跟随刘备三十年，先后参加博望坡之战、长坂坡之战、江南平定战，还独自指挥过入川之战、汉水之战、箕谷之战等，可谓有勇有谋，尤其是长坂坡七进七出，更是一战成名。三是不争高位，视金钱如粪土。刘备入川后打算论功行赏，结果赵云说应以公司利益为重；马谡失街亭后被迫撤退，也唯有他的团队没损失，诸葛亮打算发点奖金给他，他也以无功不受禄婉拒了，就是这样一位不计名利、毫不抱怨的员工，却在刘禅上任后才勉强解决职称问题。除了赵云，还有斩颜良诛文丑、千里走单骑的关羽，这类员工不及时提拔重用，可能耽误公司业务发展步伐，想想都对不起HR“好人”的翻译。

      有德无才：刘备。一是当员工，在哪个坑里都是老好人，工作做不出太大成绩，但也捅不出太大的篓子，比如衣带诏事件，比如依附在袁绍、曹操、刘表帐下的表现，均印证了这一论断，但这类员工道德品质没问题，甚至有极强的感召力，所以公司可考虑逐渐培养，待时机成熟时再考虑使用。二是当老板，和《水浒传》中的晁盖一样，刘备这类人当了“一把手”，无论是真情流露，还是耍尽心机，最大优势就是能彰显个人魅力，笼络一大批人才为其死心塌地地卖命，这时候，主要就看能“德”到何种程度了，如果单纯靠“德”力，就能招来高管、获得融资，最终上市走向人生巅峰，那也是不错的“领头羊”，这过程中，更多的是考验个人情商。

      有才无德：孟达。没错，不姓吴姓孟，所以没演过《大话西游》。这货本来是刘璋的属下，后来迎刘备入蜀后，见刘老板混得风生水起，便毫不念旧情地跳槽投靠了刘老板，关羽被困樊城、襄阳时他拒绝援助，后担心被刘老板报复又跳槽去了曹魏，曹丕死后在诸葛亮引诱下又企图跳槽回蜀汉，结果却功败垂成，被司马懿直接给剁了。可见，这货属于立场不坚定的墙头草，能力不差，在哪个公司哪个岗位都能混出一片天地，但却总是在关键时刻吃里扒外，很容易成为商业间谍和卖主求荣之徒。除了孟达这货，还有从袁绍处跳槽曹操助其打败前老板的碎嘴小达人许攸、换个老板杀个老板的武力值爆棚的吕布，均是自诩才华过人、打一枪换个地方、卖主求荣的职场小能手，这类人在企业最好是不委以重权、限制使用。

      无才无德：督邮。提到“督邮”，这本是个官职名，在老版《三国演义》中，却以“无名无姓”的角色早早出场，早早地被张飞鞭打……这货要才华没才华，要德操没德操，下来巡察刘备担任县尉的安喜县，除了装腔作势，就是见风使舵，听说刘备是汉室宗亲就立即起身，舔着个大脸连声恭维，并邀请刘老板坐下说话，但这货拿不出啥真本事，见吃、拿、卡、要招数使尽刘老板不上道，就要颠倒黑白反咬一口，这种打着“唯钱”小算盘的利己思想，关键时刻绝对不会站在公司立场上客观地举贤荐能，很难做得一个好上司（高管）。可见，这类成事不足败事有余的员工用得多了，只会影响队伍士气、迟滞业务发展，还是不用为好。

      总之呢，身为公司HR，没有那个公主命，就别有那个公主病。业务部门喊缺人，老板喊着减编制，你若不能摆平这状态，就很难在公司立足立威，那就多挖掘有才能、有德操的人，让无才无德的趁早“滚蛋”，这样就两全其美了：既能弥补部门“缺人”窘境，又遵从了老板“减人”要求。（完）

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      好吧，正题看完了，来段小广告：三茅各位（特别是京津冀地区）小伙伴注意啦，三茅专栏作家牛人第三场HR同行线下见面交流会即将启动：2017年底牛人评选最有才和最幽默获奖者（大帝、红尘醉弥勒）携手举贤网副总裁、天津卫视职场类节目《非你莫属》常驻嘉宾、三茅专栏作家刘佳，于8月26日（周日）在北京组织HR同行线下见面交流会，或还有神秘女嘉宾从天而降哈！有兴趣可以点击查看三茅官方活动贴《三茅网专栏作家牛人第三场线下粉丝见面会 暨北京地区HR同行见面会》（鼠标点击查看）废话不多说，先来看上海、武汉前两场见面会的现场合影吧：

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看到这个题目，让我联想起前段时间我们公司召开全员大会，总经理（以下简称CEO）就企业战略与人资规划做了全员培训，CEO谈到：过去企业总说人多好干活，却忘了还有一句话是：人少好吃饭。我们公司今后招聘只招有能力的，有经验的，特殊人物特殊对待，不怕工资高，就怕没能力，今天到场的有多少算多少我们就只要这些人了，不再招人了。当时听得我一阵激动，激动了三秒钟后我就回过神来了。因为当时各个部门的招聘压力很大，不至于楼主公司一样天天加班吧，也是天天追着我要人。楼主遇到的问题是HR贴近业务，替业务解决问题最好的时机，处理的好，两边得好，处理不好，两边得罪。有问题出现才有处事能力提升的机会，身为HRM，你一定不能退缩，要针对凸显的问题积极采取措施应对，努力了就无悔。

一，需要理解老板的真实意图

聚焦到这个案例中，明明是老板不同意多招人，业务部门却说人资部门不肯多招人。没办法，业务部门不敢说老板，这个锅HR背定了。那我想请问每次的招聘需求是从哪里来的？有没有经过老板的签字批示？老板已不同意招人，那部门想要招聘必须经过老板的批示，同意招聘再特岗特招。但细想为什么老板会得出冗员的印象，那就要看看是不是真的出现老板所说的情况，做HR一定要处处维护老板的指令，就像彭蕾说的 “无论马云的决定是什么，我的任务就是帮助这个决定成为最正确的决定”。理解老板的真实意图：老板真正在乎的不是人多人少，而是现有的人都没有发挥出作用，再招进来也是多余。对现在企业内部现状不满意，如果每个人进公司都能为老板多挣到利润（岗位价值远超过岗位工资），老板又怎么会不招人？

二，深入业务做调查

已经半年过去了，业务部门的招聘预算花费多少了？这半年业务部门走走进进多少人？是进来人留不住还是根本没进来多少人？所以导致的缺人，先要有基础的数据，另外，你们公司的加班制度是怎么规定的？这些人加班是有加班费吗？是为了加班而加班（说白了，底薪不够加班来凑）还是日东不忙日西忙？还是真的有必要加班？有个办法教给你：你业务内部有内线最好了，直接问同事，或者自己假装有什么事情一天不定期去业务部门几次找几个不同的人摸摸底不就清楚了。

那现有的人怎么提能效？这就是人力资源管理需要解决的问题了。当然我们不是业务人员的直接领导，我们人资的输出价值就是在业务部门不知道该如何做人资管理的时候适时地提出自己的合理化建议，只是建议并不是做决策，听不听的除了我们劝说的能力，还要看业务领导的管理能力和领悟水平，但至少该做的要去做到位。前提要求对业务需要非常熟悉，如果不熟悉业务，怎么提出解决建议，即使提出建议也是无关痛痒，业务部门也不会真正认同。

三，从业务角度出发提方案

想要改变老板好像不现实就只能跟业务部门打交道，帮他们一起想办法提能效，杜绝加班，完成任务目标。所以平时要跟业务部门搞好关系呀，不然年终完不成年度任务都是hr的错，目前也只能临时抱佛脚了。能否拿到半年度的业务部门总结。看他们业绩完成情况，因为这是业务与老板共同关心的问题，本年度剩下的目标做拆解分配到每周每天，你就可以亲身感受到业务的压力大在哪里了。角色定位：HRBP。除了业绩，业务每天例行的工作占比重多少？加班时间都在忙些什么？岗位编制如何设定？工作如何分配才能最优，岗位分析怎么做？目前岗位饱和度如何？岗位设立的目的是什么？岗位职责有没有落实到纸面的文件，各岗位的关系如何？岗位如何评价工作产出？人资书上有很多岗位分析的步骤方法，专家咨询，访谈，观察等当然你可以结合这些方法去做去设计问卷，但有时候实际操作不一定能全部得到你想要了解的内容，有一个非书籍版岗位分析例子，是我很早之前网上有看过一篇文章，结合自己的理解，横向结合纵向的方式从企业的主要任务与经营目标角度出发做岗位的定岗与分析。

纵向操作：类似金字塔型的层层分解。结合战略从企业的主要任务与经营目标出发逐层向下分解通常可分解到各部门，业务部门接收到自己的任务，如果下设还有分支，可以分解到各个分小组，然后具体分解到岗位上的工作任务，注意是岗位上，不是具体到人。因为是因事设岗，不是因人设岗。这是纵向的分解步骤。依据是什么？是部门的工作职责决定接受什么工作任务。

横向操作：根据部门的工作任务与目标确定每个岗位的职责。收到任务后根据不同的任务线，开始分解任务目标，依据是什么？是管理权限与职级不同。当然不同的岗位责权不同，工资就要有所区别，绩效薪酬就得有所体现，然后把人匹配到不同的岗位任务上，人才与工作内容就要做到人岗匹配才能发挥最大的个人价值，有的时候是稍有不达标更能激发人的积极性，对工作内容，工作过程，工作产出都要确定下来，结合企业的实际看到是否有差距，这个差距就是老板想要提高的能效。

小结：随着科技的发展，未来企业不拼人的数量，拼质量，大量岗位会被机器取代，提供给人的工作岗位越来越少，所以当努力做个不被机器取代的HR，做老板眼中能效好的人才。

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之前与一位业内人士闲聊，说到管理者在企业中的作用，朋友用了一个非常有趣的比喻：

如果将企业比作一个人，他有健康成长期，也有患病期（俗称企业病）。我们管理者好比医生，要及时对企业实施治疗。

而管理者治疗企业，如同医生医治病人，需要有科学的方法支持诊断结果，合理的医疗康复流程使企业重塑健康。管理者越有经验，就越能灵活运用知识和过往案例做出合理判断。

这个比喻很有意思，但又让我陷入深思。我们很多时候都在说企业有这样那样的问题，然后急忙采用不同的方法优化。但如果没有抓住问题的根源，给企业喂再多的补品打再多的针都无济于事，因为没有对症下药呀！

回看我们今天的主题：部门喊缺人，老板要减人，HR如何夹缝生存？企业真的只是缺人或减人的矛盾吗？引发这个矛盾的真正病症是什么，才是我们考虑的重点。

今天，Summer和大家一起从医者角度，看下案例中问题应该如何解决。

望闻问切：企业病症真的只是人员缺失或人员富余吗？

案例中，我们听到的企业问题是老板和部门负责人之间的人员需求出现差异，导致HR左右为难。但这往往是表象问题，如果HR着重于左右协调或听任其中一方的建议，也许是治了标但不治本。我们要做的是对该问题进行的实地诊断调研，将真正的根因揭示出来，才能为后续提供完整的解决方案打下良好基础。

这里，Summer用中医的“望闻问切”简单为大家打个比方，看找出问题根因的方法。

望：用眼睛仔细观察。作为HR，可以随时到各部门了解员工的工作状况。哪些部门强度过大，员工加班过度，甚至全天处于紧张状态。哪些部门较为轻松。通过简单的观察，可以对部门经理在工作强度的描述上进行初步判断。

闻和问：用耳朵仔细听，用心详细询问。做一次员工的深度访谈，了解一下基层员工的心声。如果工作量过大，或晚上经常加班，找出这些时间多花到了哪些地方。比如：沟通时间过大，很多事情协调不下来，可能和流程有关；每天都是人工操作的重复执行类工作，可能与效率提升有关；所有工作运行正常，工作量确实过大，可能与人员编制预估有关.....

切：深入查看公司资料，切入问题本质。公司的管理流程中是否每年对编制做了科学的预估，制度中的流程是否顺畅，公司的文化导向是否有导致员工会长期逗留公司.....

几轮调查摸底下来，作为左右为难的HR伙伴们，心里大体有数了。导致缺人或减人的问题焦点可能主要集中在三类：编制预估错误，部门员工效率较低，工作流程不顺畅。

划重点：解决表象问题治标不治本，通过实地诊断调研问题根因才能对症下药。

对症下药：用科学的管理方法平衡老板和部门间需求

上面，Summer和大家一起对话题中的问题做了初步的诊断，假设确定了三类问题，接下来就是要对症下药了。

HR的伙伴们在日常工作中遇到三类问题同时并发的几率不高（当然也有不少例外^-^）。我们根据下面每个问题制定科学的管理方法，帮助老板和各部门解决疑惑问题。

问题1：编制预估错误。编制，是为了达成企业目标核定需要的人员数量。一般在年初，根据公司经营目标重新梳理现有的编制情况并确定是否有调整需求。根据不同的业务类型，定编方法各有不同。例如：营销采用任务目标分配法，研发采用项目预测法，生产采用生产任务核算法、后勤采用比例匹配法....详细解析不列举了，可以查看Summer之前的文章《业务类型千百种，定编方法各不同》

问题2：部门员工操作效率较低。员工效率低，一方面是由于自身工作效率问题，需要我们通过不同方法帮助员工提升效率，比如：时间管理培训、专业技能认证等。另一方面我们可以考虑到采用电子化流程优化减少员工执行类工作，提升工作效率，这也是很多企业现阶段常用的方法。例如：Summer曾经做过一个招募电子化项目，将部分招募事务性工作实施线上自动操作，提升整体工作效率近30%。

问题3：工作流程不顺畅。这里说到的解决方法不是全流程优化，而是针对关键流程梳理优化。结合企业人员沟通效率低下的问题，选择关键流程进行梳理，明晰跨部门的职责和接口/协同关系，打破沟通壁垒；并通过长效机制进行固化，提升组织沟通效率。

划重点：针对问题根因逐一列出解决方法，方法科学性和专业性是说服老板和部门经理的关键。

康复医疗：持续引导和监督保证优化效果

Summer一直认为：人力资源不仅仅是传统意义上的和事佬，未来也必将甩掉背锅侠的称号，我们有自己的专业度和说服力。

有了科学的解决方案，我们就要从管理的角度去说服我们的老板和部门经理，说明引起对人员数量意见不同的整整原因是什么，我们如何去解决这个问题。

面对新的优化，一开始多少会受到部分人员的抵制，我们需要首先得到老板的认同，再引导大家朝着同一方向共同努力去推动解决方案的实施，加强执行力。同时，需要将解决方案落实到我们的管理制度和流程中，定期进行审查，了解其执行情况，监督保证优化效果。

划重点：好的解决方案贵在执行。对症下药意味能治好病，有效地执行和落地才能真正根除病症。

最后，来个小结吧！

要解决老板和部门对人员数量的争议问题，不要光看表象问题，需要我们：

深入调研挖掘根因，对症下药找出方法，持续跟进保证效果。

HR既然能够体现自身的专业性和管理能力，又何须夹缝求生存！

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嗨！时隔多时，Summer又回来了。18年上半年，完成了今年年初的一个小目标，管理咨询师的整体培训，及CMC国际注册管理咨询师的认证，学习过程中有了很多新的感悟，也发现自己还有很多不足的地方需要改进。总而言之，就是有收获，更有改进空间，希望和大家一起加油努力。不忘初心，勇敢向前^_^

别忘了点赞呦～

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我想说，即使业务部门喊着缺人，老板吵着减人，这种场景出现在同一会场，也可能不是一回事儿，别老虎和老鼠傻傻分不清楚。

一、业务部门人员能力评估

俗话说：会哭的孩子有奶吃。可是孩子真的饿吗？我就拿我最喜欢的销售部来举例吧。

评估现有销售能力，目的是找到销量的创造者，筛选出销量不达标的员工。在绩效考核、销售数据、销售政策的基础上提取销售能力关键指标，并按照此指标对现有销售人员逐个评估。

提取销售团队的平均数据，在平均数据的基础上与整体销售目标做比较，评估按照现有水平可以预见的达成率。

按照二八法则，企业大部分的销量是由少数的产品、区域或者销售员达成的，找到他们主要是为了分析他们，分析他们达成的原因、分析他们的特质，为公司培养和选拔优秀销售员做积累。

经过筛选肯定会有一部分销售员的业绩是不达标的，查找出他们业绩不达成的时间、入职时间，与部门经理一起分析他们不达标的原因，决定去留，如果确定要留下培养，那么部门经理负责培养方案的制定和业绩辅导。

二、如何实现业务部门“增人”

毫无疑问，增人的前提就一定是增效。中小企业老板不愿意增人原因只有一个：业绩不佳。

业务部增人需要提交比较具有说服力的招聘申请。为什么这里说招聘申请呢？很多中小企业的定岗定编做完后就束之高阁了，如果不是万一哪天企业需要裁人可能根本就想不起来。这就好比火已经着起来了，再去讨论谁点的火已经没有意义了，重要是先找到火源把火灭了。

继续拿我最喜欢的销售部开刀。拿有说服力的招聘申请来要人。比较具有说服力的招聘申请需要写明：本次增员所负责的产品、所负责的区域（该区域客户、销量和目标销量）、该人员的任职资格、该人员预计负责的销量、该人员的试用期、该人员的面试官和录取审批权限。

这里需要补充的是，一部分的招聘编制是淘汰现有不合格员工空出的。销售部真的是一个不讲情面的部门，所以我一直认为真正牛X 的人都去做销售了，只有在销售部建立良性的竞争环境才能保持其战斗力，无非让具有管理能力的人做管理者，让具有销售能力的人做销售者，不要认为好的销售就一定是好的管理，有时候好销售到好管理还需公司扶上马，送一程。

扯点儿题外话吧，很多业绩出了问题的团队，归根究底都是人的问题：

1）业务经理不知道团队的人员结构如何设计才更有战斗力。

2）业务经理不知道如何培养新人，比如销售经理不知道如何辅助销售员对一些关系暧昧的客户达成订单。

3）业务经理在人员面试的时候，多凭借个人以往的经验和感觉来选拨销售人员，缺乏一些科学的面试技巧及工具。

4）业务经理自身对绩效考核持消极态度，没有认识到绩效考核市公司为其提供的业绩改善和沟通工具，对员工业绩不达标的原因不明确；

5）业务经理不愿意“得罪”员工。比如销售经理对业绩不达标、销售流程不规范的员工管理进行“放任”，削弱了销售团队整体的进取氛围。

6）业务经理在团队中有一些“边缘人”的存在，部分员工充当了其助理、军师等的角色，这些人的岗位设置并不出现在公司组织机构图中，但是却以较高的比例参与销售提成、奖金的分配。

7）业务经理自身也处于摸着石头过河的过程中，又碍于公司业绩的压力过大，强迫下面员工执行其不理解的业务思路，造成有想法的员工业绩差，盲目干的员工业绩好。

所以给公司的管理层安排一些非人力资源部门的人力资源管理课是很有必要的，不仅可以提高公司的人力资源管理效率，减轻人力资源部门的压力，用来“甩锅”也很好用。

三、老板口中所说的人浮于事

说实话，这些年很少听到老板说销售部“人浮于事”，得是多么差的组织结构和业绩才能对销售部有此一问，这也是我喜欢销售部的原因，目标明确所以攻击性强。

老板的人浮于事更多的是说的业务部的辅助岗位和其他辅助部门。比如销售助理、商务、客服，还有不管愿不愿意承认的行政、人事。如果大家仔细看本期卡文就会发现老板说的是：我们人员太多了，有人在那里聊天，有人在网页闲逛，工资成本太高，要考虑减少编制，提高效率！所以老板要裁的并不一定非是销售、营销、生产等与业绩直接挂钩的人员，如果告诉他按照我们的要求招聘一个人进来销量可以提升10%，老板肯定希望这样的人多多益善。

梳理完业务部门，还要顺便看看老板所说的那些上网的、扯闲天的都是哪些人。不解决这些人我们估计也很难从老板手中为业务部争取到编制，甚至还会落的业务部在老板面前说：我们在前面风吹日晒，别人在里面吹着空调，凭啥裁我的人！老板一听，很有道理，然后我们继续受夹板气。

    组织业务部梳理团队人员设置、业务流程规划，帮助业务部门提升人力资源管理效率，合理的帮助业务部门争取人员编制，让老板看到我们与不合规现象作斗争的决心（干点不是人的事儿），同时也让业务部门看到我们在理由客观的情况下可以帮助其争取编制的立场（干点人事儿）。我们站在为公司创造效益的队伍里就是站在了老板的队伍里。

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      嘿，各位看官，大家好，我来了。

      虽然这是一个扯皮闲谈的话题，但我还是想来扯扯。

      毕竟，如果连皮都不扯，那还怎么谈“割肉”呢？

      人力资源管理界曾有九段HR的说法，描述了从事人力资源管理的九种不同境界，也直观的反映出不同HR专业水平的人在企业人力资源管理中发挥的作用。但问题上，你还记得九段HR指的是哪九段么？

      让我来回顾回顾吧。

      一段HR:“发信息，等信息”。意思就是，当老板和部门经理在是否增加人员的问题上发生观点了上的冲突，一段HR只能简单的获取最原始的信息，那就是老板要减人，业务部门要招人。怎么办？那就听老板的嘛，谁叫他是老板呢。业务部门滚一边去，哪还有你发表看法的份。一段HR听话照做的处事方式必然在今后很多工作上得不到业务部门的配合和支持，最终，HR“难”啊。

      二段HR：紧跟踪，做分析。会做分析，会用数据说话的HR，在工作的开展与推进过程中，自然能占据很多的主动权，也能让更多的人信服。但问题是，如果你并未揣测到老板要减少编制的真实意图，而业务部门的确需要增加人员编制时，你自以为具有说服力的数据，或者你自以为的专业性，其实是给自己挖坑，不是吗？

      三段HR：凭经验，做判断。三段HR，有几年的工作阅历就自以为经验丰富，相信自己的想法，认为自己的想法就是最正确的，因此难免有些桀骜不驯，做事没有标准、没有流程、不求数据，自认为你是错的，我才是对的。当老板告诉你：公司人员臃肿，需要缩编，而业务部门也告诉你说：缺人、缺人、缺人。此时，三段HR不管是偏向老板、还是业务部门、亦或是折中，都不会有一个好结果。因为自以为是或者桀骜不驯的三段HR ,喜欢用自己的经验和判断给别人做决定 ，别人不服。

剩下的四段、五段、六段、七段、八段、九段HR，这里就不再详述，因为这对本案例问题的解决并没什么鸟用。

因为，九段HR的归类，对专业的依赖性太过于矫情，这也是HR容易掉入死胡同的原因所在。

之所以带各位看官回顾这九段HR，就是要告诉各位看官：过度依赖“专业”会让HR变得智商低下。我们常说：人事、人事，真不是人干的事，很多时候，我们需要的是：“去你的自己弄” 这种甩锅的态度。

今天案例中的问题，要想解决，我们就要首先抛弃专业理论，也就是说你不要天天在我面前摆弄招聘需求分析、职位体系梳理、劳动定额管理，还一板一眼像个专家像个学者一样说的有模有样。我们要的是一副“去他的你们自己弄”的甩锅态度。

当然，这里的甩锅不是要我们真的不去管这个事儿，而是要学会：“借助别人的压力增加他人的压力”、“借助别人的权利管束他人”，“借助他人的理由洗清自己的尴尬”。这就叫借力打力，借助别人的力量压制别人。

        具体来说，老板喊着减人，业务部门喊着没人，表面上，是HR跟老板、业务部门跟HR 之间的矛盾。实际上，跟HR半毛钱没有，但偏偏老板和业务部门又要扯上HR，你不能不管不顾啊。毕竟，管，才是HR的职责所在嘛。那怎么管？想办法把矛盾转移呗，转移到老板和业务部门之间。那我们又要问了，怎么转移呢？本人认为需要注意以下几个关键：

       1、让业务部门知道：你们缺人是客观存在的事实，人力资源部会从专业的角度提取更有说服力的分析数据，争取向老板增加人员编制。但能不能完全达到你的要求，老板会有自己的考虑。要知道，在这个问题上，人力资源部会以客观的角度为你争取更多的利益，但你我都依旧要服从上级领导的安排，毕竟你我都不是老板。

      2、让老板知道：我们对各业务部门的职位体系设计、劳动用工定额、人员配置情况进行了摸底梳理，并对数据进行了分析整理，从人员需求的角度上来说，随着公司近几年爆发式的发展来看，的确造成了人员紧张的局面。我们需要从长远发展的角度，制定科学的人才发展规划。各业务部门为此也找到人力资源部反映过很多次，提出需要增加人员的请求。由于用人紧张问题，导致了业务部门工作开展不力、工作负荷增大，工作成效低下，也使各业务部门产生了抵触情绪，甚至消极的工作态度。近几个月来，人力资源部也是顶着巨大的压力对此进行了安抚。但如果长期不解决人员编制问题，我担心会影响公司的正常运营。我建议先适当为业务部门增加少部分人员编制并近期开展招聘，及时补充部分人员，缓解用人部门的用工压力。

      3、最终的结果就是要达到这样的效果：老板达到了自己的目的但没完全达到；业务部门达到了自己的目的但也未完全达到，各自都最终做出了一点点让步。

      用老板的态度压制业务部门的态度，用业务部门的态度影响老板的态度。而HR充当的是说客而非搅屎棍，这就是借力打力。用借力打力的方式，即便没有达成目的，他怪责的是老板而不是你HR。当然，如果双方都为对方做出了让步，那么双方都会感谢这位HR。所以，学会借力打力，HR才能省力。

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文|任康磊

HR如果严格执行了老总的减人策略，按理说应该会得到赞赏，可哪里有那么简单的事。如果减人造成了公司业绩下滑，老总怪罪下来，所有部门都会把矛头指向了人力资源部，说是因为人力资源不准招人，大幅缩减我们的工作人员，怎么能做出业绩来？这个时候老总一定不会护着人力资源部，一定也会一起怪罪人力资源部。这种情况的最后，会把人力资源部搞的里外不是人，老总自己倒是可以脱得一身轻。

遇到这种情况，HR该怎么办呢？

1.减员能不能带来增效

减员是手段和措施，增效是目的和结果。减员并不一定带来增效，减员后是增效还是减效，要看这两者能不能有机结合，以及管理要求与流程、方法、技术等等一些其他因素的支持与配合。

比如，某生产车间岗位员工的工作效率是每小时生产10件产品，每天工作8小时，每天生产80件产品，每月工作22天，每月生产1760件商品。这个效率受生产工艺和设备的影响是个相对确定的数字。生产计划要求该车间每月生产176000件商品，那么工人的配置应该是100人。在其他条件不变的情况下，老总说要减员增效，100人要减到80人。想象一下结果会怎么样？

再比如，某公司一共有1500名员工，人力资源有10名工作人员，工作内容覆盖了人力资源的全模块，其中有2人专门负责培训。这2人平时比较努力，经常加班。他们的工作内容从需求调研、需求分析，到培训组织实施，再到结束后的基础评估，每年组织大大小小的培训有100多场。在其他条件都不变的情况下，老总要求减员增效，2人变成1人，还要把原来所有的工作都做好。想象一下结果会怎么样？

减员与增效绝不是因果关系，办事慢、效率低的原因多种多样，有时候是因为流程冗余，有时候是因为技术落后，有时候是因为设备陈旧，有时候是因为组织机构的设计和文化因素。在搞不清楚原因的情况下盲目减员，不但不会增加效率，反而可能减少效益。

2.到底需要多少人连动

减员增效是一件非常系统的工程，这需要全公司上下所有人的连动。在老总的层面，首先要有基本的科学管理理念，不可以随意拍脑袋做决策，不可以一刀切。在业务部门层面，要想办法让他们支持和配合公司减员增效的决定。在全体员工的层面，要让大家理解公司关于减员增效的决定。在人力资源部的层面，要有能够科学测算定岗定编的机制和人才。

要发动公司全员在这件事上的主观能动性，还需要一定的奖励支持，比如合理化建议的奖励、减员之后薪酬的增长、年底奖金的增加、职等或职级的晋升等等。

3.HR到底该怎么办

在这种情况之下，从大类来说，HR有两个选择，要么就直接离开这家公司，要么就留下想办法改变这种现状。

有些老总，习惯了粗放式的管理，就是喜欢随意决策，就是喜欢推卸责任。在这样的公司中，企业文化必然有问题，HR与老总之间、与业务部门之间的沟通成本必然会很高。碰到这样的公司，做为HR本人可以比较一下，离职再找一个更加合适的公司与留下来说服和改变所有人之间哪个选择更优？

利润=销售额-成本-费用。减人，可以减少成本的绝对数，却不一定能带来利润增长的相对数，因为盲目的减人很可能会因为一系列负面效应带来销售额的下降。减人之前，一定要事先搞清楚所有的调研和准备。野蛮的减员增效，往往带来更多的是负面效果。减员不是目的，增效才是目的，为了增效，在减员之前，务必三思而后行。

另外，要解决这个问题，还要做好公司的岗位管理、测算公司的岗位编制，并与人力资源管理的其他模块一起联动。

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