一、岗级设计的方法
通常我们所用的岗级设计方式，通常来说，要经过面对访谈、调研走访、实地问卷、权限观察、流程模拟等等步骤。以求最大幅度的追求真实性，这样再设计职级管理，才能取得最佳效果。但对你来说，这个方法不适合。原因有下：
1、你的权限达不到：从你的描述中，虽然我不知道是什么级别，但我相信应该是在总监级以下，在国企里，是没有总监这一说，部门经理差不多是部长级别，主管相当于科长级别，而且，还分为正副职，这个在你们公司也已经有所体现，所以，以你的权限去做这么多的工作，你一定会收到太多的抵制，从而送你一曲凉凉。
2、时间方面不允许：你们老板希望你能够尽快解决这个问题，说明你老板对于某些问题已经容忍不了了，甚至达到忍无可忍的地步。如果你通过一劈二挡三撩的三板斧，这时间拉得太长，在这件事凉凉之前，你老板先将你给凉凉了。
3、你的理论水平方面不足：这个理论水平分为两个方面，一是纯理论，从设计源头，也即：战略地图、战术地图、组织管理、权限管理、部门流程（包括本部门和跨部门）、财务数据（三年）等等；一是理论操作，你问出这个问题，我大约有了解你的理论操作欠缺，这个操作你更多的是要平衡，平衡各方面的利益。否则，结果也是被凉凉。
4、基于以上的几个方面分析，我不准备给你正统的岗级设计方法，如果你想了解，在本次话题中有其他的几个大咖，写得已经很详细，我再写一遍，没有多大意义，我摒弃技术部分，只从最实用的角度出发，教你如何设计出符合老板要求的岗级设计，你只需要设计，推广不是你的问题。你也推广不了。
二、简易岗级设计三步法
1、读懂老板的需求：你在做岗位设计级别设计的时候，你一定要听懂老板的要求，听不懂老板的要求，你这事儿不是凉凉就是黄黄。读懂老板的要求，你要注重三个点：
（1）老板想要提拔谁：国企的情况比较复杂，老板改制，但老板的反对派或者其他占股股东也不少，同样的属于老板那一派的人也不少。但有忠诚还不够还得要有能力，有些属于反对派或中间派的，老板得要团结和拉拢，同时说不定还得要限制，所以，你得要弄清楚，老板想要提拔谁，变成老板的盟友；
（2）老板想要限制谁：国企虽然改革，但人员也不可能一下子全部给干掉，哪怕是反对派，但限制是避免不了，所以，你得要知道老板想要限制谁。但限制不能做得太明显，所以，借用此次的职级梳理，达到此种目的。
（3）老板平衡势力：老国企的势力错综复杂，即便是大股东，也不可能完全理顺这些关系，所以，利用一些技术手段，也必须要考虑公司内部各方面关系：新老派、改革派和保守派、当权派和夺权派、本土派和外来派，都是需要考虑的，而且，制造型企业，人数最多的制造部门，就更需要注意这个问题。
2、做好跟市场接轨的职级方式：公司要发展，必须要跟市场相接轨，比如说采用扁平化组织管理、采用市场常用称呼方式。在设计的时候，你还需要注意以下几个问题：
（1）关注员工通道发展：虽然老板说的是扁平化管理，但这只是管理形式，但员工发展通道，你还依然需要去解决。如果你设计出来，发现自己没有提升空间，你明白这个问题的后果了吧？同时你要在这次的梳理中，解决人员的后备人才培养问题。
（2）不能涉及现有既得利益：现在公司的环境生态，是那么长时间进化出来的结果，既然存在必然有其存在的理由。如果你贸然推翻掉现在的职级体系，那么，造成的结果就是纠结起来对你发起攻击，然后你又凉凉了。
（3）善于利用薪资：我再说三遍，薪资、薪资、薪资，只能升，不能降。因为历史遗留问题，必然有部分人员出现薪资倒挂现象，比如老板要提拔某人，在职级上已经造成其他人的不满，这样可以通过薪资的变化来给对方一个台阶下，同时也是弥补，这一点要跟老板取得共识。
以上的注意点都说完了，下面到肉戏了，那我到底该如何设计呢？
3、设计弹性版的职级通道图。
（1）职级层次：通常我们的职级通道为：总裁（总经理）—副总裁（副总经理）—总监—经理—主管—专员—助理（普通员工），一共七级，对应于技术系的也分为七级。如下图表示：
但是，这个图还不够扁平化，虽然不知道你们公司多少人，可以进一步简化，简化为如下：
（2）从图中可以知道，我们从7层减少为5层，层级从19级减少为到13级。这么做有几个好处：
A、你不用费劲心力往里面套了，如果你层级越多，你往里面套，越难套。而且，只要你有一个套得不对，这个人必然跟你死磕到底。如果以科长、处长、部长，三个岗位，你怎么套？谁总监，谁经理，谁主管？难死你。
B、你将层次减少为5个，如出现上面不能解决的情况，你统统扔到主管级里。甚至可以沿袭之前的叫法，M4科长、M5处长、M6部长等等。
C、老板如果要提拔某个处长，上面有个部长，为了不打乱职级，只需要公布：
张三处长，从M5（主管）提拔到M7（总监级）享受总监级权限；
李四部长M6（主管）享受M8（总监级）待遇，但权限不变。
这样既提拔了新人，同时还权衡量着关系
D、总监级以上的不要往里面去套，这不是你的工作，这是老板的工作。你只要拟个初步名单，然后让老板去修改就可以了。这样谁想当总监、谁要当副总，必须要跟老板一条心。经过初步混乱后，就迅速平息下来，毕竟吵架还不如实际利益来得重要。想吵也吵不起来，因为大家都一样，全部降级了，全部都公平。
E、P级的是技术路线，同时也是提拔销售、研发、生产的骨干分子，可以越N级提拔，甚至可以从技术员提拔到高级工程师，只要有料就行。这样不涉及具体管理权限，不会引起过多反弹。
F、你不要教条，你可以根据自己公司实际情况，进行修改，比如主管可以改为经理，总监可以改为经理，总裁可以改为总经理等等，但你要注意，千万不要沿袭之前的称呼。一旦沿袭，你就扯不清了。这一点一定要说服老板。
G、副职可以同样扔进去，都是主管级，跟正级同一级。
H、如果你胆子大一点，取得高层同意和支持，可以对中基层干部进行360度考评，并且通过竞标的形式，重新上岗，这个话题有点远，不在这里讨论。
（3）有的公司还设了高级总监、高级副总裁、副经理，主管级在生产型企业还分为拉长、班长、组长等等，因为不常见，暂时不考虑。
三、总结
1、这个询问的问题，不要过多考虑专业方面的因为，只要老板满意、具有可行、达到目标就行，技术方面只是其次的问题，不要为了专业而专业。
2、职级是很多工作的基础，很重要，想要职级设计取得成功，必须要取得老板的支持，换句话，你的设计必须围绕老板的目的和目标。
3、如果要扁平化，那就采用五级设计法，所有人都降到统一层级，需要提拔谁再提该员工，但同时需要一些其他手法做平衡。
狼叔出品，纯属实操（本文首发三茅人力资源网，如有转载请说明）
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39楼 嘟嘟哆哆
感谢分享，学习了
38楼 margeyu
满满的干货，真是一针见血点出了企业运行中的实际问题，学习了，谢谢分享！
37楼 霓凰公主67139
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32楼 想到
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31楼 你的世界我不懂
实用 对于我们这种小白级的HR来说，说一堆理论抵不上这一个实用的图表
战狼先生陈昌锦
@你的世界我不懂：谢谢您的支持
30楼 一鼻子灰
属于快餐系，能够迅速打开局面，也考虑到了企业的实际情况。每天进步一点儿，谢谢分享，学习了
29楼 东方宝石
豁然开朗，不死磕理论，站在局外看待问题，实用实用，拿来就用。谢谢狼叔
28楼 danco
老姜
27楼 wldtk
这是我刷了一圈回答中最贴合实战，能立马拿来用的。感谢老师，如此了解提问者的实际情况
26楼 芭比65060
感谢分享
25楼 小小baxia
很有实践意义，能落地的建议，很棒
24楼 飞乐123
厉害
战狼先生陈昌锦
@飞乐123：谢谢您的支持
23楼 李寻欢69398
老师写的跟兵法似的，看的很过瘾，一下子说到点子上了，学习了！
战狼先生陈昌锦
@李寻欢69398：谢谢您的支持
22楼 一个乐天派
非常实用的办法，谢谢分享
21楼 黄海柳
#赞赏# 陈老师解析易于理解，感谢！
战狼先生陈昌锦
@柳姑娘黄海柳：谢谢黄老师支持
20楼 汪文卓
从理论出发费时费力，可能还没出结果，老板就不耐烦了，还是老师的方法好，简单直白，先把人归类再说，职责的事情慢慢再来，不过弊端嘛也有，岗位毕竟靠职责来支撑，就怕出现分工不均情况。
战狼先生陈昌锦
@汪文卓：谢谢您的支持。各部门的分工原本是不一样的，至于内部分工，可以以岗位说明书进行明确，甚至可以调岗、裁员等方式，确保效率。
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