OKP始出于谷歌，发于硅谷，是目前最为前沿的企业管理工具之一。也因为如此，必须要首先声明，文中某些观点不一定完全适合各类企业的现状和发展阶段，或者说不一定适用于组织中的某些个体或小组织，因此切勿对号入座、拿来就用，要根据自身实际情况而定。
员工工作的驱动因素主要是内部还是外部的问题
传统观念认为，驱动员工工作的因素最重要的是外部因素，特别的薪酬激励的刺激性因素，这是目前在多数企业通行的KPI绩效管理的主要出发点和管理假设，不可否认的是，KPI在过去一段时间、在部分企业的实施确实取得了一定的成果，为企业的发展起到了一定的促进作用。
然而，绩效管理也存在着很多弊端，例如，在前两年闹的沸沸扬扬的一篇《绩效主义毁了索尼》的文章在企业管理圈内掀起了一阵旋风，当然，这篇文章遭到了很多的企业管理人士的批评，认为观点太过偏驳，而绩效主意也不等同于绩效管理，甚至还有一篇批判此文的“绩效主义为什么专毁索尼”的批评文章。然而，无风不起浪，之所以造成这样的一阵风波，目前的绩效管理方法的效果至少在某种程度上是被人怀疑的。
仔细想想，原先对于企业发展起到促进作用的绩效管理为什么会受到了质疑或者批判？难道这完全是哗众取宠吗？可能并不完全是。绩效管理理念的基本假设是什么？我们认为就是驱动员工工作的动力主要来自于外部还是内部的问题，显然绩效管理认为是前者。这种假设不是没有道理，在过去一段时间以来，受经济发展阶段和经济环境影响，外部激励因素、特别是薪酬回报的因素确实构成很多员工的主要动力。然而，随着经济社会的发展，我们认为，至少在某些行业，或者说在某些企业薪酬到达一定水平的前提下，驱动员工工作的的主要因素已由外部驱动转换成了内部驱动。
什么是内部驱动因素？简单说就是人的内在的精神需求得到的满足程度，例如完成一件事情的成就感、在某件事情上得到的领导的关注和支持等。学过管理学的人应该都对著名的“霍桑实验”有很深的印象——在两个同种类型的工厂，一个因为照明亮度改善而致使劳动效率得到提升，其主要原因却跟照明本身关系并不大，而在于工人们认为得到了更多的关心和关注。
当然，您也不必抬杠——既然你说内部因素才是主要因素，那老板不付给你薪酬、或少支付你薪酬，看你动力还有没有？我想，我需要再次强调：一是在薪酬到达一定的水平的前提下，驱动因素才会发生转变；二是即使是次要因素它也是因素，更准确地说，薪酬因素是要回归到“双因素理论”的“保健因素”，而非一般所认为的“激励因素”。
OKR是管理工具，而非考核工具
其实一谈到管理，人们往往有意无意地往“考核”上联系，所谓“关注什么就管理什么，管理什么就考核什么”嘛。这种说法本身没什么问题，只是过度聚焦于“考核”二字了，于是很多时候经常发生着“以考核代管理”、“以奖罚代管理”的现象。按照惯性思维，物质上的奖惩会对员工产生直接刺激，但总归管理是管理，考核也仅仅是管理手段之一而已，这是两码事。
多说一句题外话，在现在一般企业管理中，基本的管理制度以及涉及的奖惩、员工的薪酬标准都有明确的制度规定，这些一般都有相应的部门或岗位来承担，而作为中基层的管理者就应当把精力放到“协助”员工通过自己的努力，遵循公司的现行规则下而达到或超越公司的期望目标。管理是一门艺术，而所谓的艺术我的理解就是因材而用、因材施教。过去，我曾推荐给我们的省区经理们一本书——《一分钟经理人（肯·布兰佳著）》，而真正用心阅读过这本书的同事们都给予了好评，书中阐述的最重要的观念就是要根据员工的不同情况而实施不同的管理方法。
OKR 作为一种管理工具，很重要的一个作用就在于促使公司战略目标以及逐级目标的纵向对齐、部门间或成员间的横向对齐，使组织可以协同并进。例如有一部分人喜欢用组装的PC机，因为在同等价格下，可以选择的配件标准看起来更高，可能是我的偏见，我始终认为凭自己感觉拼装起来的东西并不能最大限度发挥每个部件、甚至大部分配件的作用，兼容问题就是好比是管理的对齐问题。其实，在管理理论和实践中，从不缺乏关于协同发展的探索，例如平衡记分卡（BSC）强调了企业发展四个重要指标的均衡发展，但很显然OKR所强调的对齐方式更全面。
走在OKR实施前列的先行者们都不建议OKR的测量结果与薪酬考核挂钩，但这对于我们这些习惯了“管理什么就考核什么”的“管理者”接受起来确实应该有不小的困难。然而，我们再次重新思考管理的本质问题，几乎没有人说管理的本质是考核！这也许是一个突破口，毕竟我们在KPI的影响下工作生活了这么多年！
指标：少即是多
目标，定性而不定量。作为一般做法而言，目标应该是越具体越好，而OKR对目标重新做了关键的定义，在OKR系统里，目标就应当是组织的战略目标，与企业使命相当，就像北极星指引着方向，主要的作用是确保“力出一孔，利出一孔”。因此，自然就不会太具体、太多条目；而对于KR则是要求数据化、可测量的，在纵向、横向双对齐的原则下，作为KR指标一般也不超过4-5个，所谓少即是多！通常情况下，特别是职能部门，容易犯的错误就是把岗位职责当做指标，即便在KPI考核体系下，以岗位职责作为考核指标显然也是错误的、显然也不构成“关键指标”的定义。
要设定好目标和KR，首先必须要深入找准企业发展的真正推动力，一般而言，绝大部分组织将典型地被如下六种力量中的一种所驱动：产品和服务；客户和市场；容量或能力；技术；销售和分销渠道：原始材料。限于篇幅，本文不对这六种驱动力量进行过多的解释，如有兴趣推荐大家自行百度。
战略执行，从上到下还是从下到上？
谁来制定战略？毫无疑问应该是企业高级管理团队，制定战略这样的事是轮不到中基层岗位说话的，因为资源和视野不对等嘛。然而，战略执行却要靠团队，必须要给予组织成员对公司战略的知情权，甚至说组织成员应该具备对战略具有深度理解的责任，企业的战略不应当在制定了之后束之高阁。曾有这样的案例，在调研普通员工对于战略的认知时，部分员工的答案往往是“这需要问我们的首席执行官！”很明显，这样的形式主义对于企业的发展没有一点点助益。
虽然在制定组织整体战略时应当是“自上而下”的，但在制定团队或个人的OKR时，却应当个人充分理解自己的岗位应当在组织发展中发挥的作用自下而上提出，然后再进行综合评定确定。这也是先行者们反对将OKR指标与绩效考核直接相关的重要原因，显然，若将其与绩效考核挂钩，必然使组织成员更加功利化，最终流于形式而已。
有一句名言说得好“世界上唯一不变的就是变”，我们所处的社会在发展，人们的物质文化水平在发生着改变，作为很多管理而言，过去正确的做法在将来也许就不那么正确、甚至可能完全不再符合时代的要求。特别是一些规则的基础发生了变化的时候，建立在这个基础上的所有规则都应当做出及时适当的调整。
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上榜得茅豆
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1楼 小可爱本人
哈哈，订阅~