一般这么开始：请告诉我你的梦想是什么

主任说的好，主任说的妙，访谈好处一大把，人人都把主任夸。但访谈到底是个神马技能，我们总得先搞搞清楚吧。怎么来理解，先找个厉害的标杆。试问学习挖掘机哪家强，必须去山东找蓝翔。试问访谈那家强，必是刑警队的张警长。张警长那排查嫌疑，心理较量，蛛丝马迹都逃不过他的法眼，破案率那个高，绝对是访谈界的标杆了。可是马上有小伙伴说了，你骗人，那是审讯，不是访谈。好吧，我错了，知识为博大家眼球，那确实不算访谈，请放下你的手先，不要着急打脸，我改还不行吗。

现在开始好好说话，简单理解访谈？

访谈是一种用于员工调研、沟通对话共同解决问题的基本方法。一般的场景为一张桌子，两张椅子，面对面做着访谈人和访谈对象，访谈人需要同时做好记录，因此需要笔和纸。但更加严谨的访谈，通常是至少三个人参加，甚至是多人访谈，访谈对象不止一个人。为什么至少三人参加，在一个访谈人基础上增加一个书记员，一方面是保证访谈人的专心和集中，另一方面则是公正的需要，有些关键的访谈，两个人容易产生一些争议，导致最后很难说清楚。有人说了，在访谈室安装监控就可以了，不错，看硬件条件，如果有监控就更加有保障了。但是，有些时候，访谈室需要一点隐私的交流的，至少是被访谈人觉得自己是安全的，才会让访谈人访出真实客观的信息。

一、访谈通常应用于什么场合？

1、岗位职责调查：如编制岗位说明书。作为HR，你需要梳理出现有员工中有多少个岗位，然后根据岗位，选择合适的访谈对象，通过访谈来了解其岗位主要职责构成，任务和工作要素等。通过访谈的形式，能够比较直接全面的了解所在岗位情况，HR更具有主动性。

2、员工职业规划：我们知道，员工职业规划包括现状分析，目标确定，发展差距和需求分析，然后是规划的制定和执行。这里面的几个环节，可以说大部分都要进行信息调查，向员工了解情况，适时地辅导。比如现状调查，个人基本情况、专业水平、职业性向和发展定位等，通过访谈来具体了解。还有在职业规划的行动中，涉及到发展跟踪和辅导，有人资的职责，也有直接主管的义务。

3、员工关系管理：员工交流本身就是劳动关系管理的内容和工具之一。访谈更是交流的一种形式。员工关系，需要定期了解员工对工作环境、工作时间、薪资收入、发展需求、同事关系和跨部门协作等等方面的问题。既有工作方面，也有生活方面，通过访谈的形式来调查也是常见。

4、组织诊断与变革：组织出现问题的表现有很多，如内耗大，效率低，机构重叠，相互推诿等。但这些问题需要通过访谈，向员工来进行验证，通过访谈了解组织与业务流程，职责是否明确，部门和同事间协作等方面问题。

5、文化诊断与建设：一家企业的文化建设是始于企业成立，并且经常长期积淀，才形成自己的内容和特色。而这些内容是由一个个故事，和其主人公（企业员工）的自身来体现和反映出来的。每个内容代表一个特点，要搜集完成所有文化要素，全面的有代表性的做员工访谈，也是重要的手段。

6、项目上线：可以理解为，企业引进新的管理模式，建立某种新的体系，而需要对企业现状进行调查分析，因而通过访谈来进行。

二、关于访谈的周期，多久谈一次

1、根据访谈的目的来看访谈的周期，主要看访谈的具体事项和目标。年度周期的一般有员工职业规划的初次建立，年度职业机会完成情况复盘，员工年度满意度调查等情形；季度和月度的有平时员工关系交流，绩效辅导和机会交流等；还有根据需要随时进行的访谈，比如组织诊断、管理改善类项目工作等，按照项目时间来实施访谈。

2、根据访谈人的身份来看访谈周期，大概可以分为人资和业务部门领导两个角色。人资部门一般是全员访谈的组织者，工作周期有明显的年度特点，如各类年度调查和复盘。当然也有根据实际业务内容来进行的季度月度访谈，如绩效改进等。业务部门领导，因为是员工的直接负责人，所以访谈的主要内容通常是围绕日常工作的，所以周期通常也较短，周、月度谈话都是常见。当然，不管访谈人是什么身份，如果遇到管理引进方面的项目，则根据实际工作计划进行。

三、访谈人一般是谁？

访谈人就是作为调查人员身份出现在访谈工作中，对访谈对象进行访谈。在企业中，一般有哪些人会成为访谈人呢。主要分为四类：

1、组织方：一般是人资部门，或项目负责人。人资部门好理解，员工关系、职业规划、管理诊断等都是由人资组织牵头的。项目负责人，就是负责对接项目上线的部门人员，项目由他在主导，他当然是访谈人。

2、参与方：员工直接主管或部门负责人。在很多时候，我们的访谈需要业务部门领导参与和配合，这个时候员工的直接主管和部门负责人就要作为访谈组人员共同参加访谈。

3、内部管理：部门负责人或直接主管。在业务部门内容管理中，涉及到工作辅导，绩效沟通等事项时，各部门内部自主开展访谈，访谈人就是部门主管。

4、其他情形：CEO、GM抽查员工访谈。

四、内容，访谈主要谈什么？

1、员工关系：围绕满意度，在工作时间、劳动保护、工作环境、工资收入、后勤和福利、考核评价、培训培养、内部沟通、部门间协作、生活方面冲突等。

2、个人规划：个人职业现状是什么，目标是什么，差距是什么，如何努力，符合复盘，如何落地等。

3、组织诊断：内部业务流程流转顺畅情况、内部组织间沟通效率、岗位权责明确情况、汇报关系、目标管理的效率、战略战术实施情况等。

4、岗位职责：岗位定位和汇报关系，工作职责构成，任务难度，时间占比，关键指标、工作负荷等。

5、文化元素：文化的提炼和案例，相辅相成，真实客观站得住脚。

五、结果怎么用：价值落地

1、改善员工关系，提高满意度，创建健康劳资关系。

2、岗位说明书的制定，岗位评价确定岗位价值，为薪酬设计提供依据。

3、员工培养与发展，根据员工职业规划需求，给予配套支持，促进员工在企业的平台更好的发展成长。

4、组织改良：规范业务流程，梳理沟通关系，提高组织效率。

5、文化建设：案例的积累，员工的口碑和认可，市场的认可，文化要素的沉淀，完成有利于企业发展的特色文化建设。

六、访谈的一般步骤

最后再给大家介绍一下，一个访谈的基本步骤有哪些？

1、确定访谈目标，也就是访谈所要达成的内容。比如近期员工离职率较高，为了做好离职分析，了解员工离职的主要原因并找出解决对策，进行本次访谈。这样就明确了访谈的对象，和访谈的框架和内容。

2、建立访谈组织。谁来做的问题。如果是调查离职率，人资部门是主导，主要的访谈人，还需要哪些部门和人员支持，一起列入组织内，方便得到配合支持。

3、制定访谈计划。访谈计划要根据企业业务计划，不能影响到员工的日常生产和工作。选择相应范围和由代表性的人员作为访谈对象，准备访谈场所和设备材料等。

4、访谈的联系和实施。计划制定好之后，要进行正式的通知，让参与人员自己和部门上级领导都明确此事，并给予支持。然后就按计划做好工作协调和实际的谈话。

5、访谈记录和信息整理。做好记录，好记性不如烂笔头，关键是正式的访谈都要有现场的记录，并经过访谈人和被访谈人签订认可。访谈记录是访谈的初步成果，需要及时的收集整理，统一管理。

6、访谈成果转化和应用。有了访谈记录，经过分析和提炼，运用到项目设计的框架中去。

普及小知识----访谈的附加值：

霍桑实验让参加实验的员工产生了光荣感，从而间接导致生产效率的提升。

霍桑实验是1924年美国国家科学院的全国科学委员会在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一项实验。目的是为了弄清照明的质量对生产效率的影响，但未取得实质性进展。1927年梅奥和哈佛大学的同事应邀参加霍桑实验和研究。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。

福利实验是继电器装配测试室研究的一个阶段，时间是从1927年4月至1929年6月。实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：

1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。

2、成员间良好的相互关系。

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