很多人都觉得,绩效管理是人力资源部的事情。这是一个错误认识的开端。于是又有人说,绩效管理必须高层牵头,要不然人力资源部也很难推行,我觉得确实有那么一点道理。但往往是,领导强调一下,各部门动一动,再催一催,又挪一挪,一套制度和指标,一年半载出不来。
我们需要打破这种惯性思维,也不用谈及绩效,面色瞬变。也需要明白一点,绩效一定不是人力资源部来独立完成的,也不是完全依赖公司高管的倡导,而是高管、人力资源部和业务部门共同的责任,并且各自有不同分工。
绩效管理的分工
我们HR的角色偏向的是一个专业的绩效管理咨询顾问,我们的主要职责是引导业务部门来制定绩效方案,因为他们才最了解业务,最清楚业务痛点,最能把握考核的重点。指标由他们来定,HR只在他们选定指标的时候,给出一些专业性的建议,在得到他们的认可以后,最终引导他们完成,这样有一个好处,那就是当绩效考核在推行的时候,绩效考核存在的问题,这个锅他们不容易甩,因为是他们定的指标。当然,在绩效管理过程中,存在问题暴露的时候,HR应当首当其冲,站出来梳理问题的症结。
绩效管理就是扣钱吗?
当然不是为了扣钱,绩效的本质是以激励为主,但是,搞绩效就是为了扣钱,这个观念确是流传很广,所以,我们在做这件事情的时候,就要一定明确奖罚,并在宣导制度的时候,一定强调奖的部分。并且在定出奖金池之后,不可轻易更改,无论是提高或降低。
其次,绩效管理的内容不能仅仅停留在口头上,如果没有真凭实据,不足以体现制度的威严,建议是拟定一份绩效合同,包含发约人、受约人、合同期限、考评内容、考评意见、双方签字确认栏,以及明确的奖罚措施,考核目标变更的履历单等等。
有保障的承诺,才让人安心的全力以赴。
绩效推行的时机
案例中,题主的公司是一个初创型企业,我想各方面的规范性有待完善,但是老板又想推行绩效管理,那么最好的搭配是与薪酬制度改革一并推行。
绩效最终也是跟薪酬挂钩,无论是扣钱还是奖钱,面对各种质疑的时候,任何解释都可以扣在薪酬制度改革上。
如果单单推行绩效管理,原来的固定薪资模式,会让员工产生一种,人力资源部门要来动自己的“蛋糕”了。一种保障的感觉受到威胁,随之而来的是抵触和敌对,这也是在推行绩效的巨大阻力。
所以,我认为推行绩效管理,要做到业务部分的认同是不够的,还需要引导他们参与进来,并且把用人部门的负责人推向绩效管理的核心圈。同时,HR需要不断加强和提示自己的专业,在用人部门决策之前,理清思路给出专业的意见。要不然得不到他们对HR专业性的认可,也就事倍功半了。
17楼 飞龙在天上
绩效合同 很好的启发 谢谢覃老师
16楼 張銘
谢谢分享
15楼 骆琪Cynthia
#赞赏# 赞同,绩效管理不为惩罚,为激励。
14楼 一鼻子灰
绩效推广的时机的确也是很重要的,这点要引起重视。每天进步一点儿,谢谢分享,学习了。
13楼 red wan
感谢分享!!!
12楼 wendyKevin
谢谢分享
11楼 elsa白白
谢谢分享
10楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 绩效管理必须要责任到头,而且时机的选择与管理的植入与薪酬一起是个好机会!谢谢漪澜老师分享!
9楼 寒熠
非人的人力资源管理,最后绩效面谈更需要部门负责人的参与。
8楼 快乐hannah
谢谢分享
7楼 去哪儿
谢谢分享
6楼 西湖风雨里
我们老板每次觉得绩效就是我一个人的事情。
5楼 乾元zZZ
#赞赏# 让我想起了联盟~
4楼 小东咯咯
绩效考核,从来都是绩效考核小组来做的,小组各个成员每个人的责任是不一样的,但是目标是一致的
3楼 烟火2017赵季珍
认同只是第一步,抓到老鼠的才是好猫。
2楼 山西HR阳阳
谢谢,受教了。对绩效管理的操作有了新的认识!
1楼 凌飒
绩效合同应该签约到哪一层次才合适?大多数公司往往只与公司管理层、部门负责人进行签约,管理层会向下施加压力,基层及一线员工不了解实情就会有抵抗情绪。面对这样的情况应该如何解决?是否可以继续向管理层下一层级再进行绩效合同签约?